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Etude De Cas Danone

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Catégorie: Politique et International

Soumis par: Amarante 01 décembre 2011

Mots: 10700 | Pages: 43

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jective à cette problématique, nous allons tout d’abord analyser l’évolution des Domaines d’Activité Stratégique et les différentes stratégies mises en place au cours du développement de l’entreprise.

Dans un second temps, nous nous concentrerons sur la volonté de Danone de s’étendre à l’international, nous vous exposerons les stratégies qui ont été adoptées afin de réussir ses implantations.

Puis, dans une troisième partie, nous verrons les spécificités du management qui sont également facteurs clés de succès. De plus, nous verrons en quoi Danone est devenu une entreprise socialement responsable, tendance ou conviction ?

Finalement, afin de pérenniser le succès de Danone et assurer son bon développement, nous vous proposerons des recommandations que nous avons jugées pertinentes et innovantes.

Il est également important de rappeler qu’en période de crise économique, Danone devra être déterminé et rester concentré sur ses principaux objectifs pour faire face à la concurrence.

1. Evolution stratégique de Danone

2.1. Stratégie d’intégration verticale

Tout d’abord, le groupe BSN met en œuvre une stratégie de diversification liée, une intégration verticale.

La stratégie d'intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres qui appartiennent à une même filière. Il s'agit d'une internalisation d'activités exercées précédemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients.

Au début des années 70, le groupe BSN comprend que le verre va perdre le monopole du conditionnement alimentaire et décide de prendre le contrôle de plusieurs de ses clients directs : Brasseries Kronenbourg, Société Européenne de la Brasserie et Eaux minérales d’Evian. Ainsi le groupe BSN devient leader français sur deux nouveaux secteurs : les bières et les eaux minérales. Cela permet au groupe d’équilibrer ses activités et de pénétrer de nouveaux marchés. Le groupe BSN maîtrise désormais de nouvelles technologies et ainsi réalise des économies d’échelle.

2.2. Stratégie de diversification horizontale (1970-1990)

Au début des années 70 le groupe DANONE se lance dans une stratégie de diversification horizontale. Ce type de stratégie appelée aussi diversification transversale ou oblique, consiste à se lancer dans de nouveaux domaines d’activités sans rapport direct avec le métier actuel de l’entreprise. Cette diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir- faire dans d’autres domaines d’activités.

Comment le groupe DANONE s’est il diversifié ?

Dans le cas de DANONE, la première étape de la diversification fut sans nul doute la fusion en 1973 de BSN / GERVAIS DANONE qui permit au groupe de devenir l’un des leaders mondiaux de l’industrie agro-alimentaire, secteur différent de son activité originelle « les industries du verre ».

Quelques années après cette opération de fusion, la conjoncture économique n’était plus du tout favorable aux industries lourdes comme le verre. En effet, elle présentait une forte hausse des coûts liées à l’énergie ce qui amena BSN Gervais Danone a abandonné son activité de verre plat en cédant « Boussois » en 1981. Danone ne fabriquera dorénavant que ses propres emballages.

Après cette cession, le groupe Danone s’est évertué à renforcer sa position dans le secteur de la bière et de l’eau minérale, domaines d’activités qu’il a développé lors de sa phase d’intégration verticale, mais il a surtout intégré de nouveaux domaines d’activités (sauces, confiserie, plats cuisinés, surgelés, biscuits) à travers le rachat de plusieurs sociétés agro-alimentaires françaises ou étrangères telles que Amora, Galbani, Générale Biscuit, Belin, Stoeffler.

Ce développement d’une multitude de produits et dans différents pays, représente la deuxième phase dans le processus de diversification enclenché par le groupe. Cette phase lui permit non seulement de s’imposer encore plus dans le milieu de l’agro-alimentaire qui devint son activité principale, mais aussi d’arriver à pénétrer de nouveaux marchés en France et à l’étranger enclenchant ainsi un processus de croissance externe.

Pourquoi le groupe Danone a-t ’il choisi de se diversifier ?

Tout d’abord, Danone a été influencé par l’environnement économique de l’époque. En effet, entre 1950 et 1980 toutes les sociétés se développent en se diversifiant, profitant de la croissance rapide des marchés liée aux Trente Glorieuses. C’est l’ère du « Big is beautiful », la grande taille d’une entreprise devient un idéal managérial.

Le groupe Danone a aussi choisi de se diversifier pour faire face à une concurrence de plus en plus forte. Cette stratégie lui conféra des avantages concurrentiels non négligeables tels que :

* Acquérir et maitriser de nouveaux métiers et de nouvelles technologies

* -Etre présent sur plusieurs marchés en même temps

* -Couvrir une plus large gamme de produits, touchant ainsi un plus grand nombre de consommateurs et prévenant le lancement de nouveaux produits par la concurrence.

* -Une synergie avec le métier de base : fabrication du contenu et du contenant des produits proposés.

* -Développer une croissance externe qui facilita son implantation dans d’autres pays et donc son internationalisation.

D’autre part, le groupe a privilégié cette stratégie afin de répartir un maximum les risques liés au développement d’une seule activité. Plus le portefeuille de l’entreprise est large, plus il est probable que les différentes activités se compensent entre elles en cas de problème.

Enfin, Danone s’est diversifié afin de valoriser son activité au fil du temps et de s’assurer un développement constant mais surtout durable.

Cependant, la stratégie de diversification de Danone va vite être remise en cause par la crise économique, à cette période les entreprises reviennent au concept de « Small Company » avec un recentrage sur les domaines d’activités à forte valeur ajoutée et un dégagement des activités moins lucratives. Avec l’arrivée de Franck Riboud dans les années 1990 à la tête de la Société, Danone va suivre la même tendance et entamer une politique de recentrage.

2.3. Recentrage des activités de Danone.

Après avoir considérablement agrandi le groupe et diversifié la nature de ses activités, en 1997, le groupe Danone décide de stopper sa stratégie de diversification et entame une stratégie de recentrage qui se déroule en deux phases.

Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier d'origine. Il s’agit là de mobiliser toutes les ressources de la Société pour renforcer ses activités prioritaires à forte valeur ajoutée, avec pour but d’être le leader mondial dans ces secteurs.

Danone a mis en place cette nouvelle stratégie après avoir été influencé par l’environnement. En effet, dès les années 1980 aux Etats-Unis, les entrepreneurs financiers ont compris que la diversification n’avait d’intérêt que pour les dirigeants au détriment du profit des actionnaires (cf. : théorie de l’agence) et beaucoup d’entreprises ont adopté cette stratégie. De plus, Frank Riboud prend la succession de son père aux commandes du groupe, ce qui explique ce changement de stratégie3.

La première phase de recentrage se déroule de 1997 à 2004. Le groupe se réorganise autour de trois principaux pôles :

* Produits laitiers,

* Biscuits et produits céréaliers

* Les boissons

Le groupe cède alors ses activités d’emballage, de bière, pâtes, plats cuisinés, confiserie... L’objectif est alors de se focaliser sur une seule marque représentant un DAS (Danone, Lu et Evian) et de se positionner sur le marché de la santé et du bien-être qui devient une préoccupation pour les consommateurs.

Le second fait marquant de cette stratégie de recentrage fut le dégagement de Danone du Domaine d’Activité Stratégique Biscuits et Produits Céréaliers, en le cédant en 2007 à Kraft Foods. Pourtant, ce DAS était lucratif et beaucoup des actionnaires du groupe furent surpris par cette décision. Mais, les dirigeants de l’époque n’analysèrent pas seulement la santé financière du DAS, ils remarquèrent aussi que le secteur céréalier ne se développait plus aussi vite que le secteur agro-alimentaire et que les biscuits de marque étaient fortement concurrencés par les marques de distributeurs et les hard discounts.

Après ce désengagement, Danone peut enfin se concentrer sur sa stratégie « santé » et renforcer ainsi son recentrage. Il décide de développer deux nouveaux métiers à forte valeur ajoutée : l’alimentation infantile et la nutrition clinique grâce au rachat de Numico une entreprise néerlandaise leader mondial dans ces deux secteurs. Le groupe récupère ainsi toutes les parts de marché de Numico ainsi que tout son savoir faire et son innovation en terme de santé.

Désormais, le groupe Danone c’est quatre domaines d’activités stratégiques tous orientés Santé et bien être du consommateur tout au long de sa vie.

Groupe Danone : Domaine d’Activité Stratégique |

DAS | Objectifs | Technologie | Marques |

Produits Laitiers Frais | Contribuer à la santé humaine | Laitière | Danone, Actimel, Danette, Fjord,… |

Eau Conditionnée | Assurer l’apport suffisant en eau au sein de la population mondiale | Conditionnement | Evian, Badoit, Volvic, Aqua,… |

Nutrition Infantile | Garantir une bonne croissance aux nouveaux nés | LaitièreCéréalières | Blédina |

Nutrition Médicale | Assurer la santé tout au long de la vie de l’homme | NutritiveDiéttétique | Numico |

2. Les stratégies d’internationalisation

3.4. La conquête de l’Europe

Chaque nouveau entrant sur un marché étranger part avec un certain nombre de désavantages, c’est pourquoi il est indispensable que l’entreprise se constitue un réel avantage concurrentiel afin de s’imposer sur le marché. C’est en adoptant différentes stratégies internationales que Danone va devenir un leader de l’agro-alimentaire à travers le monde.

Danone entame son processus d’internationalisation en Europe.

Afin d’accroître son développement, Danone décide d’ancrer sa politique stratégique en internationalisant son activité. C’est à la fin des années 1970 que Danone commence sa conquête de l’Europe. Nous allons analyser de quelle manière Danone réussit à s’imposer sur les différents marchés européens et les raisons de cette stratégie.

Tout d’abord, il semble important de noter qu’après la création de l’Union Européenne, les échanges ont été facilités et encouragés par l’Organisation Mondiale du Commerce. La réduction des barrières tarifaires sont devenus une opportunité croissante pour les échanges internationaux. Danone a su donc profiter de ce facteur réglementaire pour axer sa politique d’internationalisation vers des marchés européens attractifs.

Danone, en quête de marchés attractifs, capables de lui offrir des possibilités de développement et d’expansion, décide de s’attaquer aux marchés européens. C’est en adoptant une croissance externe que Danone fait ses premiers pas sur le marché européen.

La stratégie principale adoptée par Danone est l’acquisition d’entreprises à l’étranger, Danone souhaite augmenter son activité économique et sa rentabilité financière en adoptant une concentration verticale.

Parmi ces acquisitions, on relève :

San Miguel en Espagne

Galbani en Italie

Les raisons de ces premières acquisitions sont :

* La croissance externe est un moyen rapide de maintenir la position commerciale de l’entreprise. On peut parler de bonne vitesse de réaction.

* Maintenir son avantage concurrentiel.

* Opportunités de consolidation : rééquilibrage de l’offre et de la demande

* Des systèmes de distribution faiblement concentrés, chaque zone géographique ciblée à son propre réseau de distribution, plus facile à contrôler.

* Les fusions et acquisitions peuvent également être justifiées par des considérations liées à la capacité stratégique :

* Exploiter des capacités stratégiques : en rachetant des entreprises sur des marchés étrangers, Danone a exercé un effet de levier sur sa propre capacité en R&D et de marketing Ex : Numico

* La réduction des coûts : a permis de fusionner des services, de rationnaliser des ressources et de profiter d’économie d’échelle.

* Obtention de nouvelles capacités : Danone a décidé d’acquérir ces entités pour partager son service R&D, ses compétences et surtout ses connaissances du marché local.

* Synergies

* Raisons fiscales : disposer d’un crédit d’impôt et permet à Danone, acquéreur, d’être moins imposable sur ses bénéfices.

* Réduire la concurrence : en acquérant un concurrent important, de ce fait Danone diminue la présence des concurrents

* Utilisation de la trésorerie excédentaire afin de racheter de nouvelles activités : Danone se concentre plus sur la Nutrition Médicale et Infantile à la suite de ces acquisitions.

La stratégie de cette croissance externe a apporté à Danone son avantage concurrentiel, en effet suite à ses acquisitions Danone a su se développer le long de la chaîne de valeur. L’entreprise française a donc réussi à adapter son offre pour satisfaire ses nouveaux clients.

Acquisition de NUMICO : une pépite néerlandaise

En 2007, Danone décide de racheter Numico, une industrie hollandaise spécialisée dans la nutrition médicale et infantile, afin d’accélérer son développement sur ce secteur d’activité. Numico est présent sur tous les continents avec un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros concernant les secteurs de la nutrition infantile et médicale. Des Domaines d’Activité Stratégique qui viennent compléter parfaitement le portefeuille de marque et qui est en adéquation avec la principale mission de Danone : « Apporter la santé par l’alimentation a un plus grand nombre ».

Ce nouveau partenaire est appelé le « petit Danone », en effet l’entreprise hollandaise est en pleine croissance car elle a su acquérir au cours des dernières années du personnel qualifié, des compétences nécessaires et l’acquisition de marques locales pour s’imposer sur le marché. Un rapprochement purement stratégique qui pérennise la position mondiale de Danone sur le marché de l’agro-alimentaire.

C’est pourquoi nous allons analyser pour quelles raisons Danone a privilégié ce rapprochement avec Numico, ensuite nous étudierons la demande, puis les synergies que cela entraînent.

Les raisons spécifiques

* Présence mondiale de Numico

* Un centre de recherche est établi aux Pays-Bas à Wegeningen, un centre qui se concentre sur le développement de chaque produit.

* Création d’un Pôle Nutrition Médicale : Nutrica Advanced Medical Nutrition avec 3 500 employées, répartis sur les cinq continents. Ce pôle permettra d’accélérer l’innovation et la rendre plus pointue.

La demande locale

* -Allongement de l’espérance de vie qui entraîne un vieillissement de la population avec l’apparition de nouvelles maladies comme Alzheimer

* La malnutrition chez les jeunes dans les pays émergents

* L’évolution des modes de vie : les populations souffrant de plus en plus de maladies comme le diabète, l’obésité, le cholestérol…

Les synergies

* Numico offre à Danone une ouverture sur de nouveaux pays émergents avec sa présence dans les pays d’Asie – Pacifique.

* On parle de levier d’innovation « santé » : le pré biotique pour Numico et le pro biotique pour Danone.

* Le savoir-faire de Numico en matière de marketing santé.

* Numico va pouvoir bénéficier de l’expertise et de la surface de Danone en matière de présence dans la grande distribution.

* Des synergies ont été possibles dans le secteur des achats, des systèmes d’information.

Quelques chiffres (Année 2010)

Nutrition Infantile

Le pôle Nutrition Infantile affiche une croissance de 9,8% du chiffre d’affaires. Cette hausse est notamment due à un effet de mix géographique favorable ainsi que la hausse des prix sur le lait infantile pratiqué en Chine, un prix qui reste malgré tout en accord avec la tendance actuelle du marché.

Nutrition Médicale

Le pôle Nutrition Médicale quant à lui affiche une croissance de 7,7%. Une performance qui reste toujours équilibrée sur le secteur géographique. A noter également, que dans ce DAS, tous les produits sont en progression.

Aujourd’hui la Nutrition Médicale et Infantile représentent 60% des ventes en Europe, Danone grâce à son acquisition de Numico en 2007 est devenu leader sur ces deux métiers. Suite à ce succès, la Direction a prévu l’ouverture d’un nouveau centre mondial dans le Parc Scientifique d’Utrecht

3.5. Le Groupe Danone en Europe centrale et occidentale

Très tôt après la chute du mur de Berlin à la fin de l'année 1989, le groupe envoie des équipes dans les pays d'Europe de l'Est pour y étudier les possibilités d'implantation en matière de Produits Laitiers Frais, de biscuits et d’eaux minérales. En visant les classes moyennes et en proposant une alimentation saine, sûre et équilibrée, le groupe va rapidement devenir un acteur de premier rang en Europe centrale et orientale.

Le Groupe commence d’abord par créer des filiales commerciales dans les pays d’Europe de l'Est pour y vendre des produits fabriqués à l'Ouest. Puis Danone constitue des sociétés communes pour pouvoir produire sur place. C’est ainsi qu’entre 1990 et 1992, Danone s’associe à des laiteries locales en Pologne, ex-RDA et République Tchèque. Le groupe prend également le contrôle d'entreprises existantes, comme les biscuitiers Cokoladovny en République tchèque (création d’un joint-venture avec Nestlé en 1992) et le russe Bolshevik en 1994.

Avec la marque Danone, le groupe s’impose vite en leader des produits laitiers frais, notamment en Hongrie, en Pologne, en Bulgarie et en République tchèque. Le géant français occupera également le premier rang pour les Biscuits en Russie (Bolshevik), en République tchèque et en Slovaquie (Opavia), en Pologne (Wedel).

Par la suite, Danone a pris la décision de racheter plusieurs de ses partenaires afin de gérer l’activité de manière indépendante après avoir acquis les ressources, compétences et connaissances nécessaires à la survie et au développement de la filiale.

Cette stratégie permet à Danone de localiser dans un pays chacun des maillons de sa chaîne de valeur de manière efficace et de dégager des avantages de coût (transport, communication, fiscalité…) et de réaliser des économies d’échelle. Par ailleurs, les sociétés communes permettent à Danone d’apprendre les goûts et savoir-faire locaux pour mieux adapter ses produits aux spécificités locales. C’est ainsi que les biscuits Pim’s se vendront en République Tchèque sous le nom « Zlaté » en portant la marque Opavia et intègreront une variété propre à ce marché : le goût abricot.

L’exemple de la conquête de la Russie avec Unimilk :

" La Russie est devenue notre premier marché. L'intégration d'Unimilk est ainsi devenue l'une de nos priorités pour les mois à venir.", Franck Riboud, président du groupe Danone, lors de l’Assemblé générale mixte du 28 avril 2011.

En effet, la Russie est devenue aux cotés de la France le premier marché du groupe Danone en terme de chiffre d’affaires réalisé en 2010. Prenons donc en exemple la création de cette société commune Danone-Unimilk en Russie, afin d’illustrer l’implantation du groupe dans les pays d’Europe centrale et occidentale.

S’inscrivant dans sa stratégie d’expansion dans les marchés émergents, Danone signe en 2010 avec Unimilk un accord de fusion de leurs activités « Produits Laitiers Frais » en Russie et autres Etats proches (Ukraine, Kazakhstan et Biélorussie). Cette joint-venture est détenue à 57,5% par Danone et 41,5% par les anciens actionnaires d'Unimilk.

La nouvelle entité vise un chiffre d’affaires de près de 2 milliards d'euros en 2011, ses effectifs dépassent 18.000 personnes et se positionne ainsi en puissant leader des produits laitiers de la zone CEI (Communauté des Etats Indépendants), notamment en Russie où elle détient 21% de part de marché.

Au travers d’une analyse PESTEL du marché russe au moment de la fusion, nous dégagerons les raisons pour lesquelles la joint-venture Danone-Unimilk est un choix stratégique judicieux, mais commençons d’abord par une brève présentation d’Unimilk et de ses complémentarités avec Danone.

Fondée en 2002, Unimilk compte 14 000 collaborateurs et est présente en Russie, en Ukraine, en Biélorussie et au Kazakhstan. C’est la deuxième plus grande entreprise privée russe dans le secteur des Produits Laitiers et de la Nutrition Infantile.

Elle dispose de 28 usines de production réparties sur ses différents marchés et possède sept marques fortes sur tous les segments de marché, dont « Prostokvashino » le numéro 1 des produits laitiers.

Entreprise extrêmement dynamique, elle se donne pour objectif d’améliorer la qualité de vie de ses consommateurs en sélectionnant les meilleurs produits laitiers. Son chiffre d’affaires représentait 1 milliard d’euros en 2009 et a connu une croissance de 24% en 2010.

Les deux partenaires bénéficient de grandes complémentarités, qui leur permettront de bénéficier de grandes synergies de ventes et de coûts, à savoir :

* Une complémentarité géographique : Danone est majoritairement implanté à l’Ouest de la Russie et Unimilk à l’Ouest ;

* Une complémentarité des portefeuilles produits : l’essentiel des ventes de Danone est développé sur les segments « santé à valeur ajoutée » tandis qu’Unimilk bénéficie de positions très fortes sur les segments « cœur de marché » ;

* Une complémentarité des réseaux de distribution : Danone est présent dans la grande distribution et Unimilk dans les circuits de proximité ;

* Une complémentarité en termes industriels : l’expertise en production de produits laitiers acquise par Danone depuis 1919 s’allie au réseau de 28 centres de production d’Unimilk répartis sur l’ensemble des territoires russe, ukrainien et biélorusse.

Les influences politiques :

Gain de stabilité politique grâce aux réformes entreprises par Poutine depuis son arrivée à la présidence en 1999. Notons aussi la continuité dans les politiques avec l’élection de Medvedev aux présidentielles de 2008, qui nomme Poutine Premier ministre.

Réelle intégration internationale avec notamment plusieurs accords bilatéraux avec la Chine, le Japon, l'Iran, les Etats-Unis, et plusieurs pays européens au cours de 2009 et 2010 dans des domaines tels que l'énergie, les questions environnementales, et la R&D.

La corruption et la criminalité persistent et demeurent un obstacle aux investissements étrangers et affecte négativement le développement économique du pays.

La menace terroriste reste une préoccupation : attentats meurtriers en novembre 2009 dans un train et mars 2010 dans le métro de Moscou.

Des risques de pression de la bureaucratie : la coordination entre les agences ralentit car il n'y a pas de répartition claire des fonctions et des responsabilités entre les diverses institutions ; et une efficacité moindre de l’administration publique du fait d’employé corrompus.

La situation politique russe est stable et favorable au développement économique du pays avec notamment un marché de plus en plus libéralisé et ouvert au monde, même si la corruption est toujours de mise.

Les influences économiques :

Succès des réformes économiques. Le développement institutionnel et les réformes du marché de 1998 ont sorti le pays de la crise. On note une croissance de 6 à 7% par an sur la période 2000-07 et le PIB a dépassé le niveau pré-crise de 1991. De plus, l’économie russe repart très vite après la crise économique mondiale en affichant une croissance de 3,9% en 2010.

Fort excédent du compte des transactions courantes depuis 2000. Les raisons étant principalement l’amélioration de la compétitivité et la hausse des prix. Un excédent du compte courant fort et continu implique de forts échanges internationaux dans le pays.

Déficit budgétaire : en 2009, les conditions économiques difficiles ont exercé une pression sur les finances publiques, les dépenses gouvernementales étant très vastes et les prix du pétrole chutant, le déficit a atteint 5,9% du PIB (premier déficit en une décennie). Il passe à environ 4% du PIB en 2010.

La hausse du chômage est actuellement un défi pour le gouvernement et restera vraisemblablement un problème pour les années à venir. Le nombre de chômeurs est passé de 4,6 millions en 2007 à plus de 6,4 millions en 2009, avec un taux de chômage de 8,4%. En 2010, le nombre de chômeurs s'élevait à 5,6 millions, avec un taux de chômage de 7,5%.

L’acquisition d’Unimilk annonce une « guerre du lait ». En effet, avec cette transaction, il ne reste plus que deux grands groupes sur le marché laitier, Danone et le leader du pays Wimm-Bill-Dann. La guerre va donc inéluctablement éclater entre les deux géants du marché russe. Mais à long terme, car la croissance actuelle du secteur est telle que la progression de la demande en produits laitiers est censé dépasser la capacité de production des deux groupes.

Le marché de la grande consommation est en plein boom, dû à l’amélioration des revenus des ménages et à l’effet de rattrapage du niveau de consommation russe qui reste en dessous de la moyenne européenne. Les dépenses alimentaires ont progressé d’environ 70% entre 2002 et 2007, et représentent désormais plus d'un tiers du budget du ménage russe moyen. De plus, ce qui peut être une aubaine pour Danone, c’est le fort développement des produits alimentaires pour enfants qui accompagne la hausse de la natalité.

Le secteur du commerce de détail russe a bien résisté à la crise de 2008. Grâce à un plan de relance massif et aux mesures du gouvernement pour soutenir la consommation, les grandes entreprises russes n’ont pas connu la faillite. Les chaînes de supermarchés fortement présentes en province, comme Magnit, ont fait des bénéfices record et les ralentissements de leurs ventes ont été rares.

La situation économique russe est plutôt saine avec une belle croissance sur la dernière décennie et un rapide redressement après la crise. Le marché propre à Danone est en effervescence et présente de réelles opportunités de développement, notamment l’alimentation infantile, un des secteurs clés de Danone.

Les influences sociologiques :

Efforts de développement social du gouvernement en améliorant la sécurité sociale, les infrastructures et les prestations ; par exemple, tous les niveaux de pension ont été relevés de 15% en 2008.

La population russe est l’une des plus instruites du monde. Le taux d'alphabétisation s’élève à 99,4%. Il y a donc une importante main-d'œuvre éduquée.

Le taux de mortalité élevé est un véritable challenge pour la Russie car il pose un grave problème démographique. Il est prévu que la population chute de 30% d’ici 2050. Cela est le résultat du faible niveau des services de santé dans le pays, et pose le problème d'une main d’œuvre moindre.

Hausse significative du pouvoir d’achat, car les revenus sont en pleine croissance. Néanmoins cela est entaché par l’élargissement de l'inégalité des revenus surtout dans les grandes villes.

Une consommation de produits laitiers frais à exploiter, puisque sa consommation annuelle n’est que de 12 kg par personne en Russie, alors qu’elle est supérieure à 20 kg en moyenne en Europe.

Les habitudes de consommation sont favorables aux produits sains et de bonne qualité. Certes, nombreux sont les Russes qui continuent de fonder leurs achats sur le seul critère du prix, mais les classes moyennes et supérieures affichent une demande accrue pour des produits de meilleure qualité. D’autre part, une tendance à « manger santé » devient populaire chez les jeunes consommateurs pour qui forme et belle apparence physique sont des critères importants pour leur alimentation.

La consommation est axée sur les produits locaux moins chers depuis la crise. En Russie, les produits étrangers sont considérés comme de meilleure qualité et les consommateurs estiment leur prix justifié. Cependant, la crise a causé un changement dans la consommation : le passage des produits importés à prix élevés vers des produits de fabrication locale meilleur marché.

La hausse du niveau de vie et les habitudes de consommation des russes sont l’assurance pour Danone d’écouler sa production sur le marché, car ses produits sont en adéquation avec les tendances actuelles (critères de qualité et de santé). De plus, le changement de consommation lié à la crise conforte l’idée de s’allier au producteur local Unimilk et vendre des produits plus accessible en termes de prix.

Les influences technologiques :

De mauvaises performances en matière de brevets : en 2010 la Russie n’a enregistré que 210 brevets contre 121 179 pour les USA.

Le système scientifique et technologique est en dessous des normes internationales, principalement à cause des structures de l'ancien système soviétique.

Nombre croissant de travailleurs qualifiés en sciences et technologie. Cela fournit une base solide pour de futurs développements technologiques et de R&D dans le pays.

Pas de réelles opportunités pour le groupe à ce niveau, si ce n’est qu’à long terme, la R&D pourra s’appuyer sur la main d’œuvre russe de plus en plus qualifiée.

Les influences environnementales :

La coopération internationale : La Russie fait de grands progrès dans la coopération environnementale et promet d'améliorer davantage sa coopération dans les prochaines années. Elle a dernièrement signé différents accords avec la Chine, le Japon, l’Indonésie ou encore la République Tchèque principalement pour le nettoyage des zones touchées par les déchets toxiques.

Des investissements accrus dans le Fonds pour l'Environnement Mondial (FEM) destiné à aider les pays en voie de développement à financer des projets et des programmes visant à protéger l'environnement mondial.

Le pays manque de ressources financières pour s'attaquer à ses problèmes environnementaux, notamment le nettoyage de près de 30 milliards de tonnes de déchets dangereux à travers le pays.

La Russie montre un intérêt grandissant aux problèmes environnementaux, ce qui est un intérêt partagé avec Danone qui cherche constamment à réduire son empreinte carbone.

Les influences légales :

Régulations favorisant l’afflux d’IDE : droits des investisseurs étrangers égaux à ceux des investisseurs russes, mise en place de zones économiques spéciales et de pôles de haute technologie, les lois locales sont également modifiées pour répondre aux besoins des investisseurs étrangers…

Une politique d'immigration efficace avec des lois assez libérales.

Le système judiciaire est encore relativement faible et imprévisible. La corruption subsiste parmi les juges, et les décisions judiciaires sont souvent difficiles à mettre en œuvre. Cependant le gouvernement s’efforce de réformer le système.

Les pratiques de concurrence déloyales : les grands monopoles exercent une forte influence auprès des autorités et l’emportent souvent sur leur petits concurrents, plusieurs investisseurs étrangers subissent des discriminations lorsqu'ils tentent d'obtenir des licences auprès des autorités locales, des investisseurs sont contraints de payer diverses taxes aux gouvernements locaux et disposent de conditions moins favorables pour développer leurs projets, …

La lenteur des réformes structurelles et le manque de transparence continue à dissuader les investisseurs étrangers.

Pour être effective, l’opération de fusion nécessite l’approbation du Service anti-monopole russe, une chose qui n’est pas toujours évidente. Par exemple, la tentative de Danone sur Wimm-Bill-Dann n’avait pas été bien accueillie par les autorités.

En s’alliant à une grande entreprise russe, Danone s’affranchi des manœuvres de discrimination envers les investisseurs étrangers.

3.6. Stratégie de Danone dans les pays émergents : l’exemple de la Chine

Le groupe Danone continue dans sa stratégie d’internationalisation en s’attaquant tout d’abord au pays d’Asie du Sud, puis surtout aux marchés indiens et chinois. En effet, le groupe mène sa stratégie d’implantation en choisissant des pays dont le potentiel économique de croissance est important. Ces deux marchés représentent un potentiel énorme, de part la démographie des deux pays, mais aussi et surtout de leurs croissances importantes et résistantes aux crises.

Afin d’accéder à ces marchés, le groupe continue dans sa stratégie de croissance externe en constituant des sociétés communes en Inde et en Chine, ainsi qu’en participant financièrement dans des entreprises locales.

Mais pénétrer ces marchés n’est pas chose facile, car les habitudes de consommations asiatiques sont différentes des habitudes occidentales. Ainsi, la consommation de yogourt en Chine est de 7kgs par an en moyenne en Chine contre près de 20kgs en Europe. Ainsi, le groupe a du s’adapter aux habitudes de ces futurs consommateurs.

Essayons de comprendre les motivations du groupe à s’implanter sur ces deux marchés, en commençant par le marché Chinois.

La Chine : un potentiel énorme :

Tout d’abord, selon les mots de Franck Riboux : « Faut-il avoir peur de la Chine ? Je ne crois pas, même s’il y a un risque, nous n’avons pas le choix, c’est le plus grand pays du monde et tout démarre ici. ». On comprend que la Chine en plus de son potentiel de croissance est maintenant un incontournable pour les entreprises mondiales. Mais il ne s’agit pas pénétrer le marché à tout prix, mais bien de s’adapter au marché local pour en devenir le leader. Ainsi en 1987, Danone arrive en Chine. Il existe des spécificités locales au marché chinois qui rende l’implantation des entreprises difficile, notamment dans les domaines politiques et économiques. On note aussi la présence du concurrent majeur Nestlé depuis plus de 10 ans.

Une stratégie de marques locales grâce à la joint-venture :

La stratégie de pénétration de ce marché repose sur plusieurs étapes qui ont menées au succès.

En premier lieu, le groupe n’a pas cherché à imposer ses propres marques dans ses domaines d’activités, mais s’est appuyé sur ses partenaires chinois qui ont eux une meilleure connaissance du marché et du pays. Cette technique permet notamment au groupe de limiter la prise de risque et d’apprendre à connaitre le marché. Ceci est donc passé par le partenariat avec le groupe chinois Wahaha en 1996, numéro deux chinois de l’eau et très présent sur le marché des boissons lactées et des « soft drinks ».

Afin de consolider ce partenariat, Danone s’attaque à des partenariats avec d’autres entreprises, comme le leader des eaux en Chine, l’entreprise Health en 1998.

En second lieu, Danone décide de s’attaquer à son concurrent direct, Nestlé. Danone, à la différence de Nestlé, continue ses démarches de partenariat en conservant les marques locales tandis que Nestlé continue dans sa stratégie agressive. Se confronte ainsi deux stratégies : une stratégie de marque globale pour Nestlé et une stratégie de marques locales pour Danone.

Une croissance à deux vitesses :

Ainsi, Danone réalise une bonne croissance en Chine, mais cette croissance est à deux vitesses :

D’un côté, sur le segment des produits laitiers, Danone a beaucoup de difficultés. En effet, cela repose sur les habitudes de consommation des chinois. Les consommateurs n’ont pas l’habitude de consommer du lait ou des produits laitiers. Pour le consommateur chinois, le lait est un produit cher réservé à une certaine élite. Malgré les difficultés, Danone essaye tant bien que mal de faire adopter les produits laitiers au peuple chinois, en investissant dans des laboratoires de R&D afin d’adapter ces produits au goût des chinois.

D’une autre côté, une croissance bien plus importante sur le marché des eaux et boissons dans un premier temps. Ce marché est un marché très tendancieux, qui n’a cessé d’évoluer en Chine, obligeant les entreprises et notamment Danone et ses partenaires à adapter ses produits : tout d’abord les « laits » (d’amandes, de riz…) et les eaux minérales, puis les thés (parfumés, frais, gazeux même) et plus récemment les jus de fruits (qui représentent aujourd’hui plus de 55% du marché des boissons). Le segment des Biscuits subit lui aussi le même type de croissance rapide. En effet, ce marché est très dynamique, les attentes du consommateur chinois étant dans la nourriture saine, Danone a mis un point d’honneur à s’adapter dans ce marché, avec des produits sains dits « de compléments ».

Il faut noter le développement assez récent de Danone sur le segment de la nourriture infantile en Chine. En effet, avec près de 20 millions de naissance par an, le marché a de quoi intéresser le groupe.

On notera tout de même une série d’échecs dans la stratégie de joint-venture de Danone en Chine. L’exemple le plus frappant est le problème survenu avec le partenaire historique Wahaha détenu à 51% par le groupe Danone. Après une tentative de rachat des parts restantes de Wahaha à son créateur, Danone a du faire face à des problèmes avec son partenaire accusé d’avoir utilisé la marque Wahaha dans des coentreprises à l’insu du partenariat. Les autorités chinoises ont ainsi relevées un taux anormalement élevé de bactéries dans des eaux Evian. L’affaire est aujourd’hui encore devant la justice chinoise et Danone a arrêté son partenariat historique avec l’entreprise chinoise...

Des résultats plus que satisfaisants :

Aujourd’hui, le groupe à su s’imposer comme un des leaders de l’agroalimentaire sur le marché chinois. Grâce à sa stratégie récente de recentrage sur les quatre domaines d’activités, elle a su s’implanter dans ces différents domaines sur ce marché chinois difficile. Sa stratégie de création de partenariats dans un premier temps, puis de mise sur le marché de ses propres marques a permis au groupe de devenir un des acteurs incontournables.

Sur le secteur des eaux minérales, Danone se place en numéro un du marché pendant près de dix ans avec ses partenaires Wahaha et Robust notamment, les deux leaders du marché. Malgré la rupture de contrat avec Wahaha, le groupe a conservé une croissance et des résultats toujours croissants avec ses propres marques. En 2009, elle annonce une hausse de 38% de ses ventes dans ce secteur.

Dans le domaine laitier, Danone est reparti seul avec son yogourt Bio (Activia) qui s’est placé en première place du segment « confort digestif » en Chine dès 2009.

C’est dans la Nutrition Infantile et Médicale que Danone place aujourd’hui ses espoirs et ses forces. Avec une croissance de 24% en Chine en 2010, le pays est devenu numéro un pour le groupe dans le domaine de la nutrition infantile (avec sa marque Dumex). Pour le segment de la nutrition médicale, Danone est depuis 2009 le leader de la nourriture antérale par sonde avec près de 50% de parts de marché.

Pour conclure, la Chine aujourd’hui c’est le 9ème marché du groupe avec 4% de son CA réalisé dans ce pays. L’entreprise est aujourd’hui présente sur les quatre domaines stratégiques qu’elle a choisis. Le groupe Danone emploie en Chine près de 10% de son effectif total, dans plus d’une vingtaine d’usines réparties sur tout le territoire chinois.

3. Le management

4.7. L’organisation

Nous allons analyser la manière dont le groupe Danone est organisé, c’est-à-dire sa structure organisationnelle. « La structure organisationnelle [, ou organigramme,] est la représentation schématique des liens hiérarchiques et fonctionnels d’une entreprise ou d’une organisation. » Une analyse de l’organigramme de l’entreprise permet donc de rendre compte de la hiérarchie et des responsabilités de chacun et même de l’importance attribuée à chaque type de savoir-faire (fonctionnel, opérationnel,…)

On a reconstitué l’organigramme du groupe Danone (voir schéma). On voit qu’il existe un Directeur affecté à chaque DAS au niveau mondial, et que chaque Directeur d’Activité supervise directement les Directeurs d’Activité de chaque pays. C’est une structure divisionnelle dans la mesure où l’organisation est basée sur quatre divisions, qui correspondent à ses quatre DAS ; chaque DAS comprenant lui-même plusieurs sous-divisions géographiques. La structure divisionnelle effectue une distinction claire entre Direction Générale et Directions Opérationnelles.

On peut même aller plus loin dans l’analyse si l’on s’intéresse à la manière dont les divisions opérationnelles sont gérées. En effet, la Société a des participations directes ou indirectes dans plus de 240 sociétés filiales.

Cela explique que le Groupe se considère lui-même comme une « société holding » et perçoive des « produits de ses participations » dans ses filiales. La Société reconnait jouer une mission de direction, de contrôle, d’assistance et de conseil pour ses divisions. Les filiales locales sont donc fortement autonomes et on peut à proprement parler de décentralisation.

Une division opérationnelle est plus adaptée à la gestion de l’activité car chaque DAS constitue un marché différent et spécifique. Il est donc plus facile d’évaluer et de contrôler la performance de chaque division opérationnelle, car elle correspond à un DAS. Cela facilite la gestion du portefeuille d’activités et l’analyse des résultats devient cohérente et pertinente. Ainsi, la Direction Générale peut aisément piloter chaque division. C’est cohérent avec la stratégie de recentrage que le Groupe a adoptée en voulant mettre ses DAS au cœur de sa stratégie et privilégier une approche opérationnelle. Cela implique la mise en place de stratégies adaptées car chaque division a la possibilité de se concentrer sur les particularités de son environnement concurrentiel. Les managers peuvent s’imprégner et s’approprier ces stratégies, qui ont été clairement définies préalablement. Ils ont une meilleure proximité avec les acteurs du marché et peuvent ainsi plus facilement adapter la stratégie et réagir aux changements brusques. Ils ont donc des responsabilités accrues et doivent se montrer plus compétents. Enfin, la Direction Générale est déchargée des décisions opérationnelles et peut s’impliquer d’avantage dans la prise de décisions concernant la stratégie du groupe. Les divisions opérationnelles, en ayant des sous-divisions géographiques qui dupliquent les activités pour chaque pays, occasionnent des coûts de fonctionnement plus importants et cela limite les économies d’échelle.

Les filiales internationales, en étant des sociétés disposant d’une autonomie importante, peuvent montrer des divergences dans leurs stratégies locales. Cela induit un risque de perte de contrôle de la Société sur ses filiales et un manque de synergie, et peut provoquer des conflits entre stratégies locales et image du Groupe.

Alfred Chandler (économiste américain) définit la stratégie comme « la détermination des buts et des objectifs à long terme, des moyens d’action et de l’allocation des ressources » et la structure comme « la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer la stratégie choisie, avec toutes les hiérarchies et les relations d’autorité que cela implique ». Pour Chandler, cela veut dire que « la structure suit la stratégie ». Même si une structure organisationnelle adaptée ne garantit pas la réussite de la stratégie, une structure inadéquate peut faire échouer le déploiement de la stratégie, d’où l’importance pour Danone d’être précautionneux à ce sujet.

4.8. La culture Danone

La culture de Danone est très distinctive notamment grâce à sa capacité à travailler en réseau. Cette culture prend aussi une part importante dans le management notamment grâce à son dirigeant Franck Riboud. Au même titre qu’Apple, Dyson le dirigeant est indissociable de son entreprise, transmet des valeurs aussi bien en interne qu’en externe. Il considère que la culture de Danone est un avantage compétitif et une source de cohésion irremplaçable.

Pour souligner l’engagement de celui-ci nous pouvons le citer : « Ma vision pour Danone : une entreprise qui crée de la valeur économique en créant de la valeur sociale » Franck Riboud.

C’est l’initiateur du Danone Way, fondé en 2001 sur la démarche du progrès, ce système d’auto-évaluation permet de concilier les valeurs communes de management du groupe et des actions de proximité. Ce projet a pour objectif de diffuser la culture Danone dans les pays où la marque était inconnue. Démarche DANONE Way, qui offre un cadre de référence commun tout en permettant à chaque filiale de rechercher les bons ajustements dans le contexte de son business et de son pays. Le groupe avait besoin de rassembler ses salariés autour d’une même culture.

Le fonctionnement est équivalent dans chaque pays le Directeur Général de filiale prend pour responsabilité de mener le Danone Way. Il s’appuie des rapports fournis par ses employés issus de différents fonctions et statuts. Les principaux thèmes des rapports sont les ressources humaines (salaires, formation), la qualité, les achats, l’environnement (emballages …), gestion de la confidentialité, les règles éthiques.

On peut alors avoir une idée plus concrète des forces et faiblesses de la filiale. Ainsi, Danone détermine des axes de progrès pour de nouveau plan d’action.

* Ouverture ; Curiosité, Agilité, Simplicité

* Enthousiasme ; Audace, Passion, Appétit

* Humanisme ; Partage, Responsabilité, Respect de l’autre

* Proximité

Le but étant de transcrire ses valeurs dans des comportements individuels et collectifs.

Ces valeurs se traduisent par différents engagements pris par Danone;

* un accord signé sur la diversité avec l’UITA

* la promotion des femmes

* l’insertion de personnes handicapés

* La mise en place d’un plan espoir banlieue

Danone a trouvé les solutions qui permettent d’atteindre les objectifs économiques annuels promis aux actionnaires tout en construisant une entreprise durable.

Grâce à cette initiative la responsabilité civile de l’entreprise est un outil de management intégré et concret. C'est la contribution de manière générale aux enjeux du développement durable pour Danone.

Aussi l’un des concepts clés de la culture de Danone est d’être à l’écoute de l’environnement ce qui permet de s’adapter aux changements. Ainsi, l’écoute du client de ses besoins doit être retranscrite de telle manière que l’unique décisionnaire soit le client. Il s’agit d’une culture orientée vers le marché.

4.9. Le système d’information

4.10.1. Réseaux sociaux internes

Influencé par la montée en puissance du web social, Danone a mis en place une initiative intitulée « New ways of working ». Elle a pour but de soutenir les nouveaux modes d’organisations basés sur la collaboration entre les individus. Au départ, Danone souhaite créer un outil de partage (de problèmes, de solutions, d’interrogations) entre les managers uniquement. En 2007, Danone lance « Who’s who », un annuaire électronique propre au groupe. En 2008, le groupe souhaite élargir l’outil à tous les employés car il prend conscience que chacun de ses employés peut être à l’origine d’une idée pouvant se transformer en avantage concurrentiel. Cette politique place l’individu au centre de l’entreprise et du management. Ainsi est créé l’outil Profiler : l’annuaire ouvert à tous les employés. Cet annuaire est amélioré et dispose de fonctions similaires à celle des réseaux sociaux habituels : partage de documents et d’idées, possibilité de commenter, possibilité de suivre quelqu’un… Six mois après le lancement, un employé sur deux s’est créé un profil et les échanges concernent les bonnes pratiques, retours d’expériences, appels à l’aide concernant un problème… (cf : annexe 1)

4.10.2. Themis

En 1999, Danone se lance dans un projet global de restructuration du système d’information avec l’aide d’Accenture. Le groupe souhaite mettre en commun les informations financières, commerciales, et logistiques du monde en entier grâce à SAP. Ce projet est intitulé Themis au début des années 2000. Le but premier est de centraliser les informations venant du monde entier mais aussi d’harmoniser les pratiques et les processus à travers le monde. Les conséquences bénéfiques seraient les suivantes : amélioration de l’efficacité, soutenir la gouvernance d’entreprise, apporter plus de flexibilité, faciliter un mangement global, accélérer l’intégration de nouvelles acquisitions (diffusion rapide des procédures par exemple)…

En 2003, 50% des ventes du groupe en Europe et en Amérique du Nord étaient réalisées par des filiales utilisant Themis.

L’implémentation de type d’ERP est très difficile et le retour sur investissement ne se fait qu’après plusieurs années d’utilisation. (cf : annexe 2)

4.10.3. CPGmarket

En mars 2000, Danone s’associe avec Henkel, Nestlé et SAP afin de créer une place de marché électronique nommée CPGmarket. Dédiée aux produits de grandes consommations, l’objectif est de gérer les achats par le biais d’appel d’offre et d’enchères. En 2003, 40 des entités du groupe utilisaient cet outil, ce qui représentait 50% des achats du groupe. Depuis, l’outil a développé de nouvelles fonctionnalités, par exemple l’automatisation d’échange de données en temps réel entre fournisseurs et industriels (niveau de stocks, planning, prévisions etc)

Une application est en cours de développement afin de calculer les empreintes carbone des produits. Danone étant soucieux de l’environnement et souhaitant afficher une image éco-responsable, toutes les filiales utilisant Themis auront accès à cette nouvelle application courant 2011.

Plusieurs initiatives ont été lancées dans le secteur commercial-marketing afin de mieux répondre aux attentes des clients : outils statistiques sur la performance des points de vente, solution de traitement des ruptures en linéaires, expériences digital marketing et CRM…

4. Les préconisations

5.10. Danone partenaire de nombreux évènements sportifs, associatifs, culturels dans les pays émergents

La marque Danone est encore méconnue dans la majorité des pays émergents. Elle est en effet peu présente sur les packagings, publicité. Le nom du partenaire local est souvent mis en avant à la place de Danone.

C’est pourquoi il faut créer un système de sponsoring, partenariats avec la vie locale des pays émergents. C’est un moyen de communication qui consiste pour une entreprise à contribuer à une action sociale, culturelle ou sportive. Il y a plusieurs formes de contributions : financières, matérielles, ou techniques. En retour, l'organisme ayant comme partenaire l'entreprise, doit fournir une visibilité à l'entreprise lui permettant d'améliorer ses valeurs, d'augmenter sa notoriété et son image.

Dans les mêmes valeurs que sa politique de responsabilité sociale de son entreprise, Danone doit être un partenaire de la vie du consommateur chinois par exemple.

On doit mettre en place un calendrier culturel et sportif dans chaque pays émergent de tous les événements déjà existants où Danone pourrait être présent. Danone doit suivre la vie du consommateur et non imposer ses évènements.

Le fait que Danone participe, améliore les événements sportifs locaux en contribuant de manière financière, donner des échantillons gratuits aux participants devrait donner une image de grand groupe auprès de pays émergents.

D’un point de vue culturel, Danone pourrait proposer ses produits à l’ensemble des programmes culinaires télévisés des différents pays des partenariats afin que le consommateur voit la consommation du produit. Grace à ce système, on pourrait intégrer de nouveaux produits dans la vie du consommateur.

Une meilleure visibilité de Danone et de son logo augmenterait les ventes.

Nous allons maintenant expliciter la manière dont Danone pourrait s’orienter vers une stratégie d’extension géographique à deux axes :

* l’accentuation des efforts dans les pays qui connaissent actuellement une croissance forte (certains pays émergents notamment)

* l’implantation sur de nouveaux marchés prometteurs

Nous préconisons de se focaliser là où Danone performe le mieux, au niveau des DAS et au niveau des pays. Il faut développer les deux DAS les plus récents, c’est-à-dire la Nutrition Médicale et la Nutrition Infantile car ils ont une croissance et un potentiel importants. Cette démarche est d’ailleurs en adéquation avec la stratégie « santé » du groupe. Nous détaillerons les pays à privilégier pour chacun des deux DAS.

5.11. Extension des marchés du pôle Nutrition Médicale

Le Domaine d’Activité Stratégique « Nutrition Médicale » du groupe a vu son chiffre d’affaires croitre de 9% en 2010. On peut distinguer deux raisons principales à cette forte croissance : le vieillissement de la population dans les pays riches tels que la France par exemple mais aussi le développement d’une meilleure prise de conscience par les Etats et les consommateurs des effets que peut avoir la nutrition sur l’état de santé.

5.12.4. Accentuation des efforts dans certains pays clés

Nutricia, la marque du groupe, dispose de bases solides en Europe (France, Espagne, Allemagne, Suisse, Finlande…). Mais il existe encore un fort potentiel à exploiter (vieillissement de la population, développement de maladies comme Alzheimer, allergie, cancer…) car ces pays sont de plus en plus conscients de l’importance qu’a la nutrition sur leur santé et les consommateurs sont en demande de produits nutritionnels à vocation médicale.

La prochaine étape pour Danone est donc de renforcer sa position sur ce marché européen à travers :

* Un plus gros investissement dans les sociétés qu’il détient afin de développer et de moderniser les structures.

* Une meilleure communication que ce soit auprès des consommateurs, des professionnels de santé ou encore des structures médicales. Cela peut être le lancement d’une campagne de sensibilisation sur l’importance de la nutrition médicale mais aussi communiquer plus sur les produits proposés par Danone, leurs bienfaits sur la santé, expliquer le fonctionnement des principes actifs qu’ils contiennent, leurs effets sur les différentes pathologies qu’ils visent à éradiquer…

* Investir davantage dans la recherche et développement, afin d’élargir la gamme de produits proposés et surtout penser à l’avenir en proposant des produits qui visent à soigner ou diminuer les symptômes des maladies qui se développent dans ces pays et qui préoccupent de plus en plus les autorités de santé publique telles qu’Alzheimer. Il s’agit de faire participer les consommateurs à cette démarche de recherche et développement en créant un site internet où ils peuvent donner leurs avis sur ces nouvelles maladies, celles qui leurs font le plus peur aujourd’hui, et celles qu’ils veulent éviter à tout prix et pour lesquelles il y aurait donc une forte demande de produits nutritionnels préventifs. Enfin, il faut travailler en plus étroite collaboration avec le corps médical et les chercheurs les plus doués dans leur domaine afin de mieux appréhender les besoins futurs des populations.

* L’acquisition d’autres sociétés européennes de nutrition médicale afin de capter plus de parts de marché et d’accroître sa position dans cette activité face aux concurrents.

Danone a choisi le positionnement de la santé et du bien être. Si le groupe veut conserver sa position sur le marché, il faut investir en recherche et développement dans le secteur. Les préoccupations santés actuelles des consommateurs sont tournées vers une maladie : la maladie d’Alzheimer. Cette maladie intrigue énormément car elle ne peut être guérie et est au cœur de l’actualité (Jacques Chirac, Liliane Bettencourt..). Les séniors représentent plus d’un tiers de la population française et leur part ne va cesser d’augmenter. Tous les ans en France, 165 000 nouveaux cas atteints d’Alzheimer sont diagnostiqués.

Aucun produit miracle n’a été trouvé à l’heure actuelle mais certaines plantes permettent de prévenir. Le ginkgo biloba pourrait prévenir les démences et le déclin cognitif chez les personnes âgées. Il est conseillé de l’associé aux oméga3, à la vitamine E et au sélénium. Mis en place dans une petite bouteille ou dans un yaourt, il pourrait être intéressant de développer ce créneau, non investigué par la concurrence actuellement.

5.12.5. L’implémentation sur de nouveaux marchés prometteurs

La Deuxième étape dans le développement de ce DAS est une implantation en Afrique.

En effet, Nutricia est présente en Europe, en Amérique (USA), en Amérique latine (Brésil) et en Asie (Chine), mais pas sur le continent Africain. Or, le marché de la santé en Afrique est en pleine expansion surtout dans les pays émergeants. Ces pays sont de plus en plus conscients des lacunes de leurs systèmes de santé publique et sont en train de mettre en place depuis quelques années des réformes de ces systèmes.

Ces réformes visent à améliorer la couverture sociale des habitants et à leurs faciliter l’accès aux soins médicaux de base, mais aussi à améliorer et développer les structure médicales publiques. L’autre objectif de ces réformes est le développement de structures médicales dans les zones rurales jusque-là très mal équipées voire pas du tout. Ces pays et leurs populations sont en train de développer une réelle culture de la santé et investissent de plus en plus d’argent pour réussir ces réformes et cela facilité donc l’accès aux soins médicaux à un maximum de gens et même les plus démunis. Il y a donc là une réelle opportunité à exploiter.

Voici deux exemples de pays africains où Danone pourrait investir dans la nutrition médicale : le Maroc et l’Afrique du sud.

Le Maroc a entamé une réforme de son système de santé depuis quelques années déjà, l’action la plus importante a été la mise en place d’une couverture maladie obligatoire (CMO) entrée en vigueur depuis 18 aout 2005. En Afrique du sud le Congrès National Africain (ANC) est lui aussi en train de mettre en place des réformes qui donneront accès aux soins au plus grand nombre. Ces réformes vont être mises en œuvre graduellement d'ici trois ans, c’est à dire d'ici la fin 2014.

Danone pourrait pénétrer ces deux marchés à travers :

* Des partenariats avec les états marocains et sud-africains pour commercialiser ses produits de nutrition clinique dans leurs hôpitaux publics.

* L’acquisition d’entreprises locales de nutrition médicale afin de pouvoir pénétrer les marchés plus facilement et commercialiser ses produits.

* Il existe d’autres opportunités à saisir dans ces pays, le secteur privé de la santé. Ce secteur ne soigne qu’une minorité de la population mais cette minorité est la plus riche et la plus à même à dépenser de l’argent dans des produits de nutrition médicale. Donc, pourquoi ne pas développer des partenariats avec des cliniques privées déjà bien implantées et qui disposent d’une clientèle aisée ?

5.12. Extension des marchés du pôle Nutrition Infantile

5.13.6. Accentuation des efforts dans certains pays clés

Là aussi, l’objectif est de se concentrer sur les pays moteurs :

-L’Indonésie, qui dénombre 4 174 000 naissances en 2009.

Même s’il y a des obstacles culturels, la situation est en train de changer et depuis 2009 par exemple, une politique de gratuité des accouchements dans les maternités a été mise en œuvre. Des efforts quant à la formation des sages-femmes sont faits et il faudrait profiter de ce contexte favorable pour intensifier les efforts sur le marché indonésien, qui est déjà un des moteurs du DAS Nutrition Infantile.

-La Chine, qui compte 18 294 000 naissances en 2009 .

Depuis 2002, la naissance d’un deuxième enfant est tolérée contre le versement d’une prime, et même si le taux de fécondité est bas, la population dans ce pays est tellement importante que le nombre de prospects demeure très élevé. Le marché chinois est également un moteur de la division Nutrition Infantile et devrait continuer à performer car le développement du pays est en train de suivre la croissance économique.

5.13.7. L’implémentation sur de nouveaux marchés prometteurs

Le DAS Nutrition Infantile n’est pas présent aux Etats-Unis. Nous conseillons de s’y implanter.

Pourquoi ?

* car Danone est déjà présent aux Etats-Unis dans les 3 autres DAS et connaît donc bien l’environnement.

* pour bénéficier des actions locales à propos de la Nutrition Infantile qui sont déjà en place. On pense notamment aux Dannon Next Generation Nutrition Award qui « financent des organisations locales à but non lucratif qui s’efforcent d’améliorer les habitudes alimentaires des enfants dans le cadre de la lutte contre l’obésité ». -car les risques d’obésité importants aux Etats-Unis constituent une aubaine en termes de communication sur la nutrition infantile et devrait permettre de toucher un nombre important de prospects car ils ont des besoins réels. 4 413 000 naissances en 2009

Danone n’est pas présent en Afrique sur l’activité Nutrition Infantile. Nous consei