Cas Rhodia

paraissent. Consultants et gestionnaires d’entreprises s’aperçoivent que la gestion budgétisée n’est pas indispensable au fonctionnement de l’entreprise et qu’on peut bien gérer sans budget. C’est alors un nouveau défi et une expérience complètement novatrice dans la gestion d’entreprise qui commence.

Quelques firmes vont se lancer dans cette nouvelle vision et notamment l’année 1999 sera le point de départ de Rhodia, firme française qui décide avec son projet Springs, de fonctionner sans budget. Il sera rejoint plus tard par d’autres firmes qui prendront toutes, l’initiative de renoncer à la gestion classique pour envisager une nouvelle alternative de gestion. Ainsi est née la gestion sans budget appelée ‘Beyond budgeting’ chez les Anglo-saxons. Ce modèle est une sorte de tableau de bord prospectif qui a le mérite de créer des ruptures dans l'organisation, en déclinant des objectifs à tous niveaux et en facilitant leur suivi. Doit-on rompre avec la gestion classique? Est-ce que le modèle Beyond budgeting est adéquat à toutes les entreprises ?

Partie I : Limites des gestions budgétaires classiques

La gestion classique consiste à considérer le budget dans toutes les dimensions de l’entreprise. Cette gestion s’est révélée critiquable, car elle est synonyme de rigueur et de contraintes.

Un ‘seigneur’ nommé budget

Il faut noter qu’une fois définies et rédigées, les prévisions budgétaires font l’objet d’une vraie dévotion. Une grande idolâtrie entoure les prévisions chiffrées qui bénéficient de toute l’attention des managers, souvent au détriment du pilotage de l’entreprise et de la qualité des relations humaines. Si, par malheur, l’environnement du secteur devient plus instable cela rend les objectifs beaucoup plus laborieux, voire illusoires et a pour conséquence la démotivation des salariés. C’est alors avec grande déception que l’on s’aperçoit que l’outil qui bénéficie d’une grande priorité dans la gestion devient le principal instrument de démotivation générale.

Une gestion héritée de l’histoire

Il faut dire que les modèles de contrôles budgétaires en application dans les entreprises occidentales sont vieux de 80 ans. Ces modèles sont en fait la résultante des traditions centralisatrices de la révolution industrielle qui sont incompatibles aujourd’hui à un environnement assez complexe et en constante évolution. D’où la nécessité de les revoir et d’y trouver des alternatives.

Une coûteuse perte de temps

La gestion classique engendre une perte de temps dû à l’inefficacité et la lourdeur du processus. En effet après la détermination des objectifs de chaque unité de l’entreprise, les prévisions chiffrées remontent toute la hiérarchie où elles sont consolidées à chaque étage .Une fois arrivées au sommet de décision, celui-ci les jugeait viables ou non dans le dernier cas, le processus est repris en sens inverse pour révision. Toutes ces tractations infructueuses peuvent occuper les salariés pendant une bonne partie de leur temps. En outre, ledit document peut se révéler dépassé étant donné que pendant ces pertes de temps la situation des marchés et de l’environnement peut se muter. Par ailleurs, des moyens humains importants sont mobilisés pour la période budgétaire. On obtient souvent des résultats proches de ceux que l'on aurait pu avoir en extrapolant les tendances passées. Ces coûts d'élaboration ou de recherche d'informations pourraient être au moins en partie transférés vers d'autres tâches, parfois plus productives pour l'organisation concernée.

Le budget source de mésentente entre les services

Le budget peut être aussi source de mésentente entre les différents départements. En effet les budgets alloués à un département peuvent être fonction de son importance au sein de l’entreprise. Dans une optique de bonne gestion, il serait plus utile à l’entreprise de déterminer le taux de rentabilité des capitaux confiés à chaque responsable, pour déterminer si les montants affectés aux différents stades du processus de production sont bien générateurs de valeur ajoutée. Naturellement, cela suppose une autre approche des produits, conçus désormais comme agrégats d’activité qui consomment des ressources.

Taille de l’entreprise et gestion classique

Très souvent les entreprises de petite taille c’est-à-dire celles dont le chiffre d’affaires ne dépasse pas 5 millions d’euros n’ont pas recours à une gestion budgétisée. Ils connaissent par cœur la rentabilité liée à chacun de leurs produits ceci leur permet de se passer des lourdes contraintes budgétaires. Pour d’autres activités, liées à des cycles saisonniers ou qui impliquent des prestations sur mesure, l’établissement d’un budget est tout simplement impossible.

Des outils contestés

Le R.O.I ou retour sur investissement est un indicateur qui évalue le rapport entre le bénéfice d’exploitation et le total des actifs. Cet outil très utilisé dans la gestion budgétaire classique, malgré ces nombreux avantages a surtout encouragé les managers à négliger le long terme, à sous investir ou à n’investir que dans des projets à rentabilité immédiate. Ainsi, le R.O.I contribue à faire de l’entreprise un marché interne de capitaux ce qui revient à introduire un élément de spéculation, et donc d’incertitude, dans les organisations.

Partie II : La gestion sans budget

Les principes de la gestion sans budget

La gestion sans budget suppose une décentralisation du pouvoir, cela permet à l’entreprise de fonctionner avec un leadership décentralisé qui renforce l’autonomie dans la prise de décisions au niveau des directeurs de ligne, à travers cette décentralisation l’autocontrôle et la responsabilité personnelle s’instaurent, ce qui provoque une motivation et par la suite une productivité qui répond aux attentes des clients.

Ainsi, le modèle de la gestion sans budget donne à l’organisation de la cohérence et de l’harmonie, permettant la réalisation de ses objectifs. Cette performance est conduite par des éléments tels que: les stratégies innovatrices, coûts bas, clients fidèles rentables, et le reporting éthique. Cependant, ces quatre caractéristiques ne peuvent être efficaces qu’à condition que les personnes en première ligne aient de l’autonomie. Lorsque ces principes sont bien réunis, la résultante donne une organisation amincie, adaptative et éthique qui occupe la place du sommet de la hiérarchie du groupe.

Les préalables à la gestion sans budget

Avant d’implémenter la gestion sans budget dans l’organisation, les managers doivent définir de façon pertinente les différentes étapes afin d’assurer la bonne mise en place du nouveau changement.

Étape 1 : Processus adaptatif

Il faut tout d’abord définir des buts qui impliquent un dépassement des résultats antérieurs. Les responsables de chaque département doivent pouvoir librement fixer leurs objectifs en fonction des meilleures moyennes constatées dans leurs secteurs respectifs.

Dans le cas d’une grande organisation, cette définition d’objectifs pourra faire l’objet d’une compétition interne entre les différents départements.

Étape 2 : Convergence des différents objectifs

Étant donné que l’horizon du manager dont les initiatives stratégiques peuvent s’étendre sur une longue période ne correspond pas avec l’exercice comptable, le rôle du manager sera de définir ses objectifs en commun accord avec les équipes situées au niveau opérationnel afin que la stratégie du groupe soit bien comprise par tous et que chacun fonctionne dans un seul but : la création de valeur.

Étape 3 : Accès aux ressources au moment opportun

Permettre une décentralisation des responsabilités renforce le pouvoir de décisions des managers au niveau opérationnel. Cette démarche facilite l’accès aux ressources pour satisfaire plus rapidement les demandes de la clientèle, voire d’anticiper ses évolutions.

Étape 4 : Pilotage par indicateurs

Disposer de plusieurs indicateurs permet d’intervenir de manière efficace dans l’organisation. En effet, ce mode de gestion est moins rigide que la gestion classique qui se base sur une période fixe. Avoir plusieurs indicateurs permet de mieux cerner les risques, de mesurer l’implication et le savoir-faire des opérationnels, voire établir des normes de performances.

Avantages de la gestion sans budget

La gestion sans budget présente également plusieurs avantages qui ont aidé à améliorer la performance des entreprises concernées après leur passage à la gestion sans budget.

La rapidité :

L’entreprise utilisant la gestion sans budget fonctionne