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Porter et l'avantage concurrentiel

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Catégorie: Histoire et Géographie

Soumis par: Mirielle 23 mars 2012

Mots: 5214 | Pages: 21

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en place ces outils et techniques d’analyse de la concurrence d’un marché, jusqu’à la prise de décision stratégique par l’entreprise, Porter s’est posé les questions suivantes :

Quels sont les éléments qui orientent la concurrence dans un secteur ?

Comment évoluera le secteur d’activité dont on fait partie ? Quelle attitude adopter face aux concurrents à long terme ? Quel est mon avantage concurrentiel ? Comment planifier la stratégie face aux concurrents ? Dans quels nouveaux secteurs l’entreprise peut-elle entrer ?

Nous répondrons à ces différentes problématiques grâce à l’étude de son principal ouvrage : « Choix stratégique et concurrence », 1982, mais également grâce à son ouvrage qui est un complément : « L’Avantage concurrentiel ».

Dans une première partie nous traiterons des différents instruments et techniques d’analyse à l’obtention d’un avantage concurrentiel, ensuite des différentes stratégies à adopter en fonction des grands types d’environnements sectoriels au maintien de cet avantage.

Partie 1 : Le cadre d’analyse général d’un secteur d’activité et de la concurrence, dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel

Dans cette première partie nous allons reprendre et définir les concepts et outils d’analyse structurelle de façon générale d’un secteur d’activité et de la concurrence, afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Le but de cette partie étant d’analyser les principales forces qui s’exercent dans un environnement concurrentiel et leurs conséquences stratégiques. Ce concept est largement traité dans la première partie de l’ouvrage de Porter qui reprend l’analyse des cinq forces concurrentielles présentes sur un secteur d’activité donné. Nous traiterons ensuite des trois catégories de choix stratégiques qui découlent de l’analyse structurelle et qui permettent de faire face à la concurrence à long terme. Enfin, nous inclurons la notion de chaine de valeur qui permet de cerner les forces et faiblesses de la firme, et qui va permettre notamment d’identifier quelles sont les activités qui contribuent à la création de valeur pour l’entreprise.

A- Analyse structurelle des secteurs

1) L’analyse des 5 forces concurrentielles de Porter

Cette figure représente les différentes forces concurrentielles dans un secteur qui détermineront à terme l’intensité de la concurrence au sein d’un même secteur. En effet l’intensité concurrentielle n’est pas la même dans le secteur du pétrole et la parfumerie (très faible) qu’elle est dans la pneumatique (très forte).

L’intensité de chaque force dépend d’un certain nombre de caractéristiques économiques et techniques du secteur. L’analyse de celles-ci permettra d’établir une rentabilité et influencera la formulation de la stratégie de l’entreprise dans le but d’améliorer sa situation face au concurrents, afin qu’elle soit la meilleure possible. Le dirigeant d’entreprise jouera donc sur ces forces concurrentielles.

2) Explications

La menace des nouveaux entrants :

Les nouveaux entrants sur le marché sont dotés de capacités nouvelles, veulent conquérir de nouvelles parts de marché, ils possèdent entre autre des ressources qui leur permettent d’arriver à leur fin. Ils créent sur le marché une menace car ils sont synonymes de changement pour ceux qui sont déjà sur le marché.

Mais cette menace de nouveaux arrivés sur un secteur donné va dépendre souvent des obstacles qu’ils vont rencontrer à l’entrée, mais également les réactions des concurrents existants auxquelles ils devront faire face.

La menace des nouveaux entrants est souvent faible.

On dénombre six facteurs principaux qui peuvent constituer des obstacles à l’entrée d’un nouveau concurrent : Les économies d’échelle (les effets à l’avantage des concurrents existants sur le marché), la différenciation des produits (l’avantage au concurrent existant, étant les premiers arrivés ce qui vaut l’avantage du pionnier, une meilleure image de marque, etc.), les besoins en capitaux (le fait que pour pénétrer un marché il faille effectuer de gros investissements : publicité, coût de couverture de stock, etc.), le coût de transfert (le fait de passer d’un fournisseur à un autre lors de la diversification de l’entreprise entrante, dans la formation, recyclage de la main d’œuvre), l’accès aux circuits de distribution (les circuits logiques et efficients sont souvent pris par les concurrents existants), les désavantages du coût indépendants de l’échelle de production (le fait, qu’il ait des brevets déjà en place pour la conception d’un produit, pour le propriétaire d’une technologie, l’’accès aux matières premières, les emplacements géographiques favorables aux concurrents déjà en place, les effets d’expérience), enfin la politique gouvernementale (obligation d’avoir une licence pour certains secteurs d’activité, le respect de normes, etc.)

L’intensité de la rivalité parmi les firmes existantes :

La rivalité entre les firmes existantes s’explique par la volonté de chacune à obtenir une position plus avantageuse que celle du concurrent. Ainsi dans ce secteur, les batailles de prix et publicitaires sont des éléments de différenciation et donc d’avantages pour les uns et désavantages pour les autres. Les batailles publicitaires semblent toutefois privilégiées pour se différencier et jouer sur la demande.

En effet, la bataille des prix tendrait à l’instabilité du marché et une perte de recettes pour presque l’ensemble des entreprises du secteur. On note alors une mutuelle dépendance entre les firmes.

La nature de l’intensité de la rivalité très forte (« belliqueuse », « acharnée ») entre certaines firmes relève de la relation entre un certain nombre de facteurs structurels, donc liée à la structure du secteur (ex : le fait d’être dans un secteur de croissance lente, transforme la concurrence en jeu de partage du marché pour les firmes en quête d’expansion ; ou encore des coûts fixes et de stockage importants vont conduire les entreprises du secteur à réduire au maximum leurs coûts pour être le plus compétitif possible (secteur du homard, produit chimique, papier aluminium))

L’intensité de la rivalité est forte si :

Le nombre de concurrents est fort, le taux de croissance de l'industrie est faible, les coûts fixes et les coûts de stockage sont forts, la différenciation des produits est faible, les coûts de changement (Switching costs) sont faibles, les barrières à la sortie sont fortes, les manœuvres stratégiques sont fortes.

La menace des produits substituts ou produits substituables :

L’idée sous-jacente est que dans un secteur donné tous les produits vendus sont des produits substituables. Donc au plus les substituts offrent une possibilité intéressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se heurtent les profits du secteur est résistant.

La menace des produits substituts est forte si :

La profitabilité de l'industrie des substituts est forte ou si le rapport qualité/prix des substituts est fort.

Le pouvoir de négociation des clients:

La principale influence des clients sur un marché s’illustre à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) déterminent la rentabilité du marché. Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Le pouvoir de négociation des clients est fort si :

La concentration relative des acheteurs par rapport aux vendeurs est forte, le volume des achats est fort, la différenciation des produits des fournisseurs est faible, la menace d'intégration en amont des acheteurs est forte, la connaissance des coûts du fournisseur est faible, les profits de l'acheteur sont faibles, la possibilité d'économiser sur les produits du fournisseur est faible, l'importance de la qualité des produits du fournisseur dans le produit final est faible, la part des achats au fournisseur dans le total des achats de l'acheteur est forte.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs:

La puissance du fournisseur se manifeste à travers sa capacité à déterminer le prix et les limites de l'approvisionnement. Les fournisseurs peuvent exercer leur puissance sur une entreprise, industrie, en augmentant des prix ou en réduisant la qualité des marchandises achetées et des services, réduisant ainsi la rentabilité. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à celle des clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort si :

La concentration relative des vendeurs par rapport aux acheteurs est faible, la disponibilité des produits substituts est faible, l'importance du client est faible, la différenciation des produits du fournisseur est forte, les coûts de changement de l'acheteur sont forts, la menace d'une intégration en aval du fournisseur est forte.

B- Les grandes catégories de stratégie face à la concurrence

Une fois la formulation globale de la stratégie de l’entreprise fixée, il s’agit de mettre en place pour chaque secteur d’activité une position sur le marché qui lui permettra à de se défendre ou d’attaquer ses concurrents dans ce même secteur d’activité.

C’est là que se manifestent les trois stratégies proposées par M. Porter qui s’adaptent aux cinq forces concurrentielles. Ce sont les suivantes :

CIBLE STRATEGIQUE | AVANTAGE STRATEGIQUE |

| Caractère unique du produit | Coûts faibles |

CIBLE LARGE | Différenciation | Domination par les coûts |

CIBLE ETROITE | Focalisation |

1) La domination par les coûts

L’entreprise s’adresse au secteur tout entier et a de faibles coûts. La firme va chercher à produire à un coût inférieur à celui de ses concurrents et à qualité égale. C’est une situation offensive de l’entreprise pour pénétrer le marché qui s’inspire largement de la courbe d’expérience.

Ceci peut être donc obtenu par :

* « Produire plus et moins cher » : produire donc des volumes importants, source d’économies d’échelle et d’expérience, des ressources moins coûteuses

* « Produire mieux » : une volonté d’optimisation de la conception et du processus de production, source de productivité

AVANTAGES | LIMITES |

Une barrière élevée à l’entrée grâce aux prix très bas. Très dissuasif pour les nouveaux entrants | L’avantage prix est de faible durée face aux innovations ou substituts.La guerre des prix (synonyme d’instabilité) peut être ruineuse pour l’ensemble des concurrents. |

Compétences et ressources généralement nécessaires | Modes d’organisation généralement requis |

Investissements soutenus et accès aux capitaux.Compétences et techniques au niveau des processus.Surveillance intense de la main d’œuvre.Conception des produits destinée à rendre plus facile la productionSystème de distribution peu coûteux | Contrôle serré des coûts, comptes rendus de contrôle fréquents et détaillésOrganisation bien structurée des responsabilitésIncitations assises sur l’obtention d’objectifs strictement quantitatifs |

Tableau inspiré de l’ouvrage « Choix stratégiques et concurrence» de M. Porter, page 44

Dans tous les cas, cette option stratégique ne convient que sur des marchés capables d’absorber des gros volumes (donc avoir la demande au moment du choix de cette option) et où l’argument prix est décisif, autrement dit, sur des produits ou services hautement différenciés (banque directe, fournisseur d’accès à internet, distribution hard discount, etc.).

La spécialisation est un bon moyen pour réussir la domination par les coûts car elle permet d’atteindre une taille critique et de bénéficier d’effets de volumes.

2) La différenciation

La firme cherche à optimiser la valeur perçue par le client en rendant ses produits/services uniques aux yeux des consommateurs (par leur qualité (comme chez Mercedes Benz) leur marque, leur design, leur caractère innovant (Apple en est un exemple), leur prix, le service qui est attaché, leur réseau de distribution, etc.)

La différenciation par le haut permet de pratiquer des prix élevés justifiés par ce fameux caractère unique du produit. Ce qui libère l’entreprise de la guerre des prix contre les concurrents (par exemple en dépit du prix élevé, Caterpillar pour les engins de travaux publics a une part importante du marché).

La différenciation par le bas cherche au contraire à dépouiller le produit du superflu afin de pratiquer des prix faibles.

AVANTAGES | LIMITES |

Comparaison directe avec les produits concurrents est impossible. Marges élevées si différenciation par le haut. Fidélisation facilitée des clients compte tenu du caractère unique de l’offre | Erosion naturelle du facteur de différenciation. La différenciation procure un avantage souvent de courte durée car l’imitation des concurrents est rapide et détruit celle-ci |

Compétences et ressources généralement nécessaires | Modes d’organisation généralement requis |

Capacités commerciales importantesTechnologies du produit, intuitivité et créativitéCapacités importantes en recherche fondamentaleRéputation de la firme en matière de qualité ou d’avancée technologiqueCoopération importante des circuits de distribution | Coordination importante des fonctions de recherche et développement, développement du produit et commercialisationEstimations et incitations subjectives plutôt que quantifiéesAvantages divers pour attirer une main d’œuvre très qualifiée, des savants, des créatifs |

Tableau inspiré de l’ouvrage « Choix stratégiques et concurrence» de M. Porter, page 44

3) La concentration

La focalisation se concentre sur une cible étroite de clientèle qui se traduit par une stratégie de créneau avec une concentration plutôt sur un segment particulier de produit.

Cela se traduit par une stratégie de niche. Cette option stratégique semble être bien adaptée aux PME qui se spécialisent, qui deviennent ensuite fournisseur et s’émissent dans un segment inoccupé du secteur d’activité dont ils font partie.

AVANTAGES | LIMITES |

Presque un monopole qui donne une liberté au niveau de la fixation du prix | Le segment peut être attaqué et remis en cause à tout moment donc est vulnérable |

Compétences et ressources généralement nécessaires | Modes d’organisation généralement requis |

Combinaison des mesures précédentes (domination par les coûts ou différenciation), orientée vers la cible stratégique particulière retenue | Combinaison des mesures précédentes (domination par les coûts ou différenciation)Orientée vers la cible stratégique particulière retenue |

Tableau inspiré de l’ouvrage « Choix stratégiques et concurrence» de M. Porter, page 44

Il est noté toutefois et par déduction faite de par ce qui est écrit précédemment, qu’il est préférable de « ne pas s’enliser dans la voie médiane », car M. Porter le souligne, cette entreprise se trouverait dans une situation médiocre et se verrait au mieux avec une rentabilité très faible et ferait face à l’insatisfaction du client/consommateur (coûts faibles et différenciation étant très difficiles à jumeler).

C- La chaîne de valeur de M. Porter

Figure ci-dessus de « La chaîne de valeur » est tirée de l’ouvrage « L’Avantage concurrentiel », 1986, de Michael E. Porter.

C’est un outil d’analyse, de diagnostic interne de la firme développé par Porter dans son ouvrage « Avantage Concurrentiel », en 1986. Il décrit, à travers cette chaîne, les différentes étapes du processus de la création de valeur ajoutée par l’entreprise.

Porter se focalise essentiellement sur l’analyse des activités créatrice de valeur (donc de marge pour l’entreprise), il y distingue deux catégories d’activités, de fonctions :

1) « Les activités principales, de base » aussi appelées « Fonctions primaires » :

ACTIVITES | MODELE DE PORTER |

Logistique interne | Réception, stockage, affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.) |

Production | Transformation des moyens de production en produits finis (on y intègre l’entretien des machines, l’emballage, le contrôle de qualité) |

Logistique externe | Collecte, stockage, distribution physique des produits aux clients |

Commercialisation et vente | Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la pub, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix |

Services | Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation au produit. |

2) « Les activités de soutien » aussi appelées « Fonctions de soutien » :

Elles sont essentiellement présentes pour soutenir les activités principales de l’entreprise, en intégrant des actions comme :

* Les achats des moyens de production (fonction de soutien liée à l’approvisionnement)

* Fournir la technologie (grâce notamment à la recherche et développement directement liée au produit et au processus de production de ce dernier)

* Gérer les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel)

* Assurer les fonctions administratives, qui sont indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Elles intègrent notamment la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, la gestion de la qualité : « l’infrastructure de la firme »

Le niveau de maîtrise des activités associées à la chaîne de valeur détermine :

* Le niveau de coût du produite et vente

* La contribution à la satisfaction des besoins des clients et par conséquent la différenciation par rapport à ses concurrents

* La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

La chaîne de valeur repose donc sur une double analyse externe et interne et la capacité à avoir un avantage concurrentiel pour l’entreprise, il se manifeste de deux façons différentes :

* Avantage lié à la capacité-potentiel (« capacity »), autrement dit en d’autres termes de montant de ressources dont la firme dispose

* Avantage lié à des aptitudes et compétences particulières (capacité-compétence, « capability »), qui est le résultat d’une coordination judicieuse des ressources

3) Le remodelage de la chaine de valeur

La chaîne de valeur, selon M. Porter, est un outil qui peut évoluer, changer au cours de la vie de l’entreprise. Le remodelage de la chaîne de valeur est le principe selon lequel on crée une autre chaîne qui sera complètement différente de celles des concurrents. En effet, elle peut amener la firme à valoriser un avantage lié aux coûts pour deux raisons:

* Elle peut offrir à la firme une restructuration complète de ses coûts

* Elle peut devenir, dans sa détermination de coûts, une norme pour les autres entreprises et deviendra donc un avantage concurrentiel, parce que la détermination des coûts par cette firme est plus efficiente structurellement

4) Les signaux de valeur

Nous venons d’étudier la notion d’avantage par les coûts au sein de la chaîne de valeur, mais il est possible de faire de même avec la notion d’avantage par la différenciation, c’est ce que PORTER établit comme : les signaux de valeur.

Lorsqu’une firme envisage un avantage concurrentiel par la différenciation, il est important que les clients puissent déterminer la valeur créée, identifiable par des signaux de valeur tels que : la publicité, la réputation, l’emballage. L’objectif, étant de justifier le "surprix".

Certains des signaux nécessitent des dépenses courantes (comme l’emballage, la publicité, etc.) ; d’autres traduisent la notoriété de la firme, acquise dans le temps.

Ainsi il peut être nécessaire d’émettre des signaux de valeur pour exposer les coûts sous jacents d’un produit pour lequel la firme possède un avantage sur ses concurrents ou pour exposer des avantages mal perçus.

Partie 2: Les éléments et techniques pour maintenir l’avantage concurrentiel

Tout d’abord, un aspect à prendre en considération dans l’établissement de la stratégie de la firme est la notion d’environnement. Celle-ci peut-être dévastatrice pour l’organisation dans le sens où elle est en perpétuelle mutation et c’est pourquoi il est important de s’y adapter et donc de la prendre en considération. Il n’est alors pas question pour la firme de répéter les moyens utilisés lors de précédents succès, mais plutôt d’analyser le marché et ses éventuelles transformations pour mettre en place une stratégie adaptée. On peut citer pour exemple le cas d’IBM qui dans les années 80 qui a refusé de prendre le virage de la micro-informatique personnelle, restant ainsi sur son activité de base. Cette erreur a bien failli coûter cher à l’entreprise américaine.

Porter met en exergue un signal aux entreprises pour que celles-ci détectent les marchés en mutation. Il appelle les signaux de marché tout élément devant attirer l’attention de la concurrence quant à son caractère innovateur et peut-être transformateur du marché par la suite. Ces comportements révélateurs peuvent être lourds de conséquences pour la firme car cette dernière pourrait perdre son avantage via ce déséquilibre concurrentiel du secteur. Attention cependant à bien assimiler ces signaux et à ne pas faire d’erreur. Pour cela, il faudra se poser les bonnes questions.

L’avantage concurrentiel, nous le répétons est essentiel selon Porter. Pour cela il faudra travailler sur plusieurs vecteurs stratégiques.

Il existe 3 axes de développement sur lesquels il est primordial de jouer pour garder son avantage concurrentiel :

* Les barrières

* Les interconnexions

* Les stratégies

A- Les barrières

Il est identifié 3 types de barrières :

A) Les barrières de mobilité

Ce sont des rigidités structurelles du secteur regroupant les firmes dans des groupes homogènes de concurrents en terme de stratégie (avantage par les coûts ; différenciation ; concentration de l’activité).

Elles peuvent être :

-Volontairement créées par des firmes, désirant se protéger de l’intrusion de concurrents.

Pour ce faire, elles peuvent :

* verrouiller les circuits de distribution ;

* fermer l’accès aux matières premières ;

* jouer sur leur expérience ;

* faire de la publicité ;

* protéger leur technologie…

-Fruit de la structuration du secteur, donc indépendante de quelque action.

B) Les barrières à l’entrée

Ce sont des rigidités structurelles du secteur, obligeant les firmes souhaitant y entrer à réaliser un effort conséquent. Des investissements importants sont nécessaires pour arriver à l’équilibre et à la rentabilité attendue de l’entrée sur le secteur.

Les types de barrières sont divers :

* besoins en capitaux ;

* coût de transfert ;

* économie d’échelle ;

* accès aux circuits de distribution ;

* existence de brevets ;

* etc.

C) Les barrières à la sortie

Ce sont des rigidités structurelles du secteur, obligeant une firme à rester en activité sur un secteur ou un segment, où la rentabilité n’est plus présente.

Les types de barrières sont multiples :

* immobilisation spécifique à une activité ;

* contrat existant avec les clients ;

* des coûts liés à la sortie ;

* crainte pour l’image de la firme ;

* perte de synergie ;

B- Les interconnexions et l’organisation horizontale

A) Les interconnexions

Il existe trois catégories d’interconnexions complémentaires car elles ont des effets sur l’avantage concurrentiel :

* interconnexions tangibles ;

* interconnexions intangibles ;

* interconnexions de concurrence

1) Les Interconnexions tangibles

Elles sont liées au partage d’activités entre unités de la firme, conduisant à un avantage concurrentiel s’il existe des avantages conséquents à la mise en commun en termes de coût ou de différenciation qui dépasse ses coûts et à condition que les concurrents ne puissent faire de même.

Ces interconnexions sont liées à plusieurs facteurs:

* aux marchés ;

* à la technologie ;

* à la structure ;

* aux activités de soutien

2) Interconnexions intangibles

Elles sont liées à un transfert de compétences ou de savoir-faire d’une chaîne de valeur à une autre.

Un avantage concurrentiel est présent si le transfert permet à l’unité en bénéficiant de réduire ses coûts ou d’accroître sa différenciation, grâce à des changements politiques. Le savoir-faire acquis par la firme dans l’exploitation d’une unité entraîne l’amélioration de la façon dont une autre unité, structurellement semblable, lutte contre ses concurrents.

Avantage concurrentiel si : coût lié au transfert d’un savoir-faire est inférieur au coût du développement du savoir-faire par l’unité bénéficiaire.

3) Interconnexions de concurrence

Cela est possible si une firme est amenée à lutter contre des rivales diversifiées par l’intermédiaire de plusieurs de ses unités. Ainsi, l’avantage concurrentiel d’une entreprise face à ces concurrents multipolaire, dépend en partie des interconnexions qu’exploitent les deux firmes. Donc, du fait des interconnexions, la compétitivité d’un concurrent multipolaire dépendra plus de sa position globale dans un groupe de secteur connexe, que de sa part de marché dans un seul secteur.

B) L’organisation horizontale

C’est l’ensemble des pratiques d’organisation facilitant les interconnexions. Elle doit relier entre elles les unités de la structure verticale.

Il existe 4 grands pôles :

* La structure horizontale : découpage de l’organisation transverse par rapport aux unités (comme les regroupements d’unité ; une centralisation partielle ; etc.).

* Les systèmes horizontaux : regroupement des systèmes de gestion transverse tels que la planification, le contrôle, les choix d’investissements…

* Des pratiques horizontales de gestion des ressources humaines : faciliter la coopération (rotation du personnel entre unités, la formation professionnelle ; etc.).

* Des procédures horizontales de résolution des conflits entre unités : distinguées de la structure et des systèmes horizontaux, reliées au style de la direction de la firme.

Recours à plusieurs pratiques qui se renforcent les unes les autres.

L’équilibre entre les dimensions verticales et horizontales de l’organisation de la firme n’est pas immobile mais consiste à anticiper un déplacement continuel de cet équilibre au fur et à mesure que le besoin d’insister sur une activité change.

C- Les stratégies

A) Les produits complémentaires

C’est une forme de liaison entre secteurs et qui soulève des questions importantes à propos du champ concurrentiel, ainsi que de la façon dont la firme doit lutter à l’intérieur d’un secteur particulier.

Il y a trois grands types de stratégies relatives aux produits complémentaires :

* Le contrôle direct des produits complémentaire : la firme offre la gamme complète de produits complémentaires plutôt que de laisser à d’autres de soin de les offrir.

Avantage : coordination entre les chaînes de valeurs du produit d’une firme et des produits complémentaires, visant à obtenir des interconnexions.

* Le bottelage : vente seulement en bloc, pour un prix global, un groupe de produits distincts mais complémentaires.

Avantage : réaliser des économies d’échelles et éventuellement d’accroître sa différenciation.

* Le subventionnement croisé : vente du produit à des conditions qui poussent délibérément la vente de produits complémentaires.

Avantage : accroître le total des profits en vendant des quantités plus grandes de biens rentables.

B) Les scénarios sectoriels

Eprouvant le besoin d’introduire explicitement l’incertitude dans la planification, quelques firmes à partir de 1973, ont commencé à utiliser les scénarios pour mieux comprendre ses implications stratégiques. Un scénario est une vision cohérente de ce que pourrait être l’avenir. Les scénarios utilisés sont basés sur :

* Les facteurs macro-économiques ;

* Les facteurs macro-politiques

PORTER qualifie cette notion de macro-scénario

Scénarios sectoriels : pour construire des scénarios utiles à une stratégie concurrentielle, le niveau d’analyse pertinent est celui du secteur. Dans un secteur donné, les incertitudes macro-économiques, politiques, technologiques, etc. n’ont pas réellement d’importance. Seules en ont leurs implications sur le jeu concurrentiel.

C) Les cartes stratégiques

C’est un outil qui s’intéresse au comportement des concurrents et qui est source majeure d’incertitude dans les choix d’une stratégie. Les cartes stratégiques sont des instruments utiles pour intégrer dans un scénario les réactions éventuelles des concurrents, car elles permettent :

* de représenter simultanément les comportements anticipés de tous les concurrents dans un même scénario

* de faciliter l’analyse des interactions entre les concurrents ainsi que celle de leur manœuvre réciproque

L’élaboration d’une stratégie doit prendre en compte "les cinq forces de la concurrence" et les facteurs clefs de succès liés à la cible stratégique choisie. Cependant, ces facteurs clefs sont dynamiques et il importe de pouvoir anticiper leur évolution et le changement structurel lié, que ce soit au moment de la formulation de la stratégie ou au moment de sa mise en œuvre.

D) Facteur d’évaluation

Les facteurs d’évolution désignent les variables qui conditionnent les facteurs clefs de succès dans le temps. Le suivi périodique des facteurs d’évolution permet d’anticiper l’évolution du secteur et donc d’adapter sa stratégie aux changements structurels potentiels.

Voici quelques exemples de facteurs :

* la démographie ;

* les courants socioculturels ;

* les habitudes de consommation ;

* l’évolution des besoins et des styles de vie ;

* la réglementation ;

* les normes de sécurité ;

* la réglementation des prix ;

* l’innovation technologique et commerciale ;

* etc.

Conclusion :

La théorie de Michael Porter est encore largement utilisée dans le monde des organisations car elle présente de nombreux avantages. En effet, sa vision offre aux entreprises une lecture simple et structurée de l’environnement concurrentiel et un certain nombre de règles établies. Ainsi, il suffira de bâtir sa stratégie en fonction des règles et des entités présentes sur le marché concerné.

Il faudra par-dessus tout rechercher l’avantage concurrentiel car pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une position unique sur le marché grâce à une particularité quelle qu’elle soit afin que celle-ci lui donne prépondérance sur toute autre entreprise concurrente. Cet avantage se devra d’être maintenu par le biais d’outils stratégiques vus précédemment dans notre développement.

Il s’agira également pour l’entreprise de chercher à examiner la concurrence de l’entreprise et pas seulement la concurrence directe relative à celle-ci.

Cependant, le modèle de l’entreprise par Porter peut être remis en question par son caractère trop mécaniste, celui-ci ne prenant pas assez en considération la dynamique des marchés, les rapports de forces entre les décideurs et les comportements parfois irrationnels des individus. De plus, on peut mettre en exergue le manque d’importance accordé à l’information dans la prise de décision.

ANNEXE

Bibliographie :

Management stratégique, Michel Marchesnay, 2008, éditions de l’ADREG (article)

Choix stratégiques et concurrence, Michael E. Porter, 1982 (livre)

L’Avantage concurrentiel, Michael E. PORTER, 1986 (livre)

Et différents site portant sur l’étude des ouvrages en question ou sur les concepts clés que Porter prône :

http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838 (l’étude de l’Avantage concurrentiel)

http://chohmann.free.fr/strategie/modele_porter.htm (étude sur le modèle de porter dans la distinction des forces concurrentielles)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cha%C3%AEne_de_valeur (dans l’étude de la chaîne de valeur)

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[ 1 ]. Michael E. Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est un professeur de stratégie d'entreprise de l'Université Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universités (dont l'Université de Leipzig), également spécialiste de l'économie du développement. Ouvrages : Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 ; L'Avantage concurrentiel, InterEditions, 1986; L'Avantage concurrentiel des nations, Dunod, 1993.

[ 2 ]. : Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982