Stratégie De L Entreprise

clés de succès de : L’industrie mondiale du vin et des Champagnes, la téléphonie mobile et la distribution alimentaire.

III) Les nouveaux concepts du conseil en stratégie : Au travers de l’intervention d’un « Senior Partner » de The Boston Consulting Group, nous explorerons les nouveaux concepts développés par ce cabinet.

IV) Des chefs d’entreprise face aux enjeux stratégiques : Au travers de l’intervention de trois chefs d’entreprise nous examinerons trois problématiques stratégiques différentes. Avec Xavier Fontanet, Président du Conseil d’Administration d’Essilor, nous verrons comment son groupe est devenu le leader mondial de son secteur. Avec Nonce Paolini, PDG de TF1, nous verrons comment il répond au défi de la mutation de son industrie. Enfin, nous espérons recevoir un autre Président d’une grande entreprise.

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OBJECTIF DES CONFERENCES

Développer votre aptitude à résoudre en groupe des cas de stratégie de l’entreprise :

Cet objectif sera atteint au travers de trois exercices complémentaires :

1)  La question d’actualité

2)  Les cas

3)  La recommandation stratégique

Les critères d’exigence de vos enseignants sont ceux de l’univers professionnel :

–  travail en groupe dans un calendrier précis,

–  exigence de prise de position,

–  présentations formelles.

Une charge de travail très importante, un besoin de coordination et d’organisation, mais un résultat prouvé depuis 20 ans de formation en stratégie adaptée aux besoins stratégiques des cabinets de conseil et des entreprises.

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RAPPEL DES PRINCIPAUX CONCEPTS DU COURS D’INTRODUCTION A LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE DU 1ER SEMESTRE

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LES PRINCIPALES QUESTIONS A VOUS POSER POUR REFLECHIR A L’ELABORATION DE LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE

Identifier les forces en présence •  Clients et rapport de force •  Fournisseurs et rapport de force •  Barrières à l’entrée et à la sortie •  Risques de substitutions •  Nature de la concurrence Evaluer la position stratégique de l’entreprise •  Position sur le marché •  Actifs stratégiques : -  R & D -  Production -  Marketing -  Commercial -  Ressources humaines -  Organisation -  Culture -  Structure financière -  Structure de coûts •  Rentabilité et pérennité

Définir le marché

Analyser les dynamiques

•  Produit •  Client •  Valeur ajoutée •  Aire géographique •  Distribution •  Volume •  Valeur unitaire •  Valeur globale

•  Croissance •  Cycle de vie •  Mutation technologique •  Segmentation •  Evolution des modes de distribution •  Evolution des attentes •  Identifications des chocs •  Risques •  Opportunités

•  Anticipation des ruptures •  Concurrents

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LES 5 FORCES DE PORTER ou modèle de Porter

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs

Concurrents du secteur

Pouvoir de négociation des clients

Fournisseurs

Rivalités entre les entreprises existantes Menace des produits ou services substituables

Clients

Substituts

Source : Competitive Strategy, Mickael Porter, 1980

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LE MODELE PORTER APPLIQUE

A L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE

(médicaments sur ordonnance)

OK

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des autorités sanitaires

• Grand:

- autorisation de mise sur le marché

- fixation du prix des médicaments

=

• Risque quasi-nul : coût de R&D très élevé. Durée de développement très long, donc barrières à l’entrée très élevées

OK

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

• Achat de molécules : commodités substituables

• Industrie chimique concentrée mais vendeuse de commodités.

Rivalité entres entreprises

OK

Pouvoir de négociation des médecins

• 

Faible quelque soit leur statut:

- leaders d’opinion: consultants des labos

- spécialistes: invités réguliers

- généralistes: démarchés par les visiteurs médicaux

OK

• Concurrence limitée à des rivalités par médicaments

• Aucun n’a intérêt à une guerre tarifaire

• Privilégient la protection des brevets

=

Pouvoir de négociation des patients

•  Avant les génériques, aucun pouvoir de négociation, doivent respecter la prescription du médecin.

•  Après : plus fort pouvoir, peuvent substituer un médicament prescrit par le médecin par sa version générique

Menace de substitutions

!

Pouvoir de négociation des pharmaciens

•  Jusqu’au milieu des années 90, aucun danger du à la protection des brevets

•  Depuis, menace des Génériques

(30 % moins chers) et encouragés par les autorités sanitaires

=

•  Avant les génériques, aucun pouvoir de négociation, doivent respecter la prescription du médecin.

•  Après : plus fort pouvoir, peuvent substituer un médicament prescrit par le médecin par sa version générique (meilleure marge)

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UNE ANALYSE SECTORIELLE SIMPLE PEUT PERMETTRE D’IDENTIFIER LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Que veulent les clients ?

Comment une entreprise peut-elle survivre à la concurrence ?

Analyse de la demande

 

Analyse de la concurrence

 

Qui sont mes clients ? Que veulent-ils ?

Quels sont les facteurs clés de la concurrence ? Quels sont les avantages de coûts/prix? Quel est le degré d’intensité concurrentielle ? Comment obtenir un avantage concurrentiel dans ce secteur ?

 

 

 

 

Identifier les facteurs clés de succès du secteur

Source : « Contemporary Strategy Analysis » Robert, M. Grant, 2008

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ILLUSTRATION : analyse des facteurs clés de succès  dans l’industrie de la mode textile

Analyse de la demande

 

Analyse de la concurrence

 

Diversité des goûts et des attentes en termes de tissus, de style,