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Audit Social

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Catégorie: Sante et Culture

Soumis par: Amarante 19 mars 2012

Mots: 56258 | Pages: 226

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U.S. or applicable copyright law.

eISBN:9782212540253; Igalens, Jacques.; Peretti, Jean-Marie. : Audit social Account: -270150750

Jacques Igalens Jean-Marie Peretti

Audit social

Meilleures pratiques, méthodes, outils

Jean-Luc Vachette, coauteur, en 1984, du premier ouvrage paru en français sous le titre Audit social nous a quittés. Nous lui dédions le présent ouvrage.

Copyright © 2008. Eyrolles, Ed. d'Organisation All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.

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Avant-propos

Cet ouvrage souhaite contribuer au développement de l’utilisation de l’audit social dans les entreprises et les organisations pour répondre à des besoins croissants. Destiné aux praticiens et aux étudiants concernés par les enjeux de l’audit social et désireux de connaître ses démarches, domaines, outils et applications, Audit social est le fruit des échanges entre toutes les parties prenantes intéressées par cette discipline promise à d’importants développements, sous la double influence de la croissance de la demande et de la professionnalisation de l’offre.

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En 2007, l’IAS (Institut international de l’audit social) a fêté ses 25 ans. Comme chaque année, les 8e Universités de printemps (Moscou, mai 2007) et 25e Universités d’été (Paris, septembre 2007) de l’audit social ont permis à des centaines de participants d’échanger autour des enjeux et des pratiques de l’audit social. Les rencontres organisées durant ces vingt-cinq années par l’IAS en France, au Maroc, en Algérie, en Tunisie, au Sénégal, en Syrie, au Liban, en Russie ou au Luxembourg ont rassemblé plus de 5 000 participants. Les actes publiés ont réuni plus de 1 000 communications. Ces chiffres reflètent l’intérêt croissant que suscite l’audit social en France et au niveau international. Nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribué à l’élaboration de cet ouvrage, et en particulier les membres de l’IAS : son fondateur, Raymond Vatier ; ses anciens présidents et vice-présidents, Pierre Candau, Georges Egg, Michel Joras, Zahir Yanat ; son bureau actuel, Louis Forget, Roger-Pierre Hermont, Martine Combemale, Martine de la Codre, Corinne Forassaco, Sylvie Brunet, Véronique Zardet, Catherine Voynnet-Fourboul, François Mancy, Alain Meignant, Hubert Landier, Pierre Louart, François Silva, Luc Boyer, Christian Goux et Thierry WiedemanGoiran. Nous tenons également à remercier Christiane Deshais qui assure le secrétariat de l’IAS. Les organisateurs, les intervenants, les communicants et les participants des trente-trois universités de l’audit social ont fortement contribué à la qualité des échanges sur l’audit social, nourrissant ainsi cet ouvrage.

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Nous avons beaucoup de plaisir à échanger sur le thème de l’audit social avec les membres de l’ANDRH, de l’ADERSE, de l’ISEOR, de l’AGRH, du RIODD et, bien sûr, du CCIAS. Notre reconnaissance s’exprime également à l’égard de nos amis des associations professionnelles et des groupes de travail qui, dans différents pays, ont contribué au développement de l’audit social ainsi qu’à la professionnalisation des auditeurs, et tout particulièrement à Mohamed Ennaceur et l’équipe de l’IAS Tunisie, Roger Melmer, Carlo Frising et l’équipe de l’IAS Luxembourg, Yassine Foudad et l’IAS Algérie, Élie Basbous et le CLERH Liban, l’équipe de l’IAS Maroc, Essaid Bellal et Abdelilah Jennane de l’IRH Maroc, Youri Popov et l’IAS Russie.

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Sommaire

Avant-propos Introduction Chapitre 1

...........................................................................................................................................................................................................

5 9

...............................................................................................................................................................................................................

Audit social : définitions, démarche et outils

......................................................................................

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1. À l’origine de l’audit social .................................................................................................................................................... 2. Diversité des pratiques d’audit social ....................................................................................................................... Les pratiques d’audit social dans le cadre de la certification ....................................................................... Les pratiques d’audit social hors du cadre de la certification ...................................................................... 3. Définition et démarche de l’audit social .............................................................................................................. Définition de l’audit social .............................................................................................................................................................. Démarche de l’auditeur social .................................................................................................................................................... 4. Les outils d’audit social .............................................................................................................................................................. Les outils utilisés en amont de la mission ....................................................................................................................... Les outils utilisés pendant la mission ...................................................................................................................................

13 14 16 16 28 36 36 39 53 53 58

Chapitre 2

Les audits de la GRH

...........................................................................................................................................................................

1. Les audits de la fonction RH .............................................................................................................................................. L’audit de la gestion administrative du personnel ................................................................................................. L’audit des autres missions de la FRH .............................................................................................................................. 2. Les audits des process RH ..................................................................................................................................................... L’audit de la gestion de l’emploi ............................................................................................................................................... L’audit de la gestion des rémunérations .......................................................................................................................... 3. Audit de la performance RH .............................................................................................................................................. Les audits de conduite du changement ............................................................................................................................. Les audits de cohérence et d’alignement stratégique ..........................................................................................

63 64 64 70 73 73 78 88 88 89

Chapitre 3

Les audits de la RSE

.............................................................................................................................................................................. 93 1. Deux cas de RSE ................................................................................................................................................................................ 95 Le cas de la société Nike .................................................................................................................................................................. 96 Le cas de Carrefour, un partenariat ONG/entreprise ................................................................................. 101

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2. L’audit des engagements en matière de RSE ............................................................................................ 105 Le recensement des textes .......................................................................................................................................................... 105 L’inventaire des risques ................................................................................................................................................................. 109 3. L’audit des politiques et des process de RSE ............................................................................................ 110 Définition des processus RSE ................................................................................................................................................... 110 L’audit des résultats de la RSE ............................................................................................................................................... 112 4. Audit social et notation extra-financière ......................................................................................................... 130 L’investissement socialement responsable ................................................................................................................... 130 Les agences de notation extra-financière .................................................................................................................... 131

Chapitre 4

Les auditeurs sociaux

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...................................................................................................................................................................... 137 1. Le monde des auditeurs sociaux .............................................................................................................................. 137 Auditeur interne ou externe ? ................................................................................................................................................. 137 Auditeur spécialisé ou généraliste du social ? ......................................................................................................... 138 Auditeur social à titre principal ou annexe ? .......................................................................................................... 141 2. Compétence et formation ................................................................................................................................................. 142 Le référentiel des compétences ............................................................................................................................................... 143 Le référentiel de l’audit social .................................................................................................................................................. 144 La formation des auditeurs ........................................................................................................................................................ 147 3. Certification, déontologie et organisation professionnelle ....................................................... 149 Code de déontologie .......................................................................................................................................................................... 149 Certification des auditeurs sociaux .................................................................................................................................... 150 L’IAS (Institut international de l’audit social) ......................................................................................................... 150 4. Une professionnalisation à développer ............................................................................................................. 151

Conclusion

...........................................................................................................................................................................................................

153 157 159

Bibliographie Index

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Introduction

Il y a vingt-cinq ans, lorsqu’est né l’Institut international de l’audit social (IAS), la société française était encore sous le choc de 1981, c’est-à-dire de l’arrivée de la gauche au pouvoir. Pour certains, il s’agissait du « passage de l’ombre à la lumière » ; pour d’autres, c’était exactement l’inverse. Les salariés réclamaient davantage de droits dans l’entreprise, c’était l’application des lois Auroux dont l’objectif était de « promouvoir la démocratie économique fondée sur de nouvelles relations de travail ».

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Il y a vingt-cinq ans, les auteurs de ce livre (tous deux professeurs de GRH) remplissaient les amphis en abordant les grandes idéologies, et les vidaient lorsque, par inadvertance, ils traitaient de problèmes éthiques. Aujourd’hui c’est l’inverse : l’idéologie ennuie et l’éthique passionne. Il y a vingt-cinq ans, la gestion des relations avec les partenaires sociaux occupait souvent plus de place dans l’agenda du DRH que la recherche de performance. La dimension dite « stratégique » de la GRH apparaissait à peine et se réduisait souvent au désir (légitime) des DRH de siéger dans les conseils de direction afin de pouvoir participer à la prise de décision. Il y a vingt-cinq ans, le thème des rémunérations était déjà très important, mais il s’agissait alors, le plus souvent, de lutter contre les effets pervers du « rattrapage » lié à l’inflation et de transformer, chaque fois que cela était possible, les augmentations « à l’ancienneté » par des augmentations « au mérite ». L’intéressement de 1959 qui avait somnolé jusque-là se mit à se développer, et 7 000 contrats furent signés en 1989. Mais pour les DRH qui ont vécu cette époque, le souvenir plus douloureux consiste certainement à voir se succéder les plans sociaux après la première guerre du Golfe : en 1990 commence le « blues du DRH »… Bien évidemment, l’audit social porte la trace de ces changements. L’audit social de 2008 n’est plus celui de 1984 : les préoccupations, les pressions qui pèsent sur les directions générales et les DRH ne sont plus les mêmes.

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Aujourd’hui, l’entreprise évolue dans un contexte mondialisé, elle peut être actrice ou simplement spectatrice de cette mondialisation, mais elle ne peut l’ignorer. L’ANDCP, devenue l’ANDRH1, considère que « jamais les DRH et leur entreprise n’ont été soumis à autant de bouleversements qu’au cours des dix dernières années. Économiques, géographiques, démographiques, technologiques, les mutations s’accélèrent et elles sont profondes. » 2 Quel est le changement le plus difficile pour le DRH ? Probablement celui qui consiste à être de façon permanente « sous pression », car il ne s’agit plus simplement d’appliquer des process tels que ceux de l’acquisition de RH, de l’évaluation ou de la rémunération. Il faut en permanence « contribuer » : contribuer à l’atteinte des objectifs opérationnels en devenant business partner, contribuer au résultat opérationnel par un reengineering permanent allant jusqu’à l’outsourcing ou l’off-shoring, contribuer à la préparation de l’avenir en devenant agent de changement, en cherchant tout ce qui peut rendre l’organisation (et l’emploi) flexible(s), mais sans pour autant perdre la substance même des métiers. Le DRH idéal ne coûte presque rien – et en tout cas pas plus que les benchmarks internationaux –, en revanche il délivre des prestations « word class » aux opérationnels, il prépare l’avenir sans sacrifier le présent, il est garant de l’équité, de la diversité, de la responsabilité sociale de l’entreprise. Il n’est pas indispensable – mais on apprécie également – qu’il garde le sourire… Dans ce nouveau contexte, l’audit social s’est profondément renouvelé. En 1984, nous étions encore sous le charme de la loi qui avait rendu obligatoire la production du bilan social, et l’approche par les indicateurs semblait alors la voie royale. Aujourd’hui, s’il est encore question d’indicateurs, il ne s’agit plus des mêmes : la Global Reporting Initiative ou d’autres référentiels issus de démarches normalisatrices ont pris le relais. Les sujets d’audit ont également changé, et parfois même, les clients de l’audit social sont différents. Certes, de grands classiques demeurent : les audits du type « climat social », « aménagement du temps de travail », « compétitivité des rémunérations », « recrutement » sont toujours demandés. D’autres déclinent, notamment les « audits de culture », tandis que l’on voit apparaître, avec la montée en puissance du thème de la responsabilité sociale de l’entreprise, les audits de la chaîne de sous-traitance en particulier.

1. 2. Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel, devenue ANDRH (Association nationale des directeurs des ressources humaines) en 2007. « De l’ANDCP à l’ANDRH », Personnel, n°480 spécial 60e anniversaire.

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Introduction 11

Les clients sont toujours principalement les directions générales, et plus rarement les DRH, mais d’autres cas se développent. Dans le cadre de la notation extra-financière, l’agence Vigeo propose des notations qualifiées de « sollicitées » qui sont des audits sociaux, tandis que la multiplication des opérations de fusion-acquisition provoque des audits sociaux particuliers, qui parfois ne disent pas leur nom de peur d’effrayer les équipes en place. Dans certains pays, les syndicats peuvent déclencher des audits sociaux, notamment concernant l’emploi ou les conditions de travail. De tous ces changements, le présent ouvrage essaie de rendre compte et il est pour cela structuré en quatre chapitres. Dans un premier chapitre, intitulé « Audit Social : définitions, démarche et outils », la diversité des pratiques contemporaines est présentée, la démarche de l’auditeur social est ensuite détaillée, et de nombreux exemples d’outils et de méthodes sont envisagés. Dans un deuxième chapitre, « Les audits de la GRH », les audits de la fonction RH, des process RH et de la performance RH sont tour à tour exposés.

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Dans un troisième chapitre, intitulé « Les audits de la RSE », deux cas sont présentés, Nike et Carrefour, puis nous abordons l’audit de la RSE aux trois niveaux suivants (engagements, process et résultats) ainsi que dans le cadre de la notation extra-financière. Enfin, nous dressons dans le dernier chapitre un tableau du monde des auditeurs sociaux.

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Chapitre 1

Audit social : définitions, démarche et outils

Vingt-cinq ans après ses débuts, où en est l’audit social ?

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Sur Yahoo, une recherche à partir de l’intitulé « audit social » fournit comme premier site asiainspection.fr, qui propose n’importe où en Chine des audits sociaux effectués selon la norme SA 8000 ou toutes autres exigences désirées, et ce pour 650 dollars. Une seule précision figure : « Si l’usine emploie plus de cinq cents personnes, il faudra compter deux homme/jour ». L’inscription du client s’effectue en ligne, il remplit un questionnaire succinct concernant les usines qu’il souhaite faire auditer, et reçoit un rapport d’audit dont un modèle figure également en ligne. Il est précisé que ce cabinet d’audit créé en 1997 à Hong Kong a reçu le prix PME-Chine 2006 de la Chambre de commerce et d’industrie française en Chine... Cet exemple illustre à la fois l’actualité et les dérives de l’audit social à l’heure de la mondialisation. L’audit social bénéficie depuis le début du nouveau siècle d’une demande importante dans le cadre de la relation entre des clients, commerçants et industriels du Nord d’une part, et des fournisseurs ou sous-traitants du Sud d’autre part. Il s’agit pour l’essentiel de contrôler le respect des principes fondamentaux de l’Organisation internationale du travail (OIT), auxquels s’ajoutent d’autres exigences en fonction des désirs du donneur d’ordre. Comme on le voit à travers asiainspection.fr, ce type d’audit est souvent

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14 AUDIT SOCIAL très court et mobilise peu de moyens. De nombreuses ONG en dénoncent souvent le caractère superficiel, mais c’est cependant devenu la pratique la plus fréquente, sous l’appellation américaine de « social audit ». Le respect d’un socle de droits de l’Homme et de droits du travail correspond à une demande de consommateurs occidentaux, ainsi qu’à l’exigence de certains industriels. Les premiers sont poussés par des considérations morales, ils ne veulent pas que les produits achetés aient été réalisés par des enfants non scolarisés ou dans des conditions de travail dégradées. Les seconds voient le respect d’une « clause sociale » dans les échanges internationaux comme un moyen de résister à la concurrence des pays à bas salaires. Pour ces raisons, la pratique de l’audit social dans la chaîne d’approvisionnement et de sous-traitance devrait encore s’intensifier dans les prochaines années. Il n’est pas interdit d’espérer qu’elle s’améliore également, car elle n’offre pas aujourd’hui toutes les garanties qu’on est en droit d’attendre d’un audit social réalisé dans les « règles de l’art ».

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Après avoir dans une première section replacé l’audit social dans un contexte historique, nous envisagerons la diversité des pratiques contemporaines d’audit social (section 2), nous proposerons une définition et, en dépit de cette diversité, nous caractériserons la démarche de l’auditeur social (section 3), puis nous développerons des exemples d’outils et de méthodes (section 4).

1. À l’origine de l’audit social

Bien que discipline récente, l’audit social a connu une sensible évolution depuis son origine. En tant que déclinaison particulière de l’audit opérationnel, l’audit social présente une grande similarité avec les autres branches de l’audit, informatique, logistique, achats, etc. Par cette première approche, l’audit social est contemporain de la montée en puissance des missions d’audit dont on peut dater les origines au début des années cinquante. En France, l’audit social a également une seconde origine, plus récente. Il s’agit des travaux qui, dans les années soixante-dix, eurent pour objectif de réformer l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la présentation annuelle du bilan social. À partir de cette loi, nombre d’entreprises s’essayèrent à planifier la dimension sociale de leur activité, et l’audit social trouva sa place dans ce cycle.

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Aussi, Raymond Vatier crée en 1982 l’Institut international de l’audit social (IAS). À l’occasion du vingtième anniversaire de cet institut, il s’exprimait ainsi : « Je ne soupçonnais pas en 1982, au départ de l’IAS, tout ce que la réflexion poursuivie sur le concept d’audit social allait nous apporter. Pour ma part, comme ingénieur, j’ai été formé dans une logique d’efficacité et de productivité. Ces préoccupations d’efficacité et de productivité ne concernaient que le seul processus de production. Avec l’ANDCP1, nous avons commencé à dire que les questions de personnel ne pouvaient pas se traiter uniquement avec les bonnes intentions des uns, laissant à d’autres le soin de prendre des décisions empiriques, au nom de leur expérience et en fonction des contraintes du moment. Nous voulions faire apparaître le caractère professionnel de la fonction personnel. Nous avons alors rencontré l’ironie condescendante de certains. On nous trouvait prétentieux. Il fallait aussi souvent faire face à l’obstruction de la maîtrise. De leur côté, les directions générales imaginaient rarement avoir besoin d’un directeur du personnel pour leur comité de direction. Les hommes du personnel existaient cependant. Ils recevaient les délégués du personnel, on leur demandait de faire respecter la discipline et d’assurer la paix sociale, c’est-à-dire d’éviter les conflits. On leur demandait aussi d’appliquer la réglementation du travail et, éventuellement, de faire respecter des barèmes de salaires et de primes. Qu’auraient-ils pu apporter dans une réunion de direction, où l’on discutait du lancement d’un nouveau modèle, de la mise en place de nouvelles machines, ou du transfert d’une production à la sous-traitance ? On s’est mis à poser une série de questions : – Pourquoi y a t-il moins de rebuts ici que là ? – Pourquoi l’absentéisme ou le turn-over est-il plus important à l’usine A qu’à l’usine B ? – Qu’est-ce qu’un bon ou un mauvais climat social ? – Pourquoi les secrétariats sont-ils rebelles aux nouvelles méthodes ? – Est-il vrai que la formation pourrait rapporter plus ? – Pourquoi les délais ne sont jamais respectés dans tel service ? Et nous avons fait deux découvertes : – la gestion d’entreprise forme un tout, il ne peut y avoir de gestion cloisonnée. Le pilotage de l’entreprise prend en compte aussi bien les données commerciales que les faits sociologiques, les évolutions technologiques et la situation de la concurrence ;

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1.

Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel (devenue ANDRH en 2007), dont Raymond Vatier était président. Raymond Vatier a été également directeur fondateur du CESI et président de l’institut Entreprise et Personnel.

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– en matière de personnel comme en tout autre, on a besoin de se donner des objectifs, de les traduire en décisions et d’en vérifier la réalité d’application par la consultation d’indicateurs de résultats. Pour tout cela, il fallait des auditeurs. Oui, il fallait disposer d’auditeurs, c’est-àdire des hommes et des femmes, dotés de compétences et d’une solide méthodologie d’observation. Des auditeurs attentifs aux réalités, qui écoutent pour entendre, regardent pour voir et mesurent pour comprendre. » (Vatier, 2002.) Deux ans plus tard, en 1984, paraissait le premier ouvrage francophone consacré à l’audit social. Dans l’introduction, les auteurs écrivaient : « L’audit social apparaît aujourd’hui comme une discipline nouvelle promise à d’importants développements sous la double influence de : – l’intérêt croissant accordé à la dimension sociale de la gestion des entreprises et des organisations ; – l’essor considérable de l’audit et le souci d’appliquer au domaine social la démarche et les outils qui en ont assuré le succès. » (Peretti et Vachette, 1984.)

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2. Diversité des pratiques d’audit social

Pour mieux appréhender la diversité des pratiques d’audit social, il convient de préciser la nature des demandes que ces pratiques s’efforcent de satisfaire. La première d’entre elles, en nombre de missions réalisées, concerne la certification selon un référentiel normatif, les suivantes se déroulent en dehors des procédures de certification et nous les étudierons à partir de deux dimensions, horizontale et verticale.

Les pratiques d’audit social dans le cadre de la certification

Les économies des pays industrialisés sont confrontées à une profonde évolution : le passage de l’ère où prévalaient confiance et réputation à celle où il est nécessaire pour vendre d’apporter la preuve factuelle de la qualité de ses produits, de son organisation ou de l’information diffusée aux tiers. Cette mutation se traduit par l’émergence de clauses d’assurance de la qualité, de normes ou de codes d’éthique. La question des moyens dont disposent les clients pour apprécier la qualité des produits ou services qui leur sont offerts revêt une importance considérable. Il appartient à l’entreprise de donner confiance dans le fait qu’un certain nombre d’engagements seront tenus, et d’émettre des signaux perceptibles par les

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Audit social : définitions, démarche et outils 17

utilisateurs. C’est pour cette raison que des systèmes essentiellement privés de certification de produits, de processus, de style de management, de personnes se sont développés. Ils permettent de garantir, le plus souvent par l’intermédiaire d’un organisme tiers, qu’un produit, un procédé de fabrication, ou une prestation de service présentent les caractéristiques attendues. En France, en vertu des articles L. 115-21 et suivants du code de la consommation, et selon la définition de la DGCCRF1, un label ou une certification est un signe d’identification de la qualité répondant à un ensemble de critères qualitatifs définis dans un cahier des charges et contrôlés par un organisme tiers indépendant de l’entreprise, lequel doit être déclaré auprès des pouvoirs publics s’il s’agit de produits ou services non alimentaires2, et agréé par ceux-ci s’il s’agit de produits agricoles et denrées alimentaires. « La certification est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un service, un système qualité, un organisme est conforme à des exigences spécifiées. » (Couret et al., 1995.)

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Dans son principe, la certification repose sur l’action conjointe de nombreux acteurs : – l’acteur qui a créé les normes ou les spécifications (par exemple un code de conduite) qui serviront de référentiels ; – l’entité qui effectue l’audit et présente un rapport d’audit ; – l’organisme qui attribue la certification ; – l’institution qui accrédite les organismes certificateurs.

Les acteurs qui créent les normes ou les référentiels de certification

Une norme est un document de référence qui apporte des réponses à des questions techniques, commerciales, sociales que se posent de façon répétée les acteurs, sur des produits, des biens d’équipement ou des services. Elle est élaborée en consensus par l’ensemble des acteurs d’un marché (producteurs, utilisateurs, laboratoires, pouvoirs publics, consommateurs…). Une norme est d’application volontaire et contractuelle. Dans certains cas, notamment les domaines liés à la sécurité et les conditions liées aux marchés publics, elle peut être rendue obligatoire (Igalens et Penan, 1994). Les acteurs qui créent les normes ou les labels sont très nombreux. De plus, en dehors des normes sociales proprement dites, il existe des référentiels plus larges qui comportent une dimension sociale. Nous présentons deux États, la France et

1. 2. Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes. Code de la consommation art. 115-28.

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la Belgique puis des organismes normalisateurs tels qu’ISO ou l’Afnor, mais aussi l’OIT, SAI (Social Accountability International), IiP (Investor in People), les entreprises elles-mêmes ou encore les syndicats.

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Les États ◗ La France a créé le label « égalité professionnelle ». Les entreprises doivent apporter la preuve qu’elles ont mené des actions dans les domaines suivants : – information et sensibilisation à la mixité et à l’égalité des dirigeants, des salariés ainsi que de leurs représentants ; – opérations de communication interne adaptées à la taille de l’entreprise, pour promouvoir la mixité et l’égalité ; – signature d’un accord d’entreprise dans le domaine de l’égalité professionnelle ; – actions menées pour renforcer l’égalité d’accès des femmes et des hommes à la formation professionnelle continue ; – analyse des indicateurs relatifs aux conditions générales d’emploi et de formation des hommes et des femmes dans l’entreprise afin d’établir des indicateurs de progression ; – politique tendant à la mixité dans les instances de décision (comité de direction, exécutif, stratégique) ; – actions permettant une articulation de la vie professionnelle et de la vie familiale (aménagement des horaires, conditions de travail, congés parentaux, etc.).

AXA, EDF, Cetelem, EADS France, PSA, Eurocopter, La Poste, LCL figurent parmi les entreprises labellisées. L’expérience montre que la nécessité d’avoir signé un accord a été un frein pour certaines entreprises candidates.

La Belgique a innové en créant un « label social ». Il s’agit d’un outil offert aux entreprises et aux consommateurs soucieux de promouvoir l’application des droits fondamentaux du travail, c’est-à-dire de huit conventions de l’OIT qui seront évoquées ci-dessous. Le premier label social a été décerné à Randstad Belgium, « intermédiaire offrant des solutions de travail flexibles ». Randstad est également la première entreprise belge à avoir obtenu le certificat SA 8000 de Social Accountability International.

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Audit social : définitions, démarche et outils 19 Selon Randstad, le label social « comporte un avantage concurrentiel, qui n’est pas limité à la notoriété de la marque, mais qui est aussi lié à la prise de conscience croissante de l’éthique d’entreprise et au fait que les marchés publics, tant européens que nationaux, intègrent de plus en plus des clauses éthiques ». Randstad énonce également comme avantage « la garantie de qualité pour toutes les entreprises associées à ses activités ». En outre, le label social encourage le partage des valeurs internes et externes de l’entreprise. En d’autres termes, le label social stimule la motivation des travailleurs et le fait qu’ils s’identifient avec l’entreprise. Randstad estime que les certificats sociaux ont en tout cas produit un progrès tangible, mentionné dans leur rapport social. Mais, en dépit de ce point de vue, force est de constater que l’exemple de Randstad a été peu suivi. L’une des raisons de ce demi-échec est l’ambition même du label qui couvre toutes les entreprises de la chaîne de production, des matières premières jusqu’au produit fini.

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ISO (International Standardization Organization) Le plus connu des référentiels normatifs est celui de la qualité, c’est-à-dire la norme ISO 9001 (2000). Cette norme, qui sert de base à la certification qualité, a connu de profondes évolutions entre la version de 1994 et celle de 2000. Les versions antérieures à 2000 étaient basées sur le principe selon lequel « on définit par écrit ce que l’on doit faire, et on fait ce que l’on a écrit ». Cela a conduit à des systèmes qualité très « administratifs », avec énormément de documents. La version 2000 se situe dans une approche dans laquelle « on définit le niveau de qualification (ou de compétence) nécessaire pour tenir un poste, et on s’assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si nécessaire, on met en œuvre des formations ». Cette analyse doit être régulièrement renouvelée.

Pour caricaturer, et en poussant les choses à l’extrême, il aurait fallu avec les anciennes versions rédiger un mode opératoire pour l’électricien devant changer un fusible. Avec la version 2000 on définira, par exemple, qu’il faut pour tenir ce poste un diplôme professionnel d’électricité ou 5 ans d’expérience dans un poste d’électricien. Toute personne satisfaisant à cette exigence ayant la compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d’écrire un mode opératoire, rédiger un rappel sécurité suffit. Il faut néanmoins démontrer que cet électricien a la compétence requise et sait la garder dans le temps. ISO 9001 (2000) est fondée sur les huit principes suivant : 1. l’écoute client ; 2. le leadership ;

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3. l’implication du personnel ; 4. l’approche processus ; 5. le management par approche système ; 6. l’amélioration continue ; 7. l’approche factuelle pour la prise de décision ; 8. la relation avec les fournisseurs. La dimension sociale est concernée par les principes 2, 3, 4 (pour les processus de GRH), 6 et 7. Il est donc évident que le travail d’audit du système de gestion de la qualité doit intégrer dans une large mesure l’audit social.

Afnor (Association française de normalisation) Afnor est l’opérateur central du système français de normalisation qui associe les experts, les bureaux de normalisation et les pouvoirs publics. Afnor a reçu pour cela des pouvoirs publics une mission d’intérêt général, fixée par le décret du 26 janvier 1984.

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En tant qu’animateur central du système de normalisation, Afnor recense les besoins en normalisation, élabore les stratégies normatives, coordonne et oriente l’activité des bureaux de normalisation, veille à ce que toutes les parties intéressées soient représentées dans les commissions de normalisation, organise les enquêtes publiques, homologue les normes et promeut les positions françaises aux niveaux européen et international.

OIT (Organisation internationale du travail) L’OIT est à l’origine d’un référentiel normatif dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail – ILO-OSH (2001) – ainsi que des conventions qui, sans être de véritables référentiels, sont souvent reprises par des normes privées ou des chartes d’entreprises. ◗ Norme ILO-OSH (2001). Cette norme prévoit que des dispositions doivent être prises pour effectuer des audits périodiques en vue de déterminer si le système de gestion de la sécurité et de la santé au travail, ainsi que ses éléments, protègent de façon adéquate et efficace la sécurité et la santé des travailleurs et préviennent les incidents. Elle stipule qu’il convient d’établir une politique et un programme d’audit qui fournissent des indications sur la compétence de l’auditeur, ainsi que sur la portée, la fréquence, la méthodologie de l’audit et la présentation des rapports. L’audit comprend les éléments suivants : – politique de sécurité et de santé au travail ; – participation des travailleurs ; – responsabilités et obligations ;

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– compétences et formation ; – documentation du système de gestion de la sécurité et de la santé au travail ; – communication. « L’employeur devrait jouer un rôle de premier plan dans les activités relatives à la sécurité et à la santé au travail dans l’organisation et faire le nécessaire pour établir un système de gestion à cet effet. Ce système devrait prévoir les éléments essentiels – politique, organisation, planification et mise en œuvre, évaluation et action en vue de l’amélioration – présentés dans la figure 1.1. » (Extrait de la norme ILO-OSH 2001.)

Politique

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Organisation

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Figure 1.1 – Éléments principaux du système de gestion de la sécurité et de la santé au travail dans ILO-OSH (2001)

Les huit conventions de l’OIT considérées par le Bureau international du travail (BIT) comme fondamentales couvrent quatre droits : la liberté syndicale (conventions n° 87 et 98), l’abolition du travail forcé (29 et 105), la non-discrimination (111, 100) et enfin l’élimination du travail des enfants (138, 182).

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Action en vue de l’amélioration

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Planification et mise en œuvre

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SAI (Social Accountability International) SAI est une émanation du CEP, Council on Economic Priorities, coalition d’églises et d’entreprises américaines. Transformée en société, SAI a créé en 1997 la première norme adaptée au volet social de la RSE (SA 8000) en s’appuyant notamment sur les conventions de l’OIT et de l’ONU déjà citées, et sur le principe d’amélioration continue que l’on trouve dans la norme ISO 9001.

Aujourd’hui, SA 8000 sert de référentiel normatif pour la certification d’usines dans 55 pays différents et 58 branches. Concernant les exigences, SA 8000 couvre également la santé, la sécurité, les mesures disciplinaires, les heures supplémentaires et la rémunération. La conception de la chaîne de sous-traitance de SA 8000 ne concerne que les fournisseurs directs de l’entreprise.

IiP (Investor in People) Créé en 1990 à partir d’un partenariat entre des entreprises anglaises et des associations, IiP délivre une certification en matière de management des RH.

En France, IiP est représenté par la Chambre de commerce et d’industrie de Montauban.

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Présentation de la certification IiP sur son site français L’objectif de la certification est de permettre à votre entreprise d’avoir une validation externe de ses pratiques en matière de management des ressources humaines. La certification IiP est validée pour une durée maximum de 3 ans. Elle est mise en place pour votre entreprise en association avec : • un auditeur externe et un auditeur IiP homologué au niveau international et sélectionné par le CQIP (Centre qualité Investors in People France) ; • une assurance qualité : le CQIP, assure toutes les prestations mises en place pour ajouter de la valeur à votre entreprise dans le cadre de sa démarche ; • votre interlocuteur qualité : le CQIP, votre interlocuteur principal pour planifier l’audit dans les meilleures conditions pour votre entreprise ; • une charte graphique pour papier en-tête et cartes de visite, publications, communication auprès de vos clients, fournisseurs et partenaires. Source : http://www.iip.fr/accueil.html

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Les entreprises Par extension, on peut considérer que les entreprises créent des normes lorsqu’elles rédigent des codes de conduite des affaires, des codes de déontologie ou des chartes et qu’elles se servent de ces documents écrits comme des référentiels pour orienter l’action de leurs salariés et parfois pour auditer leurs fournisseurs et leurs sous-traitants.

Code de conduite du groupe PPR

Présentation par François-Henri Pinault, président de PPR

« Il s’adresse en priorité à tous les salariés de PPR pour leur dire ce que nous attendons d’eux, mais aussi ce qu’ils sont en droit d’attendre du Groupe. Mais il s’adresse également à tous ceux – clients, fournisseurs, actionnaires, communauté financière ou pays hôtes, associations et communautés locales – qui demandent aux entreprises comme PPR d’expliquer ce qu’on s’interdit de faire, ce qu’on s’oblige à faire et ce vers quoi nos convictions nous font tendre. »

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Dans le même esprit, huit chartes sont présentées sur le site Suez.com, dans la section « Éthique et valeurs ». Les huit chartes du groupe Suez • Charte « Nos valeurs, notre éthique ». • Règles d’organisation et de conduite des sociétés du groupe. • Charte sociale internationale. • Charte Santé et Sécurité au travail. • Guide pratique de l’éthique de la relation commerciale. • Éthique des achats. • Règles de conduite en matière de gestion des informations. • Code de conduite à l’usage des financiers du groupe. Chacun de ces documents est régulièrement tenu à jour compte tenu de l’évolution de l’environnement juridique ; ainsi le dernier a été entièrement réécrit après la loi américaine Sarbannes-Oxley.

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Les syndicats Même si la chose est mal connue, les syndicats peuvent créer des labels. Ainsi, aux États-Unis, le label « Made in the USA », bien que sous contrôle du ministère du commerce, est analysé de près par les syndicats, notamment l’UNITE qui regroupe les travailleurs du textile.

En France, suite à la loi du 19 février 2001 sur l’épargne salariale, quatre des cinq confédérations syndicales représentatives1 ont créé le 29 janvier 2002 le CIES, Comité intersyndical d’épargne salariale. Le label du CIES s’applique aux fonds salariaux et exige, entre autres, que l’ensemble des fonds soit géré de façon socialement responsable ; les établissements financiers doivent s’appuyer sur une diversité de sources d’information externe (telles que les agences de notation extrafinancière) et posséder des compétences internes en matière d’investissement socialement responsable. Le CIES doit avoir la capacité d’auditer sur place pour vérifier que les engagements pris par les sociétés de gestion pour obtenir le label sont bien respectés. À côté des syndicats d’employés, les syndicats d’employeurs peuvent également être à l’origine de labels sociaux, c’est le cas des centres d’appel. Le label de responsabilité sociale des centres d’appel Ce label de responsabilité sociale a vu le jour en 2005, sous l’impulsion collective et consensuelle de l’Association française de la relation client (AFRC) et du Syndicat des professionnels des centres de contacts (SP2C), en partenariat avec les principales organisations syndicales nationales, la Direction générale de l’Emploi et de la Formation professionnelle (DGEFP) et le ministre de la Cohésion sociale de l’époque, Jean-Louis Borloo. La création ex nihilo de ce « Label de responsabilité sociale » couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur – donneur d’ordres, centre de relation client intégré, centre de relation externalisé – et régi par une gouvernance spécifique (représentativité paritaire, auditeurs indépendants, comité de labellisation, référentiel étalonné) a permis de promouvoir rapidement et auprès du plus grand nombre la dimension sociale du secteur, de valoriser son image et de démontrer la qualité des prestations délivrées.

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Ce label a toutefois été assez mal accueilli par les syndicats d’employés, notamment parce qu’il n’a pas freiné les délocalisations.

1.

CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT.

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Synthèse

Les acteurs qui créent les normes ou les référentiels de certification sont très divers et c’est certainement une des conséquences de la mondialisation. Devant les limites géographiques des États-Nations dont la souveraineté est limitée à des frontières nationales, les opérateurs économiques en quête de règles se sont tournés vers d’autres sources. Les organismes normalisateurs nationaux (Afnor) et internationaux (CEN, ISO) constituent des acteurs essentiels mais, d’une part, ils sont assez lents à agir du fait de la recherche de consensus à laquelle ils sont tenus, d’autre part ils ne peuvent couvrir tous les besoins. L’OIT est également une institution centrale pour la production de normes sociales mais elle ne dispose pas des moyens qui lui permettent de s’assurer de l’application des textes qu’elle produit. Face à ces carences, de nombreuses initiatives privées voient le jour, et elles sont le plus souvent d’origine anglo-saxonne (OHSAS 18000, SA 8000, IIP, etc.). La raison de ce tropisme anglo-saxon provient paradoxalement de l’orientation très nette de ces pays pour une économie libérale dans laquelle l’État intervient le moins possible : la vie des affaires et son volet social s’accommodent mal d’une absence de règles et ce que l’État ne produit pas sur ce sujet est alors pris en charge par des initiatives privées, c’est tout le sens de la soft law. Dans le cas le plus fréquent des entreprises qui produisent les normes qu’elles entendent appliquer dans le domaine social, se posent les problèmes liés à la procédure de production, puis au contrôle de l’application de la norme. Il apparaît en particulier que les salariés et leurs représentants, les syndicats, ne peuvent pas rester en dehors de ces processus sans que l’effectivité même de ces normes n’en souffre.

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Les auditeurs

Dans le cadre des processus de certification, les audits sociaux sont des audits de tierce partie, c’est-à-dire qu’ils émanent d’organismes indépendants des entités auditées. Dans certains cas, les auditeurs sociaux sont également indépendants des organismes qui créent les normes, dans d’autres cas, il n’en va pas de même. L’auditeur social dans le cadre de la certification est un auditeur qui dispose de documents de travail adaptés au référentiel normatif (IiP, SA 8000, etc.), il suit un programme d’audit qui a été établi par l’organisme qui l’emploie, il dispose de guides, de questionnaires, de grilles d’analyse et en général de documents qu’il n’a pas élaborés lui-même. C’est la grande différence avec l’audit social sans

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visée certificative, pour lequel l’auditeur doit le plus souvent élaborer ces documents lui-même. Nous étudierons le monde des auditeurs sociaux avec plus de détails dans le chapitre 4.

Les organismes certificateurs

AFAQ Afnor certification est le premier certificateur en France, et l’un des tout premiers au niveau mondial avec plus de 800 auditeurs. Dans le domaine social, cet organisme certifie aussi bien les systèmes de management santé et sécurité que les services, les personnes ou encore le management de la performance. Au titre du management de la performance, AFAQ Afnor délivre par exemple le label « Égalité professionnelle » que nous avons présenté. Le rôle principal des organismes certificateurs consiste, au vu des rapports d’audit, à délivrer les labels ou certificats. En principe, les certifications ont une durée limitée (trois ans le plus souvent) et de nouveaux audits sont nécessaires pour conserver la certification. Par ailleurs les normes elles-mêmes évoluent. Parfois les organismes certificateurs se rapprochent pour créer des normes.

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Dans le cas de la santé et de la sécurité notamment, des organismes tels que le BSI (organisme certificateur britannique), Bureau Veritas, SGS ont créé OHSAS 18001, Occupation Health and Safety Assessment Series, pour la gestion des systèmes de santé et de sécurité au travail. Dans le cas du commerce équitable, depuis janvier 2004, la certification et le contrôle ont été confiés à l’entreprise FLO-Cert, créée par la Fairtrade Labelling Organization1, et cette certification s’effectue dans les conditions définies par la norme ISO 65 (norme de certification européenne accréditant les organismes de certification des produits). FLO-Cert, la certification du commerce équitable Lorsqu’une organisation de producteurs ou une plantation souhaite être certifiée, elle remplit un dossier complet de candidature. FLO-Cert cherche d’abord à comprendre si les « pré-conditions » sont réunies : transparence de gestion et démocratie dans les coopératives, formation d’un comité paritaire pour les plantations, absence d’utilisation des

1. Créée en 1997, FLO regroupe 17 membres situés en Allemagne, Autriche, Belgique, GrandeBretagne, Canada, Danemark, Finlande, France, Italie, Irlande, Japon, Luxembourg, Norvège, Pays-Bas, Suède, Suisse, USA. FLO est le seul organisme international de certification du commerce équitable.

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produits chimiques interdits… « Nous ne cherchons pas à tout leur faire réinventer, explique Maïke Höpken, en charge du traitement des candidatures, (…) mais si par exemple ils ne tiennent pas de compte rendu d’assemblée générale, nous leur demandons de le faire. » Quand l’organisation a fourni ces informations préliminaires, l’un des 54 inspecteurs mandatés par FLO-Cert procède à une inspection initiale sur le terrain. Pendant cinq à dix jours, suivant une procédure précise, il visite les lieux, audite les comptes, s’entretient avec les producteurs ou les travailleurs. Sur la base de son rapport, la décision reviendra au directeur de FLOCert, en concertation avec un comité de certification où sont représentés les producteurs, les acteurs commerciaux, des experts extérieurs et les associations nationales. Le comité examinera de nombreux paramètres, mais privilégiera les structures saines : « La première garantie qui nous semble importante, c’est que les producteurs aient le contrôle de leur organisation. Le monde idéal n’existe pas. La certification est donc souvent assortie de "conditions" mettant en évidence les "marges d’amélioration". (…) Il y a parfois des problèmes, mais nous sommes là pour les identifier et permettre de les résoudre », rappelle Uriel Barrantes, analyste de certification. Dans ce cas, des « inspecteurs de suivi » iront vérifier que la coopérative ou la plantation a bien fait les efforts demandés par le comité de certification pour satisfaire les exigences minimales. Sinon, les inspections suivront leur cours normal, à raison d’une par an. Extrait du site http://www.maxhavelaar.com/fr

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Concernant l’audit social, le Centre de certification internationale d’auditeurs spécialisés (CCIAS) a été développé dès 1992 au sein de l’IAS (Institut international de l’audit social) et a commencé ses activités fin 1993. Il a pris la forme d’une association loi 1901 en avril 19991. Le Centre est organisé et fonctionne selon les prescriptions de la norme internationale NF EN 45013 prochainement remplacée par la norme NF EN ISO 17024. Ces deux normes fixent les principes à respecter et les dispositions à prendre pour assurer la qualité et la fiabilité du processus de certification, l’impartialité des évaluations et l’égalité de traitement des candidats. Il entretient des rapports de partenariat avec l’Institut international

1. Son siège social est situé à Paris au 91, rue de Miromesnil - 75008. Son site : http://www. ccias.org/site_web.

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de l’audit social (IAS) et avec l’ANDRH. Il est en relation suivie avec la Chambre des employés privés de Luxembourg (CEP-L), l’Institut de l’audit interne (IFACI), l’Association portugaise des ressources humaines (APG), ainsi que des organisations d’auditeurs sociaux au Maghreb et l’académie du travail de Moscou.

L’accréditation des organismes certificateurs

L’accréditation est une attestation délivrée par une tierce partie, ayant rapport à un organisme d’évaluation de la conformité et constituant une reconnaissance formelle de la compétence de ce dernier à réaliser des activités spécifiques d’évaluation de la conformité. Alors que la certification est relative à la conformité