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Rapport de stage attijariwafa bank

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Catégorie: Politique et International

Soumis par: Caresse 27 mars 2012

Mots: 17382 | Pages: 70

...

UE ET DE SON ENVIRONNEMENT

Section 1 : Présentation de la banque Attijari wafa bank

Section 2 : Caractéristiques de l'environnement bancaire et financier marocain

Section 3 : Forces et faiblesses

Conclusion

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE

I- FONDEMENTS THEORIQUES

II- HYPOTHESES

III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION

CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB

Section 1 : méthodologie de l'étude

1. Problématique et Objectifs

2. Hypothèses de recherche et Questionnaire

Section 2 : Analyse des résultats (enquêtes 1 et 2)

Section 3 : Recommandations et programme de fidélisation

CONCLUSION GENERALE

· Rappel du problème de recherche

· Rappel des objectifs

· Rappel de la méthodologie de recherche

· Rappel des résultats et des recommandations

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU STAGE

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

· Contexte général

Les deux enquêtes de défection et de fidélisation se sont déroulées dans le cadre de mon stage d'application au sein du siège d'Attijari wafa bank, plus exactement dans la banque de financement et de l'entreprise BFE à l'entité Développement PME et Marketing.

Ces études se sont étalées sur une période de deux mois en collaboration avec les services Marketing produits et Marketing Etudes, sous la haute responsabilité de M. Issam Maghnouj - responsable marketing - et la coopération de Mlle. Hasnae Benzerrouk - responsable marketing études- à la BFE.

· Objectifs

§ Récupérer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clôturés)

§ Retenir et fidéliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gelés)

§ Mettre en place un programme de fidélisation

§ Mesurer le taux de défection

§ Déterminer les causes de cette défection

§ Établir des recommandations et solutions

§ Proposer un programme de fidélisation

· Méthodologie de recherche

Après avoir délimité la problématique, les objectifs et les hypothèses de recherche, une bonne méthodologie de recherche s'est imposée. Cette dernière s'étale sur plusieurs phases :

· Définition des objectifs, des hypothèses et

· des critères de sélection

· Identification des cibles

· Elaboration du plan d'échantillonnage détaillé

· Collecte d'informations

· Elaboration des questionnaires

· Conduite des opérations de terrain et collecte des données

· Contrôle, codification et saisie

· Dépouillement et traitement statistiques

· Analyses et interprétations

· Recommandations et solutions envisageables

L'exploitation des résultats de ces deux enquêtes nous a permis de communiquer à la hiérarchie un ensemble de recommandations et surtout un programme de fidélisation approprié à cette situation critique.

· Problématique

Notre problématique initiale est de déceler les variables de défection des clients « Entreprises », nous avons donc mené deux différentes enquêtes : une enquête sur les raisons de défection des clients (trois catégories) et une enquête de fidélisation.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON ENVIRONNEMENT

SECTION 1 : Présentation de la banque Attijari wafa bank

2003 fut une année essentielle pour le groupe car elle a vu le jour d'Attijariwafa Bank, issue d'un programme de fusion entre la BCM et Wafabank, finalisé en décembre 2005 (rachat par la banque commerciale Marocaine, seconde du secteur, de Wafa Bank - 4ème place à l'époque). En deux ans, le groupe a franchi avec succès toutes les étapes de la fusion en respectant les conditions et les délais impartis ; même si quelques points restent encore à régler d'ici à 2010 (un meilleur développement du CRM...)

Attijariwafa Bank est aujourd'hui devenu leader sur le marché bancaire Marocain ; mais pas uniquement : avec plus d'un million de clients, le développement des relations internationales, de nouveaux modes de gestion et de systèmes d'informations (récemment restructurés), l'accroissement de ses réseaux (au total 490 agences pour particuliers et professionnels, accompagnées de 315 guichets automatiques bancaires (chiffres de 2005) et également 25 centres d'affaires), Attijariwafa Bank se situe maintenant au 1er rang des banques marocaines et Maghrébines, au niveau bancaire et financier (au Maroc Attijariwafa Bank est le 1er investisseur sur les marchés primaires et secondaires de la dette publique, le leader sur les marchés de change et boursier) et à la 8ème place sur le plan africain.

Le titre d'Attijariwafa Bank :

Graphique 3

Des performances qui dénotent de la confiance des investisseurs dans le programme de développement d'Attijariwafa Bank.

La forte croissance aperçue en 2006, surtout au 1er semestre est signe de dynamisme et de continuité. Le groupe peut et doit alors agir comme l'un des acteurs clés du développement économique, voir social du Maroc.

Tout cela est consolidé par :

- Un très grand nombre de filiales au Maroc tels que Wafasalaf ou encore Wafa immobilier...

- La création en 2005 de la « business units » banque des Marocains sans frontière qui cherche à répondre aux besoins spécifiques d'une clientèle expatriée. Une volonté de devenir sous peu la référence pour les MRE, est exprimée grâce au développement d'un réseau en Europe (France, Allemagne, Espagne, Italie...) et au Moyen-Orient (33 points de ventes prévues).

Le marché des MRE offre de bonnes opportunités et devient de plus en plus important, il représente 25% du total des dépôts bancaires.

- Des partenariats qui se multiplient au Maghreb avec l'acquisition en 2005 de 53.6% de la banque du sud en Tunisie dans le cadre d'un consortium avec Grupo Santander (groupe bancaire Espagnol qui détient 14.6% du capital d'Attijariwafa Bank). Une volonté d'expansion vers l'Algérie est aussi en cour de réalisation.

- En Afrique subsaharienne Attijariwafa Bank cherche également à s'implanter avec d'ailleurs le lancement d'une filiale au Sénégal : ouverture de trois agences Attijariwafa Bank Sénégal en 2006.

- Des partenaires en Europe et en Chine, principalement des « desk trade » à Madrid, Paris et Shanghai permettent d'encadrer les transactions internationales (accompagnement des entreprises marocaines, traitement des crédits documentaires, etc.).

En plus de vouloir réaliser des accroissements en termes de taille et de résultats (bénéfices), Attijariwafa Bank se positionne comme un acteur de progrès social en favorisant l'accès aux services bancaires à une plus large population (« Notre ambition est de bâtir : la banque pour tous », Youssef Rouissi, directeur BPP). Mise à part pour la business unit « banque des particuliers et professionnels », Attijariwafa Bank s'est fixée d'autres objectifs de manière à rester concurrentiel : continuer à soutenir les grandes sociétés leaders économiques afin de maintenir une influence sur des entreprises multinationales tout en gérant le large tissu PME/PMI (elles représentent plus ou moins, 90 à 95% des entreprises du royaume selon les critères).

Pour cela Attijariwafa Bank s'est restructurée, lors de sa fusion, en six « business units » de manière à mieux gérer chaque activités du groupe et à placer le client au centre de ses préoccupations : proximité et efficacité sont devenues les mots d'ordre du groupe.

Pour terminer Attijariwafa Bank est soutenue dans d'autres secteurs grâce à ces filiales financières, de gestion d'actifs et d'assurances.

Ses principales filiales étant :

- Wafasalaf est devenu numéro 1 du crédit à la consommation grâce à sa fusion avec Crédor. L'entreprise dispose d'une gamme complète de produits, d'un large réseau de distribution et de nombreux partenariats (Marjane, Renault...) ainsi que 32% des parts de marché.

- Wafa immobilier est aussi en forte augmentation au niveau de la production (+25% entre 2004 et 2005) ; L'entreprise évalue les risques de tous les dossiers de crédit immobilier d'Attijariwafa Bank.

- Wafacash est le pionnier du transfert d'argent avec 1 742 000 transactions effectuées en 2005.

- Wafa LLD qui s'occupe de la location longue durée en action, suit l'évolution de son secteur, en forte augmentation.

- Wafabail : leader sur le secteur du leasing (en croissance de 30%), connaît des performances exceptionnelles, grâce notamment au réseau d'Attijariwafa Bank.

- Attijari factoring connaît une progression largement supérieure à celle du secteur (44% contre 11% pour le secteur) grâce au factoring domestique (+66%). Il s'occupe aussi de factoring export, import, d'assurance crédit et de la gestion des comptes clients.

- Wafa assurance est un acteur majeur du secteur de l'assurance.

- Wafa gestion qui s'occupe de la gestion d'actifs et des placements en bourses détient 42% des parts de ce marché.

SECTION 2 : Caractéristiques de l'environnement bancaire et financier marocain

L'économie marocaine se comporte de mieux en mieux au fil des ans, à la vue de l'évolution du PIB, des réformes engagées par l'état depuis quelques années (libéralisation de l'économie, soutient aux entreprises...) et ce malgré les diverses difficultés rencontrées. Le développement de certains secteurs, favorise alors le système bancaire Marocain (pour les investissements, les crédits...) qui, comparé aux standards internationaux, montre un visage radieux. Ceci est dû à de nouvelles réglementations :

- Des réformes menant vers une plus grande libéralisation et modernisation du secteur (libéralisation des taux d'intérêts, déréglementation de l'activité bancaire...), tout en s'appuyant sur des règles de prudence.

- Une nouvelle loi qui a donné plus d'indépendance à la BAM (Bank Al Maghrib, ayant dorénavant un rôle de superviseur et de contrôleur) et à permis le contrôle direct de certains organismes par l'état (caisse d'épargne nationale...)

Ainsi la consolidation du secteur, avec six grandes banques (Attijariwafa Bank, BMCE bank, BMCI, SGMB, Crédit du Maroc et Crédit Populaire du Maroc) qui contrôlent 80% des crédits et 88.3% des dépôts de marché à permis de faire face à l'internationalisation de l'économie. Elles sont aussi confortées dans leurs actions par des banques étrangères qui contrôlent de grandes parties de capitaux (exemple : société générale France possède 51.6% de la SGMB ; BNP Paribas détient 65.1% de la BMCI...).

En résumé nous constatons que :

- Les banques publiques sont dans un processus de restructuration et de mise à niveau.

- Les banques privées connaissent de fortes croissances tant internes qu'externes (extension des réseaux d'agences, ouverture de plus en plus importante vers l'international...).

Enfin les perspectives pour l'année 2007 ont été revues à la baisse, due une nouvelle fois aux difficultés que connaît le secteur agricole, une campagne qui dépend encore des aléas climatiques. Et l'environnement international n'est pas là pour simplifier la tâche : baisse de la demande extérieure, mise à part au niveau du prix du pétrole, qui semblerait connaître une légère diminution. Pour terminer, de même qu'en 2005, certains facteurs, agiraient comme un moteur à la consommation des ménages grâce notamment à une baisse prévue des impôts sur les revenus.

L'économie marocaine est donc largement soutenue par le système bancaire, principalement par le biais des concours bancaires qui s'élèvent à près de 270 milliards de dirhams dont 247 milliards délivrés par les banques. Pourtant dans certains cas les PME rencontrent des difficultés pour s'octroyer un financement, à cause du manque de garanties qu'elles proposent aux établissements bancaires ; mais les mises à niveau actuelles de ces entreprises vont de plus en plus leur permettre d'accrocher des crédits pour ainsi financer leurs investissements (sans utiliser l'autofinancement).

Dans l'ensemble le secteur bancaire Marocain est donc plutôt florissant pourtant deux problèmes restent à déplorer. Tout d'abord, des difficultés ont été constaté au sein des anciens organismes financiers spécialisés - qui devenus des banques depuis la loi bancaire de 1993 - connaissent de grandes difficultés de gestion et de résultats, car soumis à des règles prudentielles strictes. Malgré la mise en place de plans de redressements le CIH (crédit immobilier et hôtelier) et la CNCA (caisse nationale de crédit agricole) étaient dans une situation assez critique (voir tableau 1).

Le second souci - mais qui peut devenir une opportunité - est le faible taux de bancarisation de la population marocaine qui est de l'ordre de 25%, début 2007, notamment au niveau rural (50% de bancarisation pour la population urbaine). Ainsi nous dénombrons seulement 1 guichet pour 15000 habitants, alors que par exemple en France il y a 1 guichet pour 2400 habitants (chiffres de 2005), ce qui reste très faible. La mise en place de produits bancaires islamiques conforment à la chariâa devraient voir le jour sous peu et pourrait avoir un impact sur le taux de bancarisation. Enfin le réseau bancaire est assez mal réparti géographiquement, atteignant principalement les zones urbaines notamment la région casablancaise (un tiers du réseau).

Nous pouvons donc voir que le secteur bancaire Marocain est un marché propice et que de grandes banques commerciales (privées ou publiques) comme Attijariwafa Bank peuvent réaliser d'excellentes opérations financières et commerciales.

Les marchés financiers à proprement parlé, marchés monétaires et boursiers ont aussi connu de clémentes évolutions en 2005. C'est le marché boursier qui a tiré son épingle du jeu avec une hausse des indices MASI et MADEX, principalement grâce un volume de transaction en augmentation de 178% entre 2004 et 2005 (de 35.7 à 99.2 milliards de Dirhams).

Tous ces facteurs ont été propices à la croissance des activités et des résultats d'Attijariwafa Bank ainsi qu'à la finalisation de la récente fusion.

SECTION 3 : Forces et faiblesses

La restructuration, en cours, du secteur bancaire, a permis, et se traduit aujourd'hui par de nombreux mouvements de concentrations, d'alliances, d'ouvertures de capital et de croissance internes et externes des établissements bancaires, même s'il faut le préciser la marge d'intermédiation (ou marge bénéficiaire) connaît un resserrement du fait de cette concurrence, mais cela commence petit à petit à se débloquer.

D'après la banque centrale Marocaine, Bank Al Maghrib, 17 banques agréées sont présentes sur le marché (et 40 sociétés de financement) mais nous pouvons remarquer que la concurrence reste à ce niveau relative. En effet ces banques se divisent en 4 catégories d'établissements distincts qui n'ont pas toutes le même poids les unes face aux autres :

- Les banques de dépôts classiques : recensent les 5 grandes banques privées que sont Attijariwafa Bank, la banque marocaine du commerce extérieur [banque de proximité des particuliers et entreprises, acteur important de la bancassurance, de la bourse (Casablanca et Londres), et du marché des capitaux (titres, émissions...), incontournable au niveau international et au niveau du commerce extérieur ; 14 centres d'affaires] et les trois filiales françaises, la Société générale Marocaine de banques [banque de référence pour le développement de l'économie nationale, ancienneté, premier groupe international du pays, banque de Financement et des Grandes Entreprises, forte rentabilité et meilleur ratio de profitabilité du secteur], la Banque marocaine pour le commerce et l'industrie [banque universelle s'adressant à tout type de clientèle avec une gamme de produits spécifiques, tournée vers l'international, acteur majeur de services financiers, client au centre des débats, favorise le cross-selling]et le crédit du Maroc[Etablissement financier Marocain de 1er ordre, banque de réseau, banque de financement et d'investissement et gestion d'actifs, proximité envers les clients]. Ces 5 banques comptabilisent à elles seules deux tiers des dépôts bancaires et représentent la concurrence directe d'Attijariwafa Bank, notamment la SGMB, la BMCE et la BMCI.

- Le crédit populaire du Maroc (CPM), leader historique, organisme public [1er réseau bancaire Marocain, 2.5 millions de clients, lien privilégié pour les MRE (60% de leurs actifs financiers), position dominante sur le marché des PME/PMI] rentre petit à petit dans un processus de privatisation. Elle est constituée de la banque centrale populaire (devenu une société anonyme, cotée à la bourse de Casablanca depuis 2004) et des banques populaires régionales (11 au total). Ses principales préoccupations sont la collecte de la petite épargne ainsi que la distribution de crédits aux PME. En étant privatisé elle risque de porter une plus forte concurrence à Attijariwafa Bank au niveau des PME (et des particuliers).

- Les anciens organismes financiers spécialisés : ils assurent le financement de secteurs d'activités particuliers mais sont aujourd'hui sous le coup d'un processus de restructuration et d'assainissement :

· Le crédit immobilier et hôtelier est passé sous le contrôle de la CDG et intéresse la caisse d'épargne (France).

· Le crédit agricole du Maroc gère les petites et moyennes exploitations agricoles.

· La banque nationale pour le développement économique a elle aussi été reprise (en 2003) par la caisse de dépôts et de gestions (CDG, établissement public).

Les difficultés de gestion et de résultats que connaissent ces banques, les empêchent pour le moment d'être des concurrents potentiels.

- Banques créées selon des besoins spécifiques :

· La Bank Al-Amal finance les projets d'investissement des MRE et peut poser des problèmes à la « business units » : banque des Marocains sans frontière.

· Média finance et Casablanca finance markets interviennent sur le marché des titres négociables de la dette.

· Le fond d'équipement communal est dédié au financement des collectivités locales.

Ces trois dernières banques n'empiètent en rien sur les plates bandes d'Attijariwafa Bank, car elles ne répondent pas aux mêmes besoins ni demandes.

On peut donc voir que la principale concurrence d'Attijariwafa Bank sur le domaine bancaire provient des banques commerciales privées, sans oublier d'incorporer à cette concurrence le crédit populaire du Maroc qui risque d'ici peu de venir gêner les 5 grandes banques privées, surtout si des produits conformes à la chariaa viennent allonger sa gamme de produits.

Au niveau des banques privées, la concurrence est des plus rude : non seulement elles suivent une bonne croissance et gênèrent des résultats largement positifs mais sont en plus très épaulées par les banques françaises qui leur apportent beaucoup d'avantages. Ces dernières, au nombre de trois (la société générale Française, le crédit agricole SA et la BNP Paribas), sont majoritaires au niveau du capital, respectivement de la SGMB, du crédit du Maroc et de la BMCI. Elles peuvent ainsi transmettre leurs propres connaissances, anciennes et complètes du monde de la banque via de nouveaux produits, des services efficaces ou des savoir-faire différenciateurs qui pourrait faire perdre des parts de marché à Attijariwafa Bank.

CONCLUSION DU CHAPITRE I

Attijari wafa bank jouit d'une excellente réputation sur les marchés bancaire et financier, de part ses différentes filiales assez rentables et de part son introduction réussie en bourse qui ne cesse de faire ses preuves.

Néanmoins, ce marché est fortement concurrentiel, la banque mise donc sur des éléments différenciateurs qui pourraient lui procurer des avantages concurrentiels en terme de parts de marché, de nouveaux clients et en terme d'image de marque et de notoriété.

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE

FONDEMENTS THEORIQUES

1. La qualité

Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour se détacher de la concurrence, il faut être excellent (zéro réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche à oreille négatif...). Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et est plongé de plus en plus tôt dans l'univers de l'argent (P. Detrie).

La qualité de service constitue un élément clé de la différenciation pour séduire et fidéliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la compétitivité et la profitabilité.

La qualité de service peut constituer un avantage durable étant donné que l'innovation est faible en matière de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables.

1.1 Définition

Pour Nha Nguyen (1991) cinq composantes permettent d'expliquer la qualité de service :

· l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client),

· la performance du personnel de contact (l'évaluation porte sur son expertise, ses attitudes, ses caractéristiques physiques),

· la nature de l'environnement physique (localisation, décoration, équipement),

· le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuit l'entreprise et leur matérialisation par la mise en place d'une politique),

· la satisfaction du client (l'écart entre les attentes et les performances).

· D'autre part, la qualité a été définie par certains comme une conformité aux spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et le service reçu, ou encore comme une adaptation parfaite à l'usage (Kotler et Dubois, 1994).

L'Association Américaine du Contrôle et de la Qualité donne la définition suivante : " La Qualité englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui affecte sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites".

Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît quand

a satisfait les attentes (Kotler et Dubois, 1994).

Pour Zeithaml, la qualité perçue représente le jugement du consommateur concernant le degré d'excellence ou de supériorité attribué à une entité . Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non équivalente à la satisfaction, qui résulte d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la performance (Zeithaml, 1987 cité par Parasuraman et al.,

1990, 19-42).

La qualité de service perçue est donc le résultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui devrait être fourni) et sa perception quant à la performance de l'entreprise (Boss, 1993). Toute inadéquation représente un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire au maximum cet écart en vue d'acquérir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens (Ballantyne et al., 1994).

· écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils jugent la qualité des services proposés.

· écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou inadéquates.

· écart 3 : les prestations de service dépendent de nombreux facteurs (les normes de productivité qui poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec un contact courtois et amical).

· écart 4 : les attentes des clients sont influencées par les promesses faites dans la publicité.

· écart 5 : l'écart entre le service perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble des écarts précédents et traduit la différence entre les attentes et la réalité.

Les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour contrôler la perception du client car des facteurs propres à chaque personne peuvent intervenir.

"Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client satisfait dans une situation donnée" (Eiglier et Langeard, 1983, cités par G. Paviot, 1992). Si deux clients ont des attentes et des perceptions différentes, la qualité perçue pour chacun sera également différente.

La qualité perçue est donc subjective. Cette qualité qualifiée de humaniste par Parasuraman, Zeithaml et Berry est un phénomène relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en question (Parasuraman et al, 1990, 19-42).

1.2 La qualité totale

La qualité totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un ensemble de principes et de méthodes visant à mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins du client, au meilleur coût." (P. Detrie), de même, "la mission essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises, services) qui répondent aux besoins des utilisateurs". (Joseph Juran, gestion de la qualité AFNOR, 1983, cité par P. Detrie)

Le système de qualité totale dans un réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait qualité, l'ensemble des employés doit être impliqué.

En matière de qualité totale, Kotler et Dubois (1994) ont défini des règles :

· la qualité est celle qui est perçue par le client,

· la qualité reflète toute l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits,

· la qualité exige une implication du personnel,

· la qualité exige des partenaires de haut niveau,

· la qualité peut être toujours améliorée,

· la qualité ne revient pas plus cher,

· la qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus exigeants mais la qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant),

· un programme d'amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit.

1.3 La difficulté de mesure

La qualité de service est difficile à apprécier pour différentes raisons qui sont : (Parasuraman et al, 1990, 19-42).

· la simultanéité de la production et de la consommation,

· l'intangibilité : le service est immatériel,

· l'hétérogénéité : une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa clientèle. Dans le service global nous pouvons distinguer : (G. Paviot, 1992)

· le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un client (ex. : posséder un compte-chèques),

· le service périphérique : il facilite l'accès au service de base et améliore la qualité (ex. : fréquence des relevés),

L'écoute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit) mais également les services complémentaires.

1.4 La qualité et la réclamation

La non-qualité perçue par les clients peut se traduire par des réclamations ou le départ des clients d'où l'intérêt de surveiller systématiquement toutes les informations qui proviennent des clients (P. Detrie, Crié, 1997).

En effet :

- Sur 100 clients mécontents seulement 4 se plaignent,

- un client mécontent le dit à 10 personnes,

- une lettre de compliments reçue pour 10 plaintes.

Dans le souci de qualité de service, le traitement des réclamations s'inscrit dans une démarche de qualité.

La réclamation est une source précieuse d'informations gratuites qui permet d'identifier les dysfonctionnements. C'est pourquoi, les entreprises doivent traiter les réclamations comme une source d'enrichissement plutôt que comme une contrainte.

Un client mécontent doit être écouté pour éviter sa défection et le phénomène de bouche à oreille négatif.

La réclamation est une tentative de départ du client, celui-ci manifeste son mécontentement mais laisse une chance à l'entreprise de le reconquérir.

Selon Fornell et Wernerfelt, l'entreprise a intérêt à encourager les réclamations tant que la perte de revenus liée à la défection est supérieure au coût de la réclamation et que la probabilité des clients insatisfaits à rester fidèles est grande (Crié, 1997).

=> La qualité est l'un des déterminant de la satisfaction de la clientèle et son évaluation peut se faire sans que le client ait vécu l'expérience d'achat (Parasuraman et al., 1990).

2. Le marketing relationnel

La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualité de la relation devient essentielle.

Ainsi, la qualité de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial pour gérer la relation entre la banque et son client.

Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel déterminant et particulièrement dans le domaine de la banque où la similitude entre les offres rend la différenciation difficile (P. Detrie).

Le marketing relationnel a émergé grâce à l'introduction de nouvelles technologies (base de données) qui permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients et non plus de traiter l'individu comme un simple numéro de compte.

La technologie associée au personnel de contact permet d'avoir une démarche pro active pour développer des relations suivies (encore appelées moment de vérité, Evrard 1993) qui accompagnent chaque individu dans ses projets.

2.1 Définition

Il s'agit d'une marketing orienté clients basé sur la relation vendeur-acheteur (S. Flambard,1997).

Pour P. Eiglier et E. Langeard (cités par G. Paviot, 1992), "Tout service est la résultante de l'interaction entre 3 éléments de base qui constituent le système de servuction : le support physique, le personnel en contact et le client".

Le marketing relationnel peut être dual et non plus seulement défensif (attraction de nouveaux clients grâce aux clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif) (M. Calciu et F. Salerno, 1997).

Comme le souligne K. Farissi (13ème Congrès AFM), le marketing relationnel est complexe et n'a pas définition communément acceptée.

Pour Dwyer, Schurr et Oh (1987), "l'échange relationnel remonte au premier accord a une longue durée et reflète un processus continu" et, "les participants à l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature non économiques et s'engager dans des échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour fondement. (S. Flambard, 1997).

2.2 Le marketing one to one

Le marketing relationnel également appelé marketing "one to one" vient du constat que les clients ont des besoins et des attentes qui sont différents.

Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prêt immobilier n'est pas vécu de la même façon pour une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou encore dans une optique d'investissement.

Pour découvrir les besoins et attentes immédiats ou inconscients de chaque client, il est nécessaire de démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à dire de baser la relation sur un vrai échange en faisant intervenir le client, en le considérant comme un individu et en mémorisant ses souhaits dans une base de données.

L'échange interactif permettra d'apprécier la valeur du client et de déterminer le pourcentage d'avoirs que représente la banque.

Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre à la place du client.

Chaque client est unique.

Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute, comprenne ses préoccupations et lui propose la solution (l'offre) qui les résout.

"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir ses engagements. Le client perçoit alors les efforts qu'elle fait, il y a échange et le client est plus disposé à être fidèle.

Toutefois, le marketing relationnel est à considérer avec précaution : il est puissant en théorie mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de ces relations sont réellement engagées avec les entreprises. L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du fait que les consommateurs arrivent à saturation. Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et même plus qu'elles ne donnent (Fournier S. et al., 1998).

2.3 Engager une double relation : vers le client et les employés

La fidélisation passe donc par la relation personnalisée. Mais avant de fidéliser les clients, il faut d'abord fidéliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour au contact des clients puisque la confiance et la communication sont basées sur la coopération et l'échange d'informations entre clients durables et salariés stables (rapport de conférence en

1992, Reichheld, 1993, 1996). Pour Reichheld (1993, 1996), la qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais également avec les employés. Il parle "d'effet loyauté" qui s'étend non seulement au personnel de contact mais également à l'ensemble des publics de l'entreprise : clients, salariés et actionnaires.

Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalisées avec la clientèle, il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien formé (produits, techniques de vente : découverte, empathie...), (Reichheld, 1996).

2.4 La relation et les réclamations

La communication permet lorsqu'il y a différend ou réclamation de trouver une solution et de faire progresser la relation (S. Flambard, 1997).

D'autant plus que le client souhaite un traitement rapide de sa réclamation par son interlocuteur habituel. La réclamation est l'occasion de créer un climat de confiance et de renforcer l'image de la banque (Abidri, 1997).

Le relationnel banquier/client est un facteur qui entre en compte pour comprendre les raisons du choix d'une banque et les causes de désaffection de la clientèle (Joël Boillot, SOFRES 1992).

2.5 La relation et la fidélité

La fidélité ou l'infidélité d'un client dépend donc de la réussite du partenariat.

Le marketing relationnel apparaît comme un véritable capital sur le long terme à travers un traitement personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un rempart contre la concurrence.

Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de conquérir, dans une optique relationnelle, l'amélioration permanente de la qualité de contact de l'entreprise avec sa clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais plutôt un investissement (F. Jallat, E. Le Nagard et A. Steyer, 1997).

La fidélité paie et le fait de fidéliser par les services ou des avantages offerts revient à l'entreprise moins cher que de recruter de nouveaux clients (Reichheld, 1996).

Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tôt les liens avec ce segment de clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne.

3. La satisfaction

Nous sommes passés du stade de l'intermédiation simple à une relation client/fournisseur qui peut être fructueuse pour chacune des parties.

La satisfaction et la fidélité sont liées : c'est une tendance lourde. La qualité de service et de la relation doit engendrer une satisfaction à long terme : la démarche marketing n'est seulement séquentielle et unidirectionnelle.

La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut dépasser celle procurée par la consommation du produit (Moulins, 1997).

3.1 Définition

Le concept de satisfaction se définit en 3 points :

· la satisfaction est un état psychologique comportant des éléments cognitifs et affectifs,

· la satisfaction concerne l'ensemble de l'expérience de consommation et se situe donc toujours en phase post-achat,

· la satisfaction a un caractère relatif (d'où la difficulté à la mesurer) provoqué par la comparaison entre une base de référence initiale et une expérience d'achat personnelle donc subjective (Y. Evrard, 1993).

Dufer (1986, cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) parle d'ambiguïté de la notion de la satisfaction : "C'est un état psychologique résultant de l'utilité d'un bien et une évaluation caractérisant un certain niveau de réalisation".

Pour G. Paviot, la satisfaction provient de l'accomplissement (1992) :

· des attentes de performances fondées sur l'expérience passée,

· des attentes liées aux coûts et aux efforts dépensés pour obtenir les bénéfices du produit/service.

· des attentes d'approbation sociale (signification sociale).

La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment généré ex-post par la possession ou l'usage d'une produit acheté ou offert ou par un produit dont les bénéfices procurés sont conformes aux avantages recherchés (Trinquecoste, 1996).

La détermination du niveau de satisfaction s'effectue par une comparaison entre la performance perçue (ou la qualité perçue) et les attentes (ou la base de référence initiale).

Ce processus est appelé paradigme de confirmation / d'infirmation ou de disconfirmation (Oliver, 1980) :

o Performance perçue

o Attentes

o disconfirmation satisfaction

La qualité perçue apparaît dans ce schéma comme un facteur de la satisfaction.

Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur des aspects de la consommation du produit dont il n'avait aucune connaissance au préalable. Les standards (normes) de comparaison peuvent donc être établis avec l'expérience de consommation et non avant celle-ci, ce qui remet en cause ce paradigme (Moulins, 1997).

Pour J.L. Moulins (1997), "le consommateur est unique et il continue d'exister entre deux achats, il ne veut plus être manipulé mais directement engagé dans ses actes de consommation. Il faut donc maintenir avec lui des contacts individuels permanents dans un esprit de coopération et d'écoute réciproque qui seules pourront lui procurer une satisfaction à long terme".

Pour Lehu (1997), "un consommateur impliqué est un consommateur qui sait qu'il est écouté par l'entreprise. Cette écoute est naturellement propice à la satisfaction du consommateur et cette satisfaction elle-même propice à sa fidélité à la marque et/ou à l'enseigne".

La satisfaction de la clientèle peut être considérée comme l'un des éléments de développement de l'entreprise. Selon Cardozo " La satisfaction du consommateur vis-à-vis d'un produit conduira probablement à des achats répétés, l'acceptation des autres produits de la même ligne et une publicité de bouche à oreille favorable".

Les résultats de la satisfaction sont le bouche à oreille positif, l'intention de réachat

(Cardozo, 1965, cité par Parasuraman et al., 1990).

3.2 La difficile mesure de la satisfaction

La satisfaction est difficile à mesurer car elle est qualitative et descriptive.

Elle est souvent mesurée :

- par une échelle simple évaluant la satisfaction de façon globale sur le modèle en 5 points de Likert,

- par la combinaison d'appréciation portant sur les attributs du produit,

- par une combinaison d'items émotionnels (satisfaction, bonheur, regret, tension...).

L'objectif étant de comparer les attentes et la performance perçue.

Un client n'achète pas un produit, mais la satisfaction d'un besoin. L'enquête de satisfaction est un outil de communication avec le client qui apprécie de voir son opinion prise en compte et de pouvoir faire part de ses attentes.

De plus, il est quatre fois moins coûteux de promouvoir un nouveau produit auprès d'un acquis que d'attirer un nouveau client (P. Detrie).

La mesure de la satisfaction consiste à déterminer ce que ressent une personne à propos des résultats de son achat ou de sa consommation (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989).

La satisfaction se fonde sur les expériences passées, les contacts avec les amis, les promesses de la force de vente et sur la publicité (Kotler, 1994).

La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une recherche permanente de congruence entre aspiration et vécu de la relation sociale, plutôt qu'une évaluation comparative, cognitive entre les attentes et les performances perçues (Moulins, 1997).

3.3 L'attitude et la satisfaction

La satisfaction a parfois été comparée à une forme d'attitude.

Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractère transitoire (liée à l'expérience et postérieure à celle-ci).

L'attitude est quant à elle générale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait achat.

L'attitude est à la fois un antécédent (attente préalable à l'achat) et une conséquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences) (Y. Evrard, 1993).

Pour Oliver (cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) :

Intention t+1 = f (intention t, satisfaction, attitude t+1)

L'inconscient intervient dans la formation de la satisfaction.

3.4 L'importance de la valeur dans la satisfaction

Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois, 1994) :

§ La valeur perçue par le client est la valeur globale perçue à laquelle on ôte le coût total.

§ Valeur du produit

§ Valeur du personnel

§ Valeur d'image

§ Coût en argent

§ Coût en temps

§ Coût en énergie

§ Coût psychologique

§ Valeur globale

§ Coût total

§ Valeur du service

§ Valeur délivrée au client

Une grande satisfaction engendre une relation affective à la marque qui va au-delà d'une simple préférence rationnelle.

Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction qui lui coûterait trop cher. Le but reste la rentabilité et il ne faut pas oublier les autres partenaires de l'entreprise qui doivent également être satisfaits (personnel, fournisseurs, actionnaires).

Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les utilités procurées par le service.

Elles embrassent la totalité du champ de la valeur qu'elles s'expriment en termes d'usage, d'échange ou d'image. Le seuil psychologique en deçà duquel le consommateur supporte le coût, mais encore les valeurs sociales auxquelles il souscrit, ou bien le concept de soi qui est le sien, représentent à leur manière des standards de référence individuels (Frisou,

1995).

3.5 La satisfaction et la réclamation

Afin d'apprécier au mieux la notion de satisfaction, il faut intégrer les réclamations des clients.

Elles expriment également, d'une façon plus ou moins explicite, les besoins de la clientèle.

L'objectif de la satisfaction s'articule donc autour d'une qualité de service irréprochable sur les services de base et, d'une offre adaptée aux besoins de chaque client (Abidri, 1997).

Une organisation découvre son échec en satisfaction de clients par le départ et la réclamation (D. Crié, 1997).

Pour TARP (cité par Boss, 1993), les clients qui se sont plaints réachètent à la même société dans 54 à 70% si leur réclamation a été prise en compte et dans 95% s'ils ont le sentiment d'avoir eu une réponse rapide.

L'entreprise doit avoir pour objectif la satisfaction de la clientèle mais avant tout celle du personnel et particulièrement celui de contact (Reichheld 1993, 1996).

Par ailleurs, les barrières au changement (switching barriers) rendent plus coûteux et difficiles pour un client de changer de prestataire (Fornell, 1992).

La satisfaction est une variable clé en ce qui concerne la répétition des conduites.

La satisfaction de la clientèle est considérée comme le vecteur de développement de l'entreprise.

3.6 La satisfaction et la fidélité

Cependant, la relation satisfaction-fidélité n'est pas automatique comme le souligne Bass (1974) à travers deux conceptions (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) : conception déterministe et conception stochastique.

Pour A. Giletta (1977, cité par G. Paviot, 1992), un client satisfait n'est pas forcément fidèle mais un client déçu est le plus souvent perdu.

Un consommateur peut être fidèle au produit, à l'entreprise, à ses valeurs, aux hommes (fidélité relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...) (J.L. Moulins, 1989, 1997, J. Dufer, 1989).

La satisfaction des clients est indissociable d'une stratégie de fidélisation. Des enquêtes auprès des clients récents ou plus anciens en sont la pierre angulaire : elles permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrès enregistrés (Reichheld, 1993).

La satisfaction constitue une barrière à la concurrence qui ne doit donc pas être négligée.

4. La fidélité

A partir des années 80, le comportement des consommateurs s'est transformé (Flambard) : montée du consumérisme, multiplication de l'offre, concurrence plus vive, multibancarisation systématisée (1,8 banques par client : INSEE) d'où l'enjeu central de la fidélisation et de la captation de nouveaux clients.

La fidélisation exige une attention permanente, une très grande proximité et du temps

(Moulins, 1997).

Il est vital de conserver une base de clientèle stable, fiable et rentable.

Avant on pensait qu'un client une fois gagné était définitivement fidèle. Mais depuis longtemps, ils ne sont plus fidèles à une marque mais à plusieurs, il faut consolider les liens avec la clientèle: un client acquis ne l'est pas forcément pour toujours (Kotler et Dubois, 1994).

Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent sur le maintien et la consolidation des relations d'affaires avec les clients actuels (S. Flambard, 1997). Reiccheld parle de la notion de cycle de vie en affirmant que le client est un véritable investissement à long terme.

4.1 Définition

Qu'est-ce que la fidélité?

Pour Day (1969, cité par Paviot, 1992) " la fidélité se fonde sur une décision rationnelle qui se produit après l'évaluation des bénéfices procurés par les marques en compétition."

Jacoby et Kyner définissent la fidélité comme "la réponse comportementale biaisée (non aléatoire) exprimée à travers le temps par une unité de décision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processus psychologique de décision." (1973, cité par Kotler, Dufer et Moulins, 1989).

L'ensemble des mesures de fidélité peut être découpé en trois familles :

· les mesures fondées sur des variables de comportement d'achat passé (modèle behavioriste),

· les mesures fondées sur des variables d'attitude, qui expriment les prédispositions de l'individu envers une marque donnée,

· les mesures composites qui utilisent les variables comportementales et attitudinales simultanément.

Il semble, en effet, que la fidélité soit la résultante d'un processus psychologique entraînant une préférence (réponse comportementale biaisée) et l'expression d'un comportement particulier envers une marque, signifiant une adhésion spécifique.

J.F. Trinquecoste (1996) rejoint ces deux auteurs en affirmant que "la fidélité s'exprime par les comportements de consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs à l'égard des produits ou de la marque".

La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un client fidèle est un client qui de façon répétée voire systématique (c'est à dire exclusive), fait le choix d'un même produit ou d'une même marque de préférence à celui d'une ou plusieurs des offres considérées comme substituables et provenant d'entreprises concurrentes. En ce qui concerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un client est monobancarisé ou non est de recourir à un sondage pour déterminer le "portefeuille total" disponible d'un client et les pourcentages de ce montant engagés chez elle et ses concurrents.

Si la dimension comportementale est la plus fréquemment abordée dans le domaine de la fidélité, la dimension attitudinale permet de la compléter pour éviter de confondre l'inertie avec la fidélité. L'inertie est considérée comme un achat régulier d'une même marque sans attitude favorable à l'égard de celle-ci (J.F. Trinquecoste, 1996) et peut être qualifiée de fidélité passive.

Ainsi, le client doit révéler une sorte d'attachement à l'égard du produit pour être considéré comme fidèle.

Des clients fidèles ne sont pas nécessairement des clients satisfaits, mais des clients satisfaits tendent à être clients fidèles.

La fidélité est fonction de la satisfaction, des barrières à la sortie et des réclamations (voice) (Fornell, 1992).

Qu'est-ce qu'un client fidèle?

En ce qui concerne les banques, il est parfois très difficile de cerner cette notion. Un client devient-il inactif s'il clôture son compte ou tout simplement s'il cesse d'avoir des mouvements sur son compte?

D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des transferts, un client peut donc amener la rupture progressivement et utiliser deux comptes dans deux banques différentes.

Il est en conséquence très difficile de mesurer le départ d'un client.

4.2 Comment mesurer la fidélité?

· La fidélité peut être mesurée par l'intention d'achat (Fornell, 1992).

· Le taux global (Felenbok, 1992) : c'est le pourcentage de clients en portefeuille au début d'une certaine période, toujours en portefeuille à la fin de cette période et qui sont actifs.

· Ainsi ce taux tient compte :

· de l'ancienneté,

· du taux de défection (nombre de clients partis à la concurrence) et,

· du taux d'équipement (le taux de fidélisation est alors plus élevé pour un client ayant un compte courant et un compte épargne que pour un client n'ayant que l'un ou l'autre de ces produits).

Evidemment comme la notion de client actif est difficile à définir, cet indicateur de mesure peut varier d'une banque à une autre.

4.3 La fidélité et la rentabilité

Il faut penser investissement et non coût. Le coût d'acquisition est supérieur à celui de la conservation d'un client identifié : les clients fidèles sont les plus rentables (Lehu, 1997,

Moulins, 1997).

Reichheld et Sasser (1990) montrent à travers des études qu'une augmentation de 5% de la fidélité d'un client peut contribuer à une augmentation de 25 à 85% des profits : la qualité de parts de marché en termes de fidélité du consommateur requiert autant d'attention que son volume (Lehu, 1997).

L'objectif est la rentabilité : il faut attirer et fidéliser les clients rentables. Un client rentable est un individu qui rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire.

La rentabilité se juge sur la durée. Elle peut être évaluée grâce à la life time value qui est la valeur nette actualisée des futurs flux économiques espérés avec un client (revenus liés au client - coûts d'acquisition et de service). Ce concept précise l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un départ, se révèlent être d'une rentabilité négative (Danon J., Claudon J., 1997).

Le calcul de la LTV est incontournable et permet d'apprécier les efforts à consentir quand un client montre des signes de changement de banque.

4.4 La fidélité et la rétention

Pour G. Saurais et T. Lignoz (1986, cité par Paviot, 1992), la multibancarisation favorise la fragilité des clients à leur organisation bancaire.

Les clients "fidèles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mix de rétention de leur marque, tandis que les versatiles à l'attraction exercée par toutes les marques (M. Calciu, F. Salerno, 1997).

Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidèle et attend de sa banque une solution rapide et adaptée (Abidri, 1997).

La gestion des litiges (liés aux comptes, à l'information et au crédit) permet de fidéliser les clients en développant une relation valorisante.

La gestion des réclamations s'intègre dans une politique de rétention.

La rétention et la fidélité sont deux notions liées mais bien distinctes (D. Crié, 1997) :

La rétention est une stratégie défensive (M. Calciu et F. Salerno, 1997), elle est liée au portefeuille client tandis que la fidélité est liée à l'individu.

La différence entre la rétention et la fidélité se trouve dans la mesure :

· la fidélité : base de réachat, attitude favorable, elle indique la propension des individus à répéter leur choix de marque ou d'enseigne.

· la rétention : il s'agit de maintenir en activité une clientèle existante. Elle se mesure par le taux d'attrition (proportion des clients perdus). Elle peut être considérée comme la conséquence d'une mauvaise fidélisation.

C'est par l'intermédiaire d'une meilleure fidélité que l'on maximise la rétention.

Les taux d'attrition n'ont pas toujours la même valeur, ils décroissent au fil de l'ancienneté du client : les clients versatiles ont quitté leur établissement dans les premiers et le taux de déperdition diminue donc au cours du temps.

Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidèles au sens strict car ils peuvent être des clients passifs (rétention, barrière à la sortie due au crédit...).

Une entreprise perd entre 15 et 20% de clients chaque année. Si elle arrive à diminuer le taux d'attrition de 10 à 20% alors la durée moyenne du portefeuille clients augmentera de 5 à 10 ans et les profits augmenteront en conséquence (D. Crié, 1997).

Les motifs d'infidélité sont complexes et il faut prévoir la défection, donc :

· connaître le client et ses besoins,

· détecter les signes de défection,

· connaître le niveau de service souhaité,

· connaître le coût perçu de recherche d'alternatives de changement du client....

La défection s'exprime par un mouvement, un déplacement, une mobilité des attitudes et des comportements ou par une fuite, une désaffection une désertion.

Une politique de rétention s'applique selon le rapport coût/bénéfice estimé pour chaque client.

La rétention peut se faire grâce à l'augmentation de l'importance perçue des coûts de changement (psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling.

Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a recours aux techniques de fidélisation, du marketing relationnel ou augmente ses coûts de transition, soit elle se met à l'écoute des plaintes des clients.

Il existe un certain taux de défection dans chaque entreprise qui doit être comblé par le recrutement de nouveaux clients.

Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de la relation et les raisons des défections ce qui permet d'estimer la fidélisation (Dougall et al., 1996).

HYPOTHESES

Qualité + Relationnel => Satisfaction => Fidélité

=> Plus on améliore la qualité du service, plus le client est satisfait.

=> Plus on améliore la qualité de la relation banquier-client plus le client est satisfait.

=> Plus un client est satisfait, plus il est fidèle.

H1 : L'amélioration de la qualité conduit à l'augmentation de la satisfaction du client.

Variable 1 : la qualité

Mesure :

§ l'accès

§ l'information

§ la compétence

§ la crédibilité (confiance)

§ la fiabilité (correspondre et répondre aux attentes)

§ la capacité de réaction

§ la sécurité

§ la matérialisation

§ la compréhension du client (Kotler et Dubois)

§ l'aménagement des locaux

§ l'équipement de la banque

§ l'apparence des employés (SERVQUAL)

§ la proximité

Variable 2 : la satisfaction

Mesure :

§ adéquation avec l'idée faite au départ

§ la réputation

§ facilité de découvert

§ horaires d'ouverture qui conviennent

§ délai d'envoi des relevés de compte qui convient

§ gestion souple des comptes

§ placements bien rémunérés

§ satisfaction globale

H2 : Plus la qualité de la relation est importante, plus le client est satisfait.

Variable 1 : la relation

Mesure :

§ conseil

§ disponibilité

§ convivialité

§ accueil

§ confiance

§ valeur

§ engagement

§ coopération / échange

§ contact personnalisé

§ l'écoute

§ la courtoisie

Variable 2 : la satisfaction

H3 : Plus un client est satisfait, plus il est fidèle.

Variable 1 : la satisfaction

Variable 2 : la fidélité

Mesure :

§ multidétention de produits

§ ancienneté

§ attachement au produit / attitude favorable

§ la possession de compte dans une autre banque

IMPORTANCE DE LA FIDELISATION

Ce que nous venons de discerner, correspond en amont, aux principaux facteurs de défection, facteurs qui, très souvent, entraînent l'insatisfaction, principale cause de défection.

Mon but dans cette dernière mission était- en m'inspirant des résultats obtenus dans l'analyse de la défection - de proposer un programme de fidélisation pour les clients entreprises de la banque.

La fidélité rejoint la satisfaction, nous pouvons voir qu'un client insatisfait aura de forte probabilité d'être infidèle et de se retourner vers la concurrence : un taux de satisfaction réduit est très souvent synonyme de faible fidélité.

Dans un autre sens, un client peut être totalement satisfait mais pourtant il peut décider d'acheter un autre produit du fait d'une offre promotionnelle alléchante, de soldes, de réductions sur des produits...

Donc la satisfaction n'implique pas nécessairement la fidélité !

Il est essentiel que l'entreprise connaisse ses clients avant de lancer un programme de fidélisation. La probabilité est forte sinon de retenir les mauvais clients au détriment des meilleurs qui, si on les néglige, risquent de partir : car si l'on en croit le principe de Pareto, 80% des revenus de l'entreprise proviennent de 20% de ses clients : force est de constater que chaque client ne contribue pas de façon positive aux profits (rentabilité individuelle du client pour les entreprises).

Exemple : Des études qui portent sur le coût, ont montré qu'il en va différemment pour les bénéfices : 20% des clients les plus rentables contribuent à hauteur de 150% à 300% des bénéfices totaux, 20% des moins rentables accusent une réduction de 50% à 200% des bénéfices, tandis que 60% des clients n'ont aucun impact sur les profits, ni dans un sens ni dans l'autre.

Mieux connaître les clients c'est mieux connaître leurs attitudes et leurs comportements !

Certaines des plus grandes multinationales ne disposent pas d'une base de données où seraient regroupées les informations personnelles et des donnés-clés sur leur principaux clients. Ces informations restent aux mains de la force de ventes, dans leur tête, leurs PDA ou leurs tiroirs. Ces données pourtant cruciales sont rarement stockées comme le voudrait la logique ou comme le dicte l'intérêt de la fidélisation. Les bases de données clients représentent un véritable défi ; elles sont bien plus qu'un simple élément constitutif d'un programme de fidélisation.

Grâce aux bases de données nous pouvons regrouper les clients en fonction de leur valeur (chiffre d'affaires moins coûts de service) et de leur lien avec l'entreprise (indice de fidélité). La proportion de clients dans chaque groupe est très révélatrice : elle nouq indique la force de la relation client. Une stratégie relationnelle se basant dans un premier temps sur la satisfaction clientèle puis ensuite via un programme de fidélisation qui doit être mis en place (suivi de la satisfaction) car il vaut mieux la rétention que l'attraction.

Les études montrent qu'un accroissement de 5% dans le taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de la banque de 50% en moyenne et qu'il coûte 5 à 10 fois plus cher d'acquérir un nouveau client que de retenir un client actuel.

La rétention entraîne plus de revenus et plus de part de marché et donc plus de profit, il est plus avantageux de vendre des services supplémentaires à un client que de dépenser dans la recherche de nouveaux clients.

v La première et la plus importante des conséquences de la satisfaction est le rachat, la fidélité de la clientèle

v Inélasticité au prix : le consommateur est prêt à consentir un supplément de prix raisonnable pour conserver les bénéfices de la marque

v Bouche à oreille : le consommateur satisfait en informera son entourage

v Baisse des réclamations : elle produit un double effet : elle diminue les coûts de l'entreprise et augmente donc les profits ; elle augmente la fidélité et le nombre de rachat

Cinq facteurs sont synonymes de motivation pour le client : la valeur, la marque, l'offre, la relation client et la satisfaction (la qualité de service...)

La connaissance des clients passe par plusieurs points :

v L'age : le vieillissement est caractérisé par une fidélité plus forte, un plus grand conservatisme, une plus grande aversion au risque

v La génération : repose sur l'hypothèse que les génération successives ont des systèmes de valeurs et d'opinion propres et relativement distincts des autres

En résumé, créer plus de valeur pour des clients établit la fidélité, et la fidélité établit alternativement la croissance et le bénéfice.

A produit équivalent, et au sein d'une même catégorie, les programmes de fidélisation tendent a se ressembler, s'inspirant les uns des autres plutôt que de chercher à offrir une réelle récompense ou appréciation. De tels programmes, s'ils ne parviennent pas à offrir une réelle valeur ajoutée au client, deviennent un fardeau financier, non un avantage compétitif.

J'ai donc essayé de mettre au point, en tout cas d'imaginer, ce que pourrait être un plan de fidélisation pour la banque ceci grâce à de nombreuses recherches effectuées à ce sujet, sur ce qui a déjà été fait en Europe ou en Amérique et sur ma propre imagination. Ce travail n'a nécessité aucun apport externe si ce n'est comme je viens de la dire l'aspect recherche - créativité. Dans la partie résultat je montre les résultats que j'ai obtenu pour ce programme de fidélisation.

CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB

Section 1 : méthodologie de l'étude

ENQUETE 1 : Enquête sur les clients défectueux :

1. Problématique et Objectifs

a. Problématique

Nous définissons les clients défectueux comme suit :

v Les clients ayant clôturé tous leurs comptes et ainsi changé de banque.

v Les clients ayant gelé leurs comptes.

v Les clients ayant réduit d'au moins 40% leurs mouvements bancaires ou financiers

Nous voulons réaliser une étude sur les variables de la défection de ces trois catégories de clients, exploiter les résultats de cette enquête pour pouvoir par la suite les traduire en recommandations et surtout pour développer un programme de fidélisation approprié.

b- Objectifs

Objectifs d'AWB :

v Récupérer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clôturés)

v Retenir et fidéliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gelés)

v Mettre en place un programme de fidélisation

Objectifs de l'étude :

v Mesurer le taux de défection

v Déterminer les causes de cette défection

v Établir des recommandations et solutions

v Proposer un programme de fidélisation

2. Hypothèses de recherche et Questionnaire

a. Hypothèses de recherche

v Peu de clients clôturent ou gèlent tous leurs comptes.

v La situation économique générale favo