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Politique Commerciale d'Une Institution Bancaire:Cas De Continental Bank Benin Agence Parakou

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Catégorie: Littérature

Soumis par: Bruce 16 novembre 2011

Mots: 19287 | Pages: 78

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deuxième expose les apports antérieurs concernant le thème de recherche et définit la méthodologie de travail ;

- et enfin le troisième expose l’analyse des données collectées suivie d’une approche de solutions.

PREMIER CHAPITRE

DU CADRE DE L’ETUDE A LA PROBLEMATIQUE

Ce chapitre nous permettra de répondre aux questions suivantes :

➢ qu’est-ce CONTINENTAL BANK BENIN ?

➢ pourquoi nous nous intéressons à cette structure ?

SECTION 1 : PRESENTATION DE CONTINENTAL BANK BENIN

PARAGRAPHE 1 : De l’historique au fonctionnement de CONTINENTAL BANK BENIN

I- Historique, objectifs et activités de CONTINENTAL BANK BENIN

A- Historique

C’est le Crédit Lyonnais du Bénin qui a pris la dénomination de CONTINENTAL BANK BENIN (LA CONTINENTALE S.A) le 27 Novembre 1995. Jouxtant la zone portuaire à Cotonou, tout en longeant l'Avenue Pape Jean Paul II, Continental Bank Bénin est située à la périphérie du quartier des affaires où sont regroupés le Port Autonome de Cotonou (PAC), le Siège de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP), l'Ecole Nationale de Police et des Institutions financières dont la prestigieuse Agence de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO).

Elle est dotée d'un capital de FCFA 3 600 000 000 divisé en 360 000 actions d'une valeur nominale de FCFA 10 000 chacune, entièrement libéré. L’actionnariat comprend vingt six personnes morales et plus de trois cent cinq personnes physiques, dont des salariés de la banque.

Les principaux actionnaires sont l’Etat, la BOAD et diverses personnes physiques et morales nationales.

Le capital social est reparti comme suit :

➢ Etat Béninois : 43,61%

➢ Personnes physiques : 35,18%

➢ Personnes morales nationales : 11,21%

➢ Banque Ouest Africaine de Développement : 10%

Continental Bank Bénin (CBB) a un Conseil d'Administration de dix (10) membres. Pour son fonctionnement, il a un Directeur Général nommé par le Conseil d’Administration.

B- Objectifs

Afin d’accroître sa compétitivité, la Continentale s’est fixée de multiples missions :

➢ l’ouverture d’agence à l’intérieur du Bénin et même au-delà des frontières Béninoises aux fins d’avoir un rayonnement national d’une part et une renommée planétaire comme l’indique son nom, La Continentale ;

➢ faire de ses clients ses partenaires, satisfaire ceux-ci en apportant des réponses à leurs multiples préoccupations ;

➢ assurer la relève du Crédit Lyonnais par l’augmentation de sa part de marché, la diversification et le renforcement de ses prestations.

Afin d’atteindre ses objectifs, la Continentale offre différents produits (voir tableau n°1 ; page 6) pour animer ses activités.

C- Activités

Comme activités exercées par la Continentale, nous avons :

➢ des prestations de services bancaires et financières ;

➢ des ouvertures de compte ;

Tableau n°1 : les produits proposés par la CONTINENTAL BANK BENIN

|PRODUITS FINANCIERS |PRODUITS NON FINANCIERS |

|Ouverture de compte |Les services télématiques |

|compte épargne |CONTIVOX |

|compte dépôt |SMS BANKING |

|compte courant commercial |Les services d’ingénierie |

|dépôt à terme |l’aide à la transmission d’entreprise |

|Change manuel et chèque de voyage |la bancassurance avec le produit CONTIVIE |

|achat et vente de chèque de voyage | |

|achat et vente de billets de banque | |

|Opérations avec l’étranger | |

|remise documentaire | |

|crédit documentaire | |

|émission et réception de transfert | |

|Opérations de crédit | |

|crédit BEBE BONHEUR | |

|crédit MOUTON | |

|crédit ŒUF DE PAQUES | |

|crédit SCOLARITE | |

|crédit NOËL ET NOUVEL AN POUR TOUS | |

|PRETS GROUPES pour les mutuelles et syndicats | |

|crédit INDEPENDANCE ; | |

|crédit immobilier ; | |

|crédit d’équipement ; | |

|crédit de consommation. | |

Source : réalisé par nous-mêmes à partir des conditions de banque de la Continentale (août 2007)

➢ des prêts et avances ;

➢ des financements pour les entreprises et particuliers ;

➢ des placements de valeurs sur le marché monétaire ;

➢ des opérations internationales et services accessoires.

II- Fonctionnement de CONTINENTAL BANK BENIN

La gestion d’une banque comme la Continentale dépend d’une organisation administrative matérialisée par une structure hiérarchisée permettant une bonne répartition des tâches et un meilleur rendement à divers niveaux (voir organigramme général annexe n°1). La structure hiérarchique de la Continentale est composée des directions, divisions et services ayant chacun des attributions bien définies. Ainsi le staff de la Continentale est composé d’un Conseil d’Administration, d’une Direction Générale assistée par un Secrétariat Général et les directions techniques à savoir :

➢ La Direction Administrative et Financière ;

➢ La Direction de l’Exploitation ;

➢ Le Contrôle Général ;

➢ La Département Informatique ;

➢ La Direction des Affaires Juridiques et du Contentieux ;

➢ La Direction des Risques et Engagements.

A- Organes de direction

1. Le Conseil d’Administration

Il est composé de dix membres répartis de la manière suivante :

Trois (03) Représentants de l’Etat ;

➢ Un (01) Représentant de la BOAD ;

➢ Un (01) Représentant de la Centrale Béninoise de Négoce et de Distribution (CBND) ;

➢ Cinq (05) Représentants du secteur privé.

Il choisit à sa tête un président de Conseil d’Administration qui se charge de définir les objectifs et orientations de la banque. Il contrôle en permanence la gestion du Directeur Général.

2. La Direction Générale

Elle représente la banque et est chargée d’exécuter les décisions du Conseil d’Administration. Elle coordonne les activités de ses directions techniques.

B- Directions techniques

1. La Direction Administrative et Financière

Elle gère tout ce qui a rapport à l’administration et aux finances. Elle est composée de la Division Administrative, Division des Opérations (elle comprend le Commerce Extérieur et le Service Portefeuille Local) et de la Division Comptabilité Générale.

2. Le Contrôle Général

Il a pour mission de :

➢ contrôler le respect des procédures et participer à l’élaboration et au suivi de la politique d’investissement ;

➢ suivre l’exécution du budget et participer à l’analyse des écarts ;

➢ coordonner les travaux de nature stratégique auprès de la Direction Générale ;

➢ vérifier le respect de la déontologie et de l’orthodoxie bancaire par des missions thématiques ou spéciales dans tous les services des agences ;

➢ suivre la gestion budgétaire.

3. Le Département Informatique

Il assure le traitement électronique des opérations de la banque sur le logiciel ISBA (Integrated System of Banking) ; logiciel propre au Crédit Lyonnais et dont la Continentale a hérité .Il procède au traitement comptable de tous les flux à la fin de la journée appelé MAP ( Main Accounting Process) en français qui signifie mise à jour des opérations. Ce traitement lui permet de sortir des états concernant les opérations effectuées par chaque service dans la journée.

4. La Direction des Affaires Juridiques et du Contentieux

Elle est subdivisée en deux divisions à savoir : la Division des Affaires Juridiques et du Contentieux et la Division des garanties et actes divers. Elle veille à la régularité juridique des opérations et assiste les structures de la Continentale sur le plan juridique. Elle est aussi chargée de la mise en place et de la conservation des garanties, de faire des propositions de provisionnement des créances compromises en liaison avec les autres directions et de contrôler avant diffusion la régularité juridique de tout document pouvant engager la banque.

5. La Direction des Risques et Engagements

Elle a pour mission de gérer les crédits et les garanties offertes par les clients et est subdivisée en trois divisions : la Division Etudes, la Division Suivi des risques et la Division Recouvrement.

6. La Direction de l’Exploitation

Elle est le poumon de la banque. En contact direct avec les clients, elle s’occupe de la politique générale d’exploitation et du marketing de la banque. Elle dispose d’un secrétariat qui se charge de la gestion des courriers, des appels téléphoniques et est structurée en trois services à savoir : le Service Clientèle, la Division Marketing et Communication et le Service Caisse. Le Service Clientèle et le Service Caisse sont liés aux Agences.

❖ Le Service Clientèle

Il est composé des exploitants encore appelés chargés de gestion qui s’occupent des fonds de commerce qu’ils gèrent. Ce sont eux qui démarchent les clients pour la banque, s’occupent de l’ouverture des comptes, et sont chargés de constituer les dossiers de crédits. On distingue donc trois sortes de chargés de gestion à la CONTINENTAL BANK- BENIN :

➢ le chargé de gestion de la clientèle particulier qui s’occupe essentiellement des salariés, des artisans ;

➢ le chargé de gestion de la clientèle–entreprise qui s’occupe exclusivement des entreprises, des sociétés et des O.N.G ;

➢ le chargé de gestion de la clientèle VIP (Very Important Personality) qui s’occupe des hautes personnalités politiques, économiques et sociales.

❖ Le Service Caisse

Il est en contact permanent avec la clientèle. Il comprend les guichets pour les paiements et les versements, et la salle de tri qui s’occupe du tri des billets, et les paquets pour la BCEAO.

❖ La Division Marketing et Communication

Elle appuie les exploitants dans la mise en place des stratégies commerciales, participe à l’élaboration de la politique commerciale et est chargée de créer les supports d’informations clientèle, de concevoir et d’assurer la promotion de l’ensemble des produits.

III- Présentation de l’agence Continental Bank Bénin Parakou et travaux effectués

A- Fonctionnement de l’agence Continental Bank Bénin Parakou

C’est dans le souci d’être plus proche de ses clients que la Continentale a installée depuis le 04 avril 2006 son agence de Parakou. Première agence Continental Bank Bénin du septentrion, elle se situe au quartier Bakincoura, au rond point du Tribunal de Première Instance de Parakou et elle redonne le nom de « carrefour des trois banques » à ce carrefour et son ambition est de devenir, grâce à son savoir-faire, le n°1 dans le Septentrion.

L’agence Continental Bank Bénin Parakou se présente comme indiqué dans son organigramme (voir annexe n°2) à savoir :

❖ LE CHEF D’AGENCE : il est le premier responsable de l’agence. A ce titre, il coordonne, dirige et contrôle toutes les activités de l’agence. Toute opération entraînant un décaissement de fonds est subordonnée à l’apposition de son visa. Au cas où le compte présenterait un solde débiteur, il est le seul pouvant autoriser les caissiers à forcer le compte. C’est encore lui qui s’occupe de la gestion des incidents de fonctionnement des comptes de la clientèle. Il est la courroie de transmission entre la Direction Générale et la clientèle locale. Pour cela, certains pouvoirs lui sont transmis permettant d’accorder des facilités de caisse pour de faibles montants aux clients qui le mérite et qui en font la demande.

❖ LE CHARGE DE LA CLIENTELE : il effectue le rôle assigné au Service Client. Il démarche les clients pour la banque, s’occupe de l’ouverture des comptes, et est chargé de constituer les dossiers de crédits.

❖ LE CHEF CAISSE : il se charge de coordonner toutes les opérations de caisse de l’agence à savoir les opérations de retrait, de versement ou de remises de chèques, etc.

❖ LA CAISSIERE : elle se charge d’effectuer les services de caisse à savoir les opérations de retrait et de versement. A la fin de la journée elle doit rendre compte au chef caisse du point de la journée.

❖ LE SERVICE ACCUEIL : c’est un service qui se charge des opérations suivantes : accueil de la clientèle et renseignements, délivrance de chéquiers de guichet à la clientèle, aide au remplissage des fiches Western Union, etc.

❖ LE CHAUFFEUR : il assure plusieurs tâches liées à ses fonctions. Il est chargé des courses pour l’agence, assure la transmission des courriers et au déplacement de tout personnel en mission pour l’agence.

C’est dans cette agence que nous avons effectué nos stages et nous avons dû exécuter des tâches durant notre séjour.

B- Travaux effectués

Au cours de notre stage à la Continentale Parakou du 04 juin au 31 Août 2007, nous avons travaillé au guichet. A ce niveau, nous avons appris à accueillir les clients et à les orienter pour les différentes opérations qu’ils souhaitent effectuer. De ce fait, nous avons traité plusieurs opérations dont :

➢ les retraits par chèques : ils consistent à la vérification des mentions obligatoires d’un chèque, et souvent nous aidons certains clients à remplir leur chèque.

➢ les remises de chèques : ils consistent à vérifier l’authenticité du chèque remis et à remplir le bordereau de remise de chèques afin qu’ils soient acheminés à la compensation.

➢ le Western Union : moyen de transfert d’argent international, c’est un produit américain vendu par la Continentale pour le compte d’ECOBANK qui est en partenariat direct avec la société américaine Western Union. Nous aidons les clients à remplir les fiches d’envoi ou de réception de fonds.

Notons que nous avons participé à l’ouverture de compte et à la mise en place des dossiers de prêt.

A la fermeture du guichet, nous procédons au traitement des pièces comptables des caisses. Ce traitement, consiste à la séparation des différentes pièces selon la nature de l’opération : retrait ou versement. Ensuite, nous donnons une statistique concernant le nombre de retraits et de versements effectués dans la journée.

Il est à noter que durant notre stage, nous sommes restés disponibles pour assister tous les agents de la banque dans l’accomplissement de leurs différentes tâches.

PARAGRAPHE 2 : Environnement de CONTINENTAL BANK BENIN agence Parakou

Nous distinguons le micro environnement et le macro environnement.

I- Le macro environnement

On appelle macro environnement tout élément externe à l’entreprise qui exerce une influence sur celle-ci.

Le macro environnement de la Continentale se compose de la façon suivante.

A- Environnement démographique

Pour toute entreprise, la population reste la principale source à son marché. S’intéresser à sa clientèle, suppose une prise en considération des éléments caractérisant cette population. Seule agence Continental Bank Bénin dans le septentrion, l’agence de Parakou s’intéresse à la population septentrionale en générale et à celle de Parakou en particulier.

B- Environnement politico-légal

Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Au Bénin, la profession bancaire est régie par la loi bancaire N°90-018 du 27 juillet 1990 portant réglementation de la profession bancaire. Les banques qui se trouvent dans tous les pays de l’UEMOA doivent respecter les ordres et les règles de fonctionnement éditées par l’instance mère qu’est la BCEAO qui veille au bon fonctionnement du système bancaire en fixant le barème général des conditions applicables par les banques et établissements financiers et en sanctionnant les manquements aux dispositions en vigueur.

C- Environnement technologique

L’environnement dans lequel nous vivons est caractérisé par une évolution fulgurante des technologies et des mutations profondes dans de nombreux secteurs d’activités qui modifient substantiellement les modes de comportements et de travail.

La Continentale, en s’adaptant à l’évolution technologique, dispose d’un système informatique pour la réalisation de ces opérations : le système ISBA et le NUMERISCAN pour la compensation.

D- Environnement économique

Un marché ne se définit pas uniquement par sa population mais également par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction des quatre facteurs ci-après : le revenu, le prix, l’épargne et le crédit. La situation économique nationale influe beaucoup sur l’activité bancaire. En effet quand l’activité économique croît, cela engendre un pouvoir d’achat plus important.

L’agence Parakou de la Continentale évolue dans un environnement marqué par la grande proportion qu’occupe le secteur informel dans l’activité économique.

E- Environnement socio-culturel

Tout être humain naît et grandit dans une culture. Ici, il est important de connaître le niveau d’instruction et d’alphabétisation de la population.

La population septentrionale est en majorité caractérisée par l’analphabétisme et le manque de culture bancaire.

II- Le micro environnement

On appelle micro environnement, les éléments sur lesquels une entreprise peut exercer une influence dans le but de les contrôler. Le micro environnement de la Continentale est présenté comme suit :

A- Les fournisseurs de Continental Bank Bénin

Ils constituent le marché amont d’une entreprise. Pour l’agence CBB Parakou, nous avons la SBEE, la SONEB, BENIN-TELECOM, AGIPS SECURITY, la gendarmerie nationale, ASM Assainissement, DISFLASH.

B- La clientèle de Continental Bank Bénin

On peut définir la clientèle d’une entreprise comme l’ensemble des consommateurs réels ou potentiels de produits ou services qu’offre cette dernière. La clientèle de la Continentale Parakou est composée des particuliers (salariés, les ouvriers, les étudiants et élèves, les transporteurs) et des professionnels (artisans, commerçants, entreprises) du septentrion et de la ville de Parakou en particulier.

C- Les concurrents de Continental Bank Bénin

Il s’agit des banques commerciales, des institutions de micro finance et de toutes les structures qui s’occupent de l’épargne et du crédit.

➢ Au niveau des banques commerciales, nous pouvons citer : la BANK OF AFRICA, ECOBANK, DIAMOND BANK, la BIBE, la FINANCIAL BANK ;

➢ En ce qui concerne les institutions de micro finances à Parakou nous avons le PAPME, VITAL FINANCE, le PADME, la CLCAM, la FINADEV ;

➢ Pour les autres structures, nous avons les tontiniers pour ce qui est de l’informel, CANAL DEVELOPPEMENT.

SECTION 2 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

PARAGRAPHE 1 : Problématique

Avant de pouvoir formuler la problématique, un inventaire des éléments de l’état des lieux sera présenté.

I- Inventaire des éléments de l’état des lieux

Cet inventaire nous a permis de regrouper dans un tableau (tableau n°2) les forces, les faiblesses, opportunités et menaces auxquelles la Continentale Parakou est sujette.

Ce tableau a été réalisé à partir des observations faites aussi bien à l’agence (forces et faiblesses) que dans la ville de Parakou (opportunités et menaces).

Tableau n°2 : le tableau FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces)

|FORCES |FAIBLESSES |

|- Banque de nationalité béninoise par l’essentiel de son capital ; |- Insuffisance d’agences dans la zone septentrionale ; |

|- interconnexion entre les différentes agences : |- absence de nouveaux moyens de paiement tels que les cartes |

|- personnel jeune et dynamique ; |bancaires ; |

|- innovation dans les produits par la création de nouveaux produits |- personnel insuffisant ; |

|comme : CONTIVOX, SMS BANKING, CONTIVIE ; |- centralisation de certaines opérations par l’agence principale ce |

|- création de nouvelles agences pour être plus proche des clients. |qui rend la réalisation de ces dernières très lentes ; |

| |- promotion insuffisante des produits ; |

| |- absence de section Marketing et Communication au niveau de |

| |l’agence. |

|OPPORTUNITES |MENACES |

|- Marché bancaire septentrional pratiquement vierge ; |Présence de banques concurrentes et d’établissements de |

|- projet de création du port sec à Parakou ; |micro-finance |

|- projet de construction de l’aéroport de Tourou ; | |

|- présence de deux (02) grands marchés à Parakou : ARZEKE et DEPOT. | |

Source : réalisé par nous-mêmes (août 2007)

II- Formulation de la problématique

Devenir l’une des banques de référence de la place, en terme de qualité de service, c’est la vision partagée à la Continentale pour les années à venir ; et l’agence de Parakou s’inscrit bien dans cette vision. Et pour la concrétiser, la Direction Générale s’est fixée comme objectif d’occuper la première place au sein de la catégorie des banques intermédiaires[1] en gagnant chaque année une meilleure position. Pour y parvenir, elle offre plusieurs services afin d’accroître sa part de marché.

L’agence Parakou de la Continentale, étant nouvellement installée, a besoin de différents moyens pour atteindre l’objectif sus cité et réaliser son ambition qu’est : « devenir grâce à son savoir–faire le n°1 dans le Septentrion ».

Malgré cette ambition et son ancienneté, nos entretiens avec le personnel révèlent que Continental Bank Bénin se retrouve derrière des banques installées après elle. Cette situation fait dire que sa position n’est pas meilleure ; d’où la nécessité de l’améliorer.

N’est-ce pas une insuffisance de la politique commerciale qui serait à la base de cette position ?

C’est pour répondre à cette question que nous avons choisi mener notre recherche sur le thème « AMELIORATION DE LA POLITIQUE COMMERCIALE D’UNE INSTITUTION BANCAIRE : CAS DE CONTINENTAL BANK BENIN ».

Cette recherche s’effectuera dans le Nord Bénin et plus précisément à Parakou.

Le problème général de notre étude est donc : insuffisance de la politique commerciale de CBB dans le septentrion. Mais dans le cadre de cette étude nous aborderons seulement les aspects liés à la communication, au faible taux de souscription des produits proposés et à l’accessibilité de la Continentale agence Parakou:

➢ Problème spécifique n°1 : la communication avec l’environnement externe n’est pas bien développée ;

➢ Problème spécifique n°2 : faible taux de souscription des produits ;

➢ Problème spécifique n°3 : difficulté d’accès et de visibilité de la Continentale agence Parakou.

Pour résoudre ces problèmes identifiés, nous procéderons successivement :

▪ à la fixation des objectifs à atteindre ;

▪ à l’identification des causes supposées être à la base des différents problèmes dans le but de la formulation des hypothèses de recherche.

PARAGRAPHE 2 : Objectifs et hypothèses de recherche

I- Les objectifs de l’étude

L’objectif général de notre étude est de contribuer à l’amélioration de la politique commerciale pratiquée par la Continentale dans le septentrion. De cet objectif général, se dégagent les objectifs spécifiques suivants:

❖ Objectif spécifique n°1

Proposer des moyens de communication pouvant mieux faire connaître la Continentale à la population du septentrion.

❖ Objectif spécifique n°2

Aider la Continentale à proposer des produits qui répondent mieux aux besoins et attentes de sa clientèle septentrionale.

❖ Objectif spécifique n°3

Contribuer à la visibilité et au meilleur accès de la Continentale agence Parakou.

Pour atteindre ces objectifs, des pistes de recherche sont utiles à emprunter ; ce qui nous amène à formuler des hypothèses.

II- Hypothèses de recherche

Les hypothèses de recherche sont des suppositions des causes des problèmes sus cités et ce sont celles-ci que l’étude confirmera ou infirmera.

Ainsi, par rapport aux problèmes spécifiques précédemment définis, nous émettons les hypothèses suivantes :

❖ Hypothèse spécifique liée au problème spécifique n°1

Une entreprise nouvellement installée doit en premier lieu se faire connaître et faire connaître ses produits. Pour cela une bonne politique de communication doit être menée.

C’est pour cela, nous pensons que la communication avec l’environnement externe n’est pas bien développée du fait de l’inexistence d’une structure de communication propre à l’agence de Parakou.

❖ Hypothèse spécifique liée au problème spécifique n°2

L’objectif d’une entreprise est de maximiser son profit et pour y parvenir elle doit accroître son chiffre d’affaires en vendant plus ses produits. Donc en rapportant cet objectif au milieu bancaire, la banque souhaiterait avoir un taux élevé de souscription de ses produits. Pour se faire, les caractéristiques des produits proposés doivent répondre aux besoins et attentes des clients. Aussi, la satisfaction optimale des besoins de la clientèle est-elle la base de l’existence de l’entreprise et pour cela doit-elle pouvoir diversifier la gamme de ses produits.

C’est ce qui nous amène à supposer que l’inadéquation entre certains besoins de la population septentrionale et les produits offerts par la Continentale agence Parakou justifierait le faible taux de souscription de ces derniers.

❖ Hypothèse spécifique liée au problème spécifique n°3

Pour l’exercice d’une activité, l’entreprise doit pouvoir trouver un emplacement qui puisse faciliter sa visibilité et son meilleur accès. Ainsi, la place doit être imposante surtout pour les banques.

Ceci nous amène à supposer que le local abritant la Continentale agence Parakou pourrait être à la base de la difficulté d’accès et de visibilité de l’agence.

Après la définition des objectifs de notre étude, le chapitre suivant nous permettra d’exposer les différentes théories relatives à la politique commerciale et aux différents problèmes sus cités. Aussi, permettra-t-il d’énoncer la méthodologie à suivre pour la collecte et l’analyse des informations nécessaires pour la recherche.

CHAPITRE II

REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Il sera question dans ce chapitre de présenter une revue de littérature et de définir la méthodologie de recherche.

SECTION 1 : REVUE DE LITTERATURE

Cette partie consiste à exposer les différents travaux effectués par certains auteurs liés aux problèmes posés dans cette recherche. Ainsi donc, la revue de littérature se décomposera en deux grandes lignes :

- la revue de littérature sur l’intérêt de la politique commerciale pour une entreprise ;

- les contributions antérieures concernant les problèmes spécifiques évoqués.

PARAGRAPHE 1 : Intérêt de la politique commerciale pour une entreprise

Le but du travail est de contribuer à l’amélioration de la politique commerciale pratiquée par Continental Bank Bénin dans le septentrion. Pour cela, nous devons faire recours aux différentes théories des auteurs qui se sont penchés sur la question de la politique commerciale des entreprises et plus particulièrement des banques afin de mieux comprendre les différents concepts qui entourent cette notion.

Pour se faire, nous répondrons aux questions ci-après :

- qu’est-ce qu’une politique commerciale et quelle est son utilité ?

- quelles sont ses différentes composantes ?

I- Définition et utilité de la politique commerciale

La politique commerciale, ou plus généralement le marketing, peut être définie comme l’ensemble des actions visant à adapter l’offre d’une entreprise aux besoins et attentes des demandeurs. Frank LUNDIN (2002) définit le marketing comme le processus qui détermine le produit, le prix, la distribution et la communication d’une façon qui satisfait les objectifs individuels. Cet auteur ajoute que la responsabilité de la politique commerciale dans une entreprise est énorme. Peter Drucker (1999) aborde dans le même sens, en affirmant : « le marketing est trop essentiel pour être considéré comme une fonction à part. Il embrasse toute l’entreprise mais dans l’optique de sa vocation ultime, à savoir le client ».

Le client est donc une variable déterminante de la politique commerciale.

Autrefois placé au bas de la pyramide, l’évolution de la politique commerciale des entreprises a conduit à renverser cette structure pyramidale afin de faire du client le premier patron de l’entreprise. (Voir figure n°1, page 25)

En effet, elle illustre la conception du manager qui considère le client comme seul véritable « centre de profit ». (Kotler et Dubois ; 2006)

En observant, le schéma n°2 de la figure n°1 (page 25), nous remarquons que les clients ont été ajoutés des deux cotés de la pyramide renversée tout juste pour souligner que les clients occupent une place très importante dans le mode de gestion de l’entreprise.

Figure n°1 : vision traditionnelle et moderne de l’entreprise

CLIENTS

DG COMBATTANTS DE FRONT

CADRES

ENCADREMENT

EMPLOYES

MANAGERS

CLIENTS

Schéma 1 : organisation traditionnelle Schéma 2 : nouvelle organisation

Source : Kotler et Dubois (2006)

II- Les composantes de la politique commerciale

En nous référant à la définition du marketing par Frank LUNDIN, nous retrouvons les différentes composantes de la politique commerciale à savoir :

➢ le produit ;

➢ le prix ;

➢ la place ou distribution ;

➢ et la communication.

Booms et Bitner (1981), cités par Monique Zollinger (1999), ajoutent à ces quatre composantes trois (03) autres que sont :

- les participants, mettant l’accent sur le rôle de la relation humaine dans le processus de production des services ;

- le lieu physique (physical evidence), c’est-à-dire l’environnement qui sert de cadre à l’interaction vendeur-client ;

- le processus d’emballage du service c’est-à-dire l’ensemble des procédures et mécanismes qui aboutissent à la livraison du service.

Cependant, nous nous accentuerons sur les quatre (04) premières composantes précédemment citées qui sont généralement les plus développées par les auteurs.

A- La politique de produit

Un produit est un bien ou service offert par l'entreprise en réponse à un besoin explicite ou latent du consommateur. Avant la confection du produit, l’on doit tenir compte des besoins et attentes de la clientèle.

Dans le domaine bancaire, le produit est un service qui a pour objectif de répondre aux besoins de la clientèle bancaire. La banque joue deux rôles distincts, un rôle d'intermédiaire financier entre demandeurs et offreurs de fonds et un rôle de producteur de services aux emprunteurs et aux déposants.

En effet, le métier de la banque lui affecte une particularité en matière de produits et services. Cette particularité est due en premier lieu à la spécificité qui caractérise les services et en deuxième lieu au conditionnement du produit bancaire.

1. Les caractéristiques du produit bancaire.

La littérature marketing a établi quatre caractéristiques majeures qui distinguent les services en général. Ces caractéristiques sont également valables pour les produits bancaires :

➢ L'intangibilité des services : Elle tient à leur nature. Ils sont actes, efforts ou performances, tandis que les biens sont des objets.

➢ L'inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations. Le service est produit et consommé simultanément.

➢ L'hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions successives, une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non dans celle de services.

➢ La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable ; ils ne peuvent pas être produits à l'avance et conservés.

2. Le conditionnement.

Le conditionnement de la production bancaire met en jeux trois variables qui participent à la différenciation des banques les unes des autres. Ces trois variables sont le support physique, le personnel en contact et la gestion de la participation du client dans l'acte d'achat. (A. El KHOUTABI ; 2004)

a) Le support physique

Ses rôles sont multiples, il est l'instrument du conditionnement des services, de l'amélioration du processus de production des services, de la socialisation des clients et des employés dans leurs rôles respectifs, et enfin de la différenciation des concurrents. On retient le caractère d'inséparabilité du service bancaire, ce qui donne toute son importance au lieu d'achat dans une politique produit. En effet, le support physique joue un rôle symbolique, un signal de qualité, un générateur d'image, donc la production bancaire est effectuée en réponse à la segmentation et au positionnement adoptés.

b) Le personnel en contact

Le personnel en contact constitue également un atout pour appuyer la politique de produit. En effet, on ne peut vendre un produit sans des vendeurs qualifiés et préparés pour répondre à toutes les interrogations de la clientèle. La formation est donc le meilleur moyen pour constituer, pour chaque banque, une équipe commerciale forte capable de convaincre et de fidéliser les clients.

L'importance des employés tient au rôle d'interface qu'ils jouent entre l'environnement extérieur et l'organisation interne. Le personnel incarne la banque toute entière aux yeux du client. Si une confiance est installée, les commerciaux pourront influencer le comportement du consommateur en matière de décision d'achat : d'où l'importance de la sélection de ce personnel.

c) La gestion de la participation des clients

Dans une agence, le temps passé par un client est très déterminant en matière de satisfaction et de fidélisation de ce même client. En effet, un client voit d'un mauvais oeil le temps où il reste inactif pendant son attente. De plus un climat social qui le met mal à l'aise peut provoquer son insatisfaction ; ce qui constituerait un frein psychologique pour la consommation et une dégradation de l'image de la banque. Ceci mettrait en péril toute la politique de produit axée sur le client.

Pour y remédier, la gestion de la participation du client fait appel à deux solutions :

➢ La gestion des files d'attente : elle repose sur la qualité d'accueil et de réception à l'intérieur des agences.

➢ La gestion de la participation du client : elle repose tout d'abord sur la socialisation des relations entre employés et clients. Ceci installe un climat de confiance et de bonne entente. Ainsi, le client va sentir une appartenance au groupe et involontairement va réagir comme un commercial de la banque. Il sera impliqué dans une communication favorable à l'établissement. Ce qui est profitable en matière de politique de produit, c'est qu'il poussera son entourage à consommer plus de produits bancaires et en plus, il donnera lui-même l'exemple en multipliant les achats de produits et de services auprès de sa banque ; tout cela dans un esprit de complaisance. Cette gestion de la participation du client présente des avantages. Ainsi le service sera mieux adapté aux attentes du consommateur, plus rapidement obtenu et à moindre coût pour la banque (moins d'efforts de fidélisation).

B- La politique de prix

Dans l'attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix est, souvent, interprété par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.

Plusieurs motifs ont fait que le prix à lui seul ne fait pas la différence entre les banques.

Premièrement on explique le rôle souvent considéré comme mineur de la variable prix par le fait qu'il faut souligner les liens étroits qui existent entre la politique monétaire de l'Etat et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires. En effet, de crainte d'effet d'inflation par la demande ou par les prix, les pouvoirs publics contrôlent la tarification des produits bancaires. Ainsi sont établis des taux maximum et minimum et des lois sur la concurrence dans le domaine financier ; ceci réduit la marge de manœuvre des banques en matière de prix.

Deuxièmement, le public a tendance à ne pas différencier les enseignes bancaires par les prix qu'elles pratiquent, alors que cette différenciation peut être perçue entre les entreprises exerçant dans d'autres activités de services. De plus, le public nie ou ignore très fréquemment l'existence d'une réelle concurrence entre les banques et avance même l'idée d'une «cartellisation» occulte de l'offre bancaire.

Troisièmement, le caractère du marché bancaire de type oligopolistique. Sur ces marchés, si l'un des concurrents immédiats procède à une modification de prix, les autres doivent au plus vite réajuster leurs prix dans le même sens.

Quatrièmement, la pratique des banques en matière d'information de leurs clientèles des tarifs pratiqués. En pratique les banques affichent une grille des tarifs et des taux.

Enfin, les tarifs des produits et services des banques béninoises en place sont très proches à des exceptions près. Si une banque se veut haut de gamme, elle pratiquera les plus hauts tarifs. En général, les tarifs ne sont pas loin de la moyenne constatée sur le marché.

En somme, la politique de prix dans la banque doit tenir compte de plusieurs contraintes :

➢ la réglementation : un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires : rémunération des dépôts à vue interdite, taux de rémunération des comptes sur livret.

➢ les coûts : le prix des produits bancaires est en général fixé et comparé au coût de revient pour la banque : taux d’endossement des prêts et des dépôts ou coût de revient des opérations.

➢ la concurrence.

C- La politique de distribution

Comme dans n'importe quel marché concurrentiel où s'exerce l'élasticité prix du produit pour le consommateur, la question de l'efficacité de la distribution se pose.

« Au sens large, la distribution est l'ensemble des activités qui ont pour objectif de mettre les produits de l'entreprise à la disposition des consommateurs » (Jean-François LEGUAY ; 1993).

La densité du réseau bancaire a constitué la principale force des banques dans le cadre du développement de leurs activités.

Les banques ont donc bénéficié de la puissance de leur réseau. En revanche, la commercialisation de nouveaux produits nécessite la mise en place de nouvelles procédures, de les faire appliquer par l'ensemble du réseau et de faire acquérir une formation adaptée au personnel.

Comme toutes les activités de service, l'activité bancaire est caractérisée par le rôle important tenu par les relations humaines directes entre le personnel de l'entreprise et ses clients.

Les entreprises de services sont en contact direct avec le client, contrairement à l'entreprise industrielle où le client n'a de contact qu'avec la publicité et l'article acheté. La politique de distribution, liée à la seule partie «visible» de la banque, revêt une grande importance dans le marketing-mix.

La densité du réseau doit être adaptée à la complexité du service offert et y être inversement proportionnelle c'est à dire un service simple pour un réseau dense.

Il est donc important pour la banque de veiller à une qualité du service offert à la clientèle.

En effet, l'efficacité d'une politique de distribution passe aussi par l'accroissement constant du professionnalisme des réseaux.

Dans un environnement où les institutions bancaires doivent anticiper au mieux les évolutions des marchés et adapter rapidement leur organisation, la politique de distribution doit donc viser en outre à accroître la réactivité et la cohésion du couple formé par le réseau et la clientèle. Il faut donc donner au réseau les moyens de l'adaptation nécessaire.

Le développement du personnel plus proche de la clientèle constitue non seulement un élément important de la politique de distribution mais aussi un bon support de la politique de communication.

1. L'importance de la distribution

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a été longtemps marquée par l'exclusivité traditionnelle du circuit que constitue le réseau d'agences de chaque établissement. Cette exclusivité incontestée jusqu'aux récentes évolutions est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distributions et, surtout, par l'incursion de nouveaux concurrents non banquiers.

Dans un premier temps, après les mesures de libéralisation des conditions d'ouverture des nouvelles agences, cette variable distribution a constitué, par obligation concurrentielle, le moteur de toute l'activité bancaire. La logique de cette politique était fondée sur l'accumulation : davantage d'agences accessibles, plus de clients, plus de comptes et plus de personnel. La politique de distribution va de pair avec les objectifs de production et avec le financement et la gestion des ressources humaines.

Les choix de distribution sont également étroitement liés à la diversification recherchée par les principales enseignes :

· Le développement de libre-service bancaire ;

· La création d'agences spécialisées ;

· La réduction du linéaire guichet qui privilégie la «relation assise» ;

· La création de réseaux de prescripteurs ;

· Et la multiplication des formes de banque directe.

2. Les différents modes de distribution

Les canaux de distribution bancaires doivent être conçus comme des moyens d'accroître de la disponibilité et d'adapter les services afin de satisfaire les clients actuels et de développer leur utilisation pour les nouveaux clients.

Dans la banque, la politique de distribution revêt plusieurs aspects :

- la création d’un réseau de guichet : c’est-à-dire la banque veut être plus proche de la clientèle soit en créant de nouvelles agences (banques de proximité), soit en se servant des nouvelles technologies de l’information et de la communication pour concevoir d’autres formes de relation avec la clientèle (la banque directe).

- la restructuration du réseau : il s’agit de la définition d’une fonction commerciale pour chaque point de vente, ainsi que des relations entre les différents points de vente.

- la modernisation du réseau : la clientèle des particuliers est souvent impressionnée par l’aspect extérieur et par l’aménagement intérieur des agences bancaires.

D- La politique de communication

Le développement sur les contributions antérieures liées à cette variable se fera dans le paragraphe suivant.

Paragraphe 2 : les contributions antérieures aux problèmes spécifiques

I- les contributions antérieures liées au problème de communication

Pour se faire une image, c’est-à-dire le reflet de son identité, l’entreprise doit pouvoir communiquer.

Selon Frank LUNDIN (2002) la communication est la transmission d’un message que l’entreprise adresse aux consommateurs ensemble avec une manière qu’elle juge appréciée. Le processus de communication a donc pour objectif d’informer le groupe cible de l’existence de l’entreprise et des avantages des produits qu’elle offre.

Philip Kotler (2006) a décrit le processus de communication comme l’indique la figure n°2.

Figure 2 : le processus de communication

Source : Kotler et Dubois (2006)

La politique de communication concerne, donc, la stratégie utilisée par l’entreprise pour communiquer de façon volontaire avec son groupe cible.

La politique de communication à mettre en oeuvre obéit aux principes qui caractérisent en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l'une externe, l'autre interne.

La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne comprend l'ensemble des unités du réseau.

Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être institutionnelle, c'est à dire avoir pour objectif l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la banque. La communication peut également être informative c'est à dire informer les clients de la création ou l'existence de services nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de communication, il semble important que les messages soient véhiculés vers les deux cibles : interne et externe.

La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.

En terme de communication, les banques doivent tenir compte des attentes de la clientèle : plus de simplicité, de clarté et de transparence.

Depuis plusieurs années, les banques poursuivent l'ambition de devenir une banque tournée vers le client. Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une communication externe lui permettant d'une part de gagner en clarté et en efficacité, et d'autre part d'établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service rendu et ainsi de mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.

L'efficacité d'une campagne de communication externe est souvent due à la préparation préalable d'une bonne politique de communication interne.

L'intégration de l'ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu'aux agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication vers le public.

Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en oeuvre au sein d'une banque :

➢ Renforcer chez le personnel le sentiment d'appartenance à l'entreprise (collecte de suggestions du personnel, journaux d'entreprise...).

➢ Motiver les cadres pour être des relais de communication (formation spécifique des cadres à la communication, réunions régulières d'information...).

➢ Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de vente).

La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à l'ensemble du processus de communication. Ainsi, pour que ce processus marche, il ne doit pas être perturbé par des obstacles.

Les obstacles de communication selon Frank LUNDIN (2002) « consiste en des éléments :

- attention sélective : le groupe cible ne fait pas attention à tous les messages ;

- compréhension sélective : le groupe cible comprend les messages à sa manière ;

- mémoire sélective : le groupe cible ne se rappelle que d’une petite partie des messages reçus. »

De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de techniques. En effet, « la publicité est la présentation impersonnelle d’un produit ou service qui est payé ». (Frank LUNDIN ; 2002)

La communication des banques, dont le but est de s'identifier mais aussi de faire connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement par le biais des publicités médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les grandes sociétés, s'appuient sur d'autres atouts en parallèle des supports médias : le sponsoring, le mécénat, les promotions vente, animation du réseau d’agences, les relations publiques, etc.

II- Apports antérieurs liés au problème de faible taux de souscription

La souscription des produits bancaires est conditionnée par plusieurs variantes :

➢ le choix de la banque prestataire ;

➢ le choix des produits et services à souscrire ;

➢ les attentes, la qualité et la satisfaction que le client attend du produit.

A- Le choix d'une banque

Après la reconnaissance du besoin, le consommateur peut s'engager dans la recherche d'informations sur les moyens de sa satisfaction. Cette recherche peut être interne et/ou externe.

❖ La recherche interne : Elle est activée en premier lieu, juste après la reconnaissance du besoin. Cette recherche porte en fait sur la mémoire à long terme dans laquelle le consommateur tend à répertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet traité. Cette recherche de connaissance dépend des qualités de l'individu et de son expérience. Elle s'articule sur le cumul d'informations et d'expériences détenues en matière des services bancaires, des enseignes, des publicités, de l'image de marque des banques. Souvent, cette recherche orientera le consommateur envers la banque la plus proche dans sa mémoire vers laquelle il dégage une sympathie spéciale, et il évitera les banques à scandales financiers ou beaucoup trop prestigieuses ou encore dont l'avenir est incertain à son point de vue.

❖ La recherche externe : C'est une recherche préalable à l'achat, elle résulte d'un désir d'effectuer les meilleurs choix de consommation. Cette recherche est variable et conditionnée par la personnalité du consommateur, la nature du produit désiré, le coût de l'information, l'avantage procuré et le risque encouru. Le consommateur a tendance à vouloir profiter de l'expérience de son entourage voir même des spécialistes (des employés de banques). Le consommateur peut aller même dans une agence pour une collecte d'informations complémentaires et d'explications. Après la recherche de l'information, le consommateur passe à une étape d'évaluation des solutions préalables à l'achat.

B- Le choix des produits et services à souscrire

Pour préciser le cadre général de définition des comportements des clients bancaires, surtout particuliers, il faut introduire les différentes dimensions tenant à l'acte d'achat ou aux multiples facettes du client bancaire.

1. Les dimensions de l'acte d'achat.

Lorsque les intentions d'achat se réalisent dans le domaine des services, apparaissent diverses formes d'achat :

➢ L'achat totalement programmé, qui conduit à définir à l'avance deux composantes majeures de l'acte : le type de produit et le lieu d'achat, par exemple pour l'ouverture d'un type de compte défini dans une banque choisie.

➢ L'achat partiellement programmé, qui consiste à définir la banque ou le service souhaité et à choisir ensuite l'autre composante. Par exemple, le touriste qui souhaite convertir ses devises peut choisir une banque au hasard ou un client qui souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement.

Enfin le consommateur, particulier ou entreprise, se comporte face à l'offre qui lui est destinée de façon attentive. Il cherche à avoir le plus d'informations sur les différents produits, mais son choix se fera en fonction de ses besoins.

Ainsi l’offre des produits bancaires doit tenir compte des besoins et attentes de la clientèle qui ne peut être perçu que par une bonne segmentation.

2. La segmentation de la clientèle bancaire.

Selon Frank LUNDIN (2002), la segmentation est « une division d’un marché en groupes, qui sont relativement homogènes pour faciliter les recherches de satisfaire le besoin d’un certain produit. »

Selon Adil El Khoutabi (2004), la segmentation par type de client bancaire conduit à déterminer trois dimensions : le client consommateur, le client prospecteur (le client flux, le client trafic), le client acheteur.

C- Les attentes, la qualité et la satisfaction en matière de services bancaires

La satisfaction des clients est, dans toute activité, assurée grâce à une offre bien adaptée. Mais, dans le domaine de la banque et des services en général, la question de la prise en compte des attentes suscite une attention spécifique.

1. Les besoins et attentes de la clientèle bancaire

Les attentes du consommateur sont des croyances relatives à un produit, avant l'achat, qui servent de standards ou de points de référence auxquels les performances du produit sont comparées.

Selon le livre Techniques bancaires des particuliers du Centre de Formation de la Profession Bancaire (CFPB), les besoins et attentes des particuliers sont :

➢ le service de caisse assurant la sécurité de ses dépôts ;

➢ la mise à disposition des moyens de paiement, en particulier chèque, carte bancaire ; assurant l’indispensable commodité recherchée ;

➢ la conception des produits d’épargne, à vue ou à terme, bancaires ou non bancaires qui tiennent compte des diverses motivations des épargnants ;

➢ les formules de crédit assurant un large champ de solutions aux besoins de financement des agents économiques.

Sylvie De COUSSERGUES (2002) dans le même sens résume l’attente des particuliers en cinq catégories de besoins à savoir :

➢ besoins de transaction d’où les produits comme les chèques, les billets automatiques, les avis de prélèvement ;

➢ le besoin de sécurité ;

➢ le besoin de précaution c’est-à-dire besoin de se constituer une épargne liquide disponible rapidement, d’où les produits comme les comptes sur livret, les bons de caisse, etc. ;

➢ le besoin de constituer un patrimoine, d’où les produits proposés par les SICAV et le conseil en gestion de portefeuille.

➢ le besoin de financement du logement d’où les produits comme les comptes et les plans d’épargne logement, les prêts conditionnés.

C’est à ces attentes de la clientèle que la banque apportera une satisfaction.

2. La satisfaction des attentes et besoins de la clientèle

La satisfaction est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes. (Kotler et Dubois ; 2006). Car, notons que le but manifeste de l’achat de biens de consommation est évidemment la satisfaction de besoins auxquels ils répondent.

Ainsi le client est satisfait lorsqu’il n’y a pas d’écart entre les performances attendues et la réalisation. Et comme source de satisfaction, nous pouvons citer la qualité du produit ; car soulignons que le client tire une plus grande satisfaction des offres de l’entreprise, lorsque la qualité est définie à partir de ses attentes. C’est pour cela que Laurent NERMEL écrit : « la qualité est une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise car elle permet : de satisfaire le client, de développer la fidélité du client, d’augmenter la profitabilité de l’entreprise à court, moyen et long terme. »

Outre la qualité, les différentes caractéristiques (prix, composantes, utilité,…) d’un produit sont aussi des sources de satisfaction des clients.

Un client satisfait d’un produit ou d’une prestation de service a tendance pour se simplifier la vie à revenir là où il a été satisfait. La satisfaction est donc une source de fidélisation du client ; et cette dernière permet à l’entreprise de ne plus se charger de sa prospection en profitant de la publicité de bouche à oreilles que le client fait autour de lui. La satisfaction est le contraire du mécontentement du client ; et le mécontentement du client est la voie toute tracée vers la défection ; fait souligner Don Peppers et Martha Roger (1997) ; car un seul client mécontent peut avertir plusieurs autres. Ces mêmes auteurs estiment que l’entreprise qui veut réussir doit obéir à deux conditions : « satisfaire les besoins de connaissance et trouver les clients qui ont ces besoins. »

III- Apports antérieurs liés au problème spécifique n°3

Rappelons que le problème spécifique n°3 était l’inadéquation de l’emplacement de la CBB agence Parakou pour son meilleur accès et sa meilleure visibilité.

Quel que soit le type d'activité commerciale considérée, le choix d'une bonne localisation est sans doute l'une des décisions les plus importantes qu'un manager doit prendre. L'emplacement du point de vente est en effet un investissement fixé sur le long terme et son choix bon ou mauvais se ressentira sur le niveau des ventes, sur la part de marché et sur la rentabilité de l'activité d'une manière d'autant plus importante que le niveau local de concurrence est élevé. (INGENE C.A. ; 1984)

Les prix peuvent être réexaminés, les services réorientés, les marchandises changées, mais une mauvaise localisation est une décision pénalisante parfois irréversible pour l'entreprise.

Prendre donc la décision d'ouvrir un point de vente présente toujours le risque financier de ne jamais voir l'activité devenir rentable. C’est pour cette raison que KIMES S.E. et FITZSIMMONS (1990), cités par Jérôme Baray (2002), affirment qu'une bonne localisation engendrera un chiffre d'affaires et des profits élevés alors qu’une localisation pauvre se transformera en dettes.

La sélection d'un site pour l'implantation d'un point de vente s'accompagne nécessairement, dans la plupart des cas, d'une mesure quantitative et parfois qualitative du potentiel commercial au voisinage du ou des emplacements pressentis, non seulement pour décider en finalité de la localisation la plus intéressante, mais aussi pour établir des prévisions de vente et élaborer une politique marketing adéquate.

L'échec d'une implantation peut avoir des conséquences sur l'image de l'entreprise auprès de la clientèle. (GHOSH A. et McLAFFERTY S. ; 1987). Au contraire, une localisation optimisée offrant un accès aisé aux produits ou aux services proposés drainera en effet un grand nombre de clients et induira une rentabilité élevée.

Une bonne localisation du point de vente doit prendre en compte plusieurs caractéristiques dont entre autres :

➢ la taille du local ;

➢ les voies d'accès et les facilités de parking ;

➢ des paramètres liés à la politiqu