Urbanisation

performance interne 23

1. La démarche d'Activity Based Costing (ABC) 23

3. L'approche Six Sigma 26

3. L'amélioration continue des processus selon la norme ISO 29

B. Optimiser les compétences internes 34

1. Les bénéfices d'une modélisation des compétences 34

2. Les étapes d'une modélisation des compétences : la méthode MKSM 35

3. La conduite d’un projet MKSM 36

4. Gestion des connaissances et modélisation des processus 41

C. La modélisation des processus pour améliorer le système d'information 41

1. Par une plus grande cohérence entre besoins métier et traduction informatique 41

2. Par une meilleure intégration entre processus 43

3. Par l'automatisation de certaines fonctions 44

III. Conclusion 47

Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom….49

Annexe 2 : Exemple de processus modélisé …………………………………………………50

Bibliographie………………………………………………………………………………...51

Etude de cas

1 Le contexte et l’environnement

Les années 90 auront été marquées par l’émergence de la téléphonie mobile et du formidable engouement qu’elle a suscité chez les consommateurs. En effet, la barre des 40 millions d’utilisateurs en France vient d’être franchie.

En 1994, le groupe fondé par Francis Bouygues en 1952 et spécialisé dans le BTP se lance dans l’aventure des télécommunications mobiles en étant désigné troisième opérateur après France Telecom (Orange) et Cegetel (SFR).

Sur ce marché très concurrentiel, Bouygues Telecom s'est rapidement développé en proposant tout d’abord des offres pour le Grand Public puis élargissant son panel au marché des entreprises. Ce marché est géré par la Direction Entreprise International & Roaming de Bouygues Telecom dont l’organisation est la suivante :

On peut remarquer l’existence de quatre directions commerciales.

➢ La première s’occupe du marché des Grands Comptes c’est-à-dire les entreprises de plus de 1000 salariés. Les commerciaux Grands Comptes ont en charge l’animation d’un portefeuille de client/prospect (réponse aux appels d’offres, référencement…).

➢ La deuxième direction commerciale est spécialisée dans la vente de produits DATA (utilisant le GPRS) via un réseau de partenaires appelés VARs (Value Added Receilers)

➢ Les deux autres directions commerciales s’intéressent quant à elles aux autres clients de Bouygues Telecom Entreprise et ce via un réseau de commerciaux Vente Directe ( salariés de Bouygues Telecom) et un réseau de distributeurs Vente Indirecte.

.

Les autres directions viennent en support à l’activité commerciale de Bouygues Telecom.

La Direction Développement et Process dans laquelle j’ai effectué mon stage joue le rôle de maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD).

Le service est constitué d’une vingtaine de personnes qui ont en charge de rendre possible la commercialisation des offres en provenance du Marketing que ce soit au niveau des systèmes d’information ou au niveau organisationnel.

Lorsqu’une offre est conçue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction Développement et Process y est affecté en fonction de ses compétences spécifiques :

➢ CRM (Customer Relationship Management – Relation Clientèle)

➢ VOIX

➢ DATA

Le chef de projet peut alors faire appel à un gestionnaire processus afin de l’aider sur les aspects organisationnels.

Le rôle des gestionnaires processus est d’apporter leur expertise sur les modifications organisationnelles induites par la mise en place de nouvelles offres. Il peut s’agir de l’apparition de nouveaux flux d’informations entre les services, de la mise en place de cellules spécifiques au service clientèle, de la modification des contrats de service, de la mise en œuvre de nouvelles relations avec les distributeurs…

Pour aider les gestionnaires processus, il s’est avéré nécessaire de cartographier et de modéliser l’ensemble des processus de la Direction Entreprise International et Roaming. D’une part, il est apparu important de connaître tous les processus existant au sein de Bouygues Telecom Entreprise afin de pouvoir les réutiliser (ou du moins en partie) lors de la création d’une nouvelle offre.

D’autre part, une cartographie précise et exhaustive est un outil qui favorise la communication avec les différents utilisateurs des processus.

Dans la suite du document, je me suis attaché à présenter par étapes un exemple de modélisation de processus en me basant sur un processus de prise de commande. C’est cette démarche que j’ai adoptée pour modéliser les processus de la Direction Entreprise.

Un exemplaire complet du processus « Créer une commande pour un client en Vente Indirecte » se trouvent en annexe 2.

Cette étude se poursuit par la présentation des différentes raisons qui expliquent la volonté des entreprises de maîtriser leurs processus. Nous essaierons de montrer tout l’intérêt qu’un management par les processus procure pour une entreprise notamment une société de service.

Cas pratique d’une modélisation de processus

Comprendre ce qu’est un processus et son cycle de vie

Processus : collaboration de traitements élémentaires pour atteindre un objectif donné

Processus informatique : collaboration de traitements informatiques élémentaires pour délivrer un résultat d’exécution

Processus métier (business process) : collaboration d’activités élémentaires selon une chaîne de valeur pour délivrer un produit ou un service

Les processus informatiques traduisent l’automatisation des règles de gestion. Ils traitent les flux de données selon les règles de gestion du métier, par coopération de programmes ou de composants.

Les processus métier traduisent la coopération des postes de travail selon la stratégie et les règles d’organisation de l’entreprise. Un processus métier traite des flux de toute nature par coopération de postes de travail selon les règles d’affectation des activités aux acteurs de l’entreprise. Pour réaliser une activité, un poste de travail utilise des ressources informatiques (une transaction ou un processus informatique).

Déclenché par une sollicitation externe, un processus génère un produit de sortie, destiné à satisfaire et à fidéliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Chaque activité du processus apporte de la valeur ajoutée sur le composant métier qui devient en sortie de chaîne le produit/service délivré au client.

Lorsqu’on veut entreprendre une modélisation des processus de l’entreprise, il faut la concevoir comme « orientée clients ». En effet, la modélisation des processus permet de décrire les activités de l’entreprise en fonction des produits/services qu’elle apporte à ses clients et non en fonction de son organisation interne.

La vie d’un processus s’articule autour de 5 étapes :

▪ L’expression de besoin du processus

▪ La modélisation du processus

▪ La contractualisation du processus

▪ Le déploiement du processus

▪ L’optimisation du processus