Porter et l'avantage concurrentiel

en place ces outils et techniques d’analyse de la concurrence d’un marché, jusqu’à la prise de décision stratégique par l’entreprise, Porter s’est posé les questions suivantes :

Quels sont les éléments qui orientent la concurrence dans un secteur ?

Comment évoluera le secteur d’activité dont on fait partie ? Quelle attitude adopter face aux concurrents à long terme ? Quel est mon avantage concurrentiel ? Comment planifier la stratégie face aux concurrents ? Dans quels nouveaux secteurs l’entreprise peut-elle entrer ?

Nous répondrons à ces différentes problématiques grâce à l’étude de son principal ouvrage : « Choix stratégique et concurrence », 1982, mais également grâce à son ouvrage qui est un complément : « L’Avantage concurrentiel ».

Dans une première partie nous traiterons des différents instruments et techniques d’analyse à l’obtention d’un avantage concurrentiel, ensuite des différentes stratégies à adopter en fonction des grands types d’environnements sectoriels au maintien de cet avantage.

Partie 1 : Le cadre d’analyse général d’un secteur d’activité et de la concurrence, dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel

Dans cette première partie nous allons reprendre et définir les concepts et outils d’analyse structurelle de façon générale d’un secteur d’activité et de la concurrence, afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Le but de cette partie étant d’analyser les principales forces qui s’exercent dans un environnement concurrentiel et leurs conséquences stratégiques. Ce concept est largement traité dans la première partie de l’ouvrage de Porter qui reprend l’analyse des cinq forces concurrentielles présentes sur un secteur d’activité donné. Nous traiterons ensuite des trois catégories de choix stratégiques qui découlent de l’analyse structurelle et qui permettent de faire face à la concurrence à long terme. Enfin, nous inclurons la notion de chaine de valeur qui permet de cerner les forces et faiblesses de la firme, et qui va permettre notamment d’identifier quelles sont les activités qui contribuent à la création de valeur pour l’entreprise.

A- Analyse structurelle des secteurs

1) L’analyse des 5 forces concurrentielles de Porter

Cette figure représente les différentes forces concurrentielles dans un secteur qui détermineront à terme l’intensité de la concurrence au sein d’un même secteur. En effet l’intensité concurrentielle n’est pas la même dans le secteur du pétrole et la parfumerie (très faible) qu’elle est dans la pneumatique (très forte).

L’intensité de chaque force dépend d’un certain nombre de caractéristiques économiques et techniques du secteur. L’analyse de celles-ci permettra d’établir une rentabilité et influencera la formulation de la stratégie de l’entreprise dans le but d’améliorer sa situation face au concurrents, afin qu’elle soit la meilleure possible. Le dirigeant d’entreprise jouera donc sur ces forces concurrentielles.

2) Explications

La menace des nouveaux entrants :

Les nouveaux entrants sur le marché sont dotés de capacités nouvelles, veulent conquérir de nouvelles parts de marché, ils possèdent entre autre des ressources qui leur permettent d’arriver à leur fin. Ils créent sur le marché une menace car ils sont synonymes de changement pour ceux qui sont déjà sur le marché.

Mais cette menace de nouveaux arrivés sur un secteur donné va dépendre souvent des obstacles qu’ils vont rencontrer à l’entrée, mais également les réactions des concurrents existants auxquelles ils devront faire face.

La menace des nouveaux entrants est souvent faible.

On dénombre six facteurs principaux qui peuvent constituer des obstacles à l’entrée d’un nouveau concurrent : Les économies d’échelle (les effets à l’avantage des concurrents existants sur le marché), la différenciation des produits (l’avantage au concurrent existant, étant les premiers arrivés ce qui vaut l’avantage du pionnier, une meilleure image de marque, etc.), les besoins en capitaux (le fait que pour pénétrer un marché il faille effectuer de gros investissements : publicité, coût de couverture de stock, etc.), le coût de transfert (le fait de passer d’un fournisseur à un autre lors de la diversification de l’entreprise entrante, dans la formation, recyclage de la main d’œuvre), l’accès aux circuits de distribution (les circuits logiques et efficients sont souvent pris par les concurrents existants), les désavantages du coût indépendants de l’échelle de production (le fait, qu’il ait des brevets déjà en place pour la conception d’un produit, pour le propriétaire d’une technologie, l’’accès aux matières premières, les emplacements géographiques favorables aux concurrents déjà en place, les effets d’expérience), enfin la politique gouvernementale (obligation d’avoir une licence pour certains secteurs d’activité, le respect de normes, etc.)

L’intensité de la rivalité parmi les firmes existantes :

La rivalité entre les firmes existantes s’explique par la volonté de chacune à obtenir une position plus avantageuse que celle du concurrent. Ainsi dans ce secteur, les batailles de prix et publicitaires sont des éléments de différenciation et donc d’avantages pour les uns et désavantages pour les autres. Les batailles publicitaires semblent toutefois privilégiées pour se différencier et jouer sur la demande.

En effet, la bataille des prix tendrait à l’instabilité du marché et une perte de recettes pour presque l’ensemble des entreprises du secteur. On note alors une mutuelle dépendance entre les firmes.

La nature de l’intensité de la rivalité très forte (« belliqueuse », « acharnée ») entre certaines firmes relève de la relation entre un certain nombre de facteurs structurels, donc liée à la structure du secteur (ex : le fait d’être dans un secteur de croissance lente, transforme la concurrence en jeu de partage du marché pour les firmes en quête d’expansion ; ou encore des coûts fixes et de stockage importants vont conduire les entreprises du secteur à réduire au maximum leurs coûts pour être le plus compétitif possible (secteur du homard, produit chimique, papier aluminium))

L’intensité de la rivalité est forte si :

Le nombre de concurrents est fort, le taux de croissance de l'industrie est faible, les coûts fixes et les coûts de stockage sont forts, la différenciation des produits est faible, les coûts de changement (Switching costs) sont faibles, les barrières à la sortie sont fortes, les manœuvres stratégiques sont fortes.

La menace des produits substituts ou produits substituables :

L’idée sous-jacente est que dans un secteur donné tous les produits vendus sont des produits substituables. Donc au plus les substituts offrent une possibilité intéressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se heurtent les profits du secteur est résistant.

La menace des produits substituts est forte si :

La profitabilité de l'industrie des substituts est forte ou si le rapport qualité/prix des substituts est fort.

Le pouvoir de négociation des clients:

La principale influence des clients sur un marché s’illustre à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) déterminent la rentabilité du marché. Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Le pouvoir de négociation des clients est fort si :

La concentration relative des acheteurs par rapport aux vendeurs est forte, le volume des achats est fort, la différenciation des produits des fournisseurs est faible, la menace d'intégration en amont des acheteurs est forte, la connaissance des coûts du fournisseur est faible, les profits de l'acheteur sont faibles, la possibilité d'économiser sur les produits du fournisseur est faible, l'importance de la qualité des produits du fournisseur dans le produit final est faible, la part des achats au fournisseur dans le total des achats de l'acheteur est forte.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs:

La puissance du fournisseur se manifeste à travers sa capacité à déterminer le prix et les limites de l'approvisionnement. Les fournisseurs peuvent exercer leur puissance sur une entreprise, industrie, en augmentant des prix ou en réduisant la qualité des marchandises achetées et des services, réduisant ainsi la rentabilité. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à celle des clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort si :

La concentration relative des vendeurs par rapport aux acheteurs est faible, la disponibilité des produits substituts est faible, l'importance du client est faible, la différenciation des produits du fournisseur est forte, les coûts de changement de l'acheteur sont forts, la menace d'une

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