Voir la version complète Stage d’Adjoint Au Directeur d’Agence O2

Stage d’Adjoint Au Directeur d’Agence O2

Imprimer Document!
S'inscrire - Rechercher de 155.000+ Dissertations

Catégorie: Religion et Spiritualité

Soumis par: Bruce 16 février 2012

Mots: 24907 | Pages: 100

...

et modèle économique |12 |

| 3.2 L’offre O2 en France |14 |

| 3.3 Un diagnostic stratégique d’O2 |16 |

|4.-L’agence O2 d’O : analyse et optimisation des fonctions RH et commerciale |20 |

| 4.1 Le système d’informations d’O2 : Odyssée |20 |

| 4.2 Plan d’action du lancement d’agence |21 |

| 4.3 La gestion des ressources humaines pour le métier d’assistante- ménagère |23 |

| 4.4 Bilan RH de la première année d’exploitation |27 |

| 4.5 La prospection commerciale dans la zone de chalandise |31 |

| 4.6 le processus de concrétisation d’un client |35 |

| 4.7 Fidélisation de la clientèle |37 |

| 4.8 Analyse commerciale de l’agence |38 |

| 4.9 Les entreprises concurrentes dans la zone d’O |46 |

| 4.10 Propositions d’optimisation des fonctions commerciales et ressources humaines |48 |

|5.- Réflexions sur l’organisation du groupe O2 |49 |

|6.- Conclusion |51 |

|Bibliographie |53 |

|Annexes | |

| 1.- Présentation historique du groupe O2 (extraits du dossier de presse) |I |

| 2.- Tract commercial O2 |IV |

| 3.- Encart publicitaire mai 2008 (journaux Marseille Plus et Nice Matin) |V |

| 3.- Qualifications et niveaux de prestations en ménage/repassage |VI |

| 4.- Organigramme du groupe O2 |VII |

1. L’économie du secteur des services à la personne en France

1.1 Les évolutions sociodémographiques de la société française

Selon l’INSEE, la France, en 2005, était peuplée de 63 millions d’habitants répartis en 26,2 millions de ménages. Sur ces 63 millions, 25 millions étaient actifs dont 22 millions de salariés. Ces salariés sont 17,2 millions à travailler dans le privé et 4,8 millions dans le public.

Si les projections des démographes de l’INED sont exactes, la France sera peuplée de 68 millions d’habitants en 2050 soit 5 millions de plus qu’actuellement. Cette France est marquée, comme tous les économistes et les sociologues le notent, par des transformations économiques et sociales en rupture avec les schémas précédents. Trois d’entre elles méritent particulièrement d’être citées :

- Le vieillissement de la population

- L’activité professionnelle féminine

- Le nombre important de foyers mono parentaux et de célibataires de plus de vingt ans

Les chiffres utilisés dans les statistiques qui vont suivre sont extraits tant des travaux de l’INED que ceux de l’INSEE.

Les femmes en âge de travailler, qui officiellement en 1900 ne représentaient que 15% (à corriger du nombre important de femmes épouses de commerçants ou d’agriculteurs) sont aujourd’hui 79% à avoir une activité professionnelle. Or, il faut bien que quelqu’un, homme ou femme, s’occupe des enfants et de la maison.

L’espérance de vie à la naissance était en 2005 de 75 ans pour les hommes et de 83 ans pour les femmes. Elle sera en 2040 de 81 ans pour les hommes et de 89 ans pour les femmes. On ajoutera, mais ce chiffre est déjà connu du grand public, qu’une fille sur deux née depuis 2000 sera centenaire. En 2040 les personnes âgées de plus de 80 ans seront quatre fois plus nombreuses qu’en 1975; soit environ 1,5 millions.

C’est donc un changement de monde qui a déjà commencé et qui va se poursuivre dans les années qui viennent.

1.2 L’évolution des revenus et du pouvoir d’achat

Après ce rapide survol des questions démographiques, regardons ce qu’il en est des revenus et du pouvoir d’achat :

Selon les derniers chiffres publiés par l’INSEE (« France, portrait social de novembre 2006 »), le pouvoir d’achat annuel des actifs était en moyenne en 2004 de 19350 euros et de 17000 euros pour les retraités. En l’espace de 30 ans, l’écart de pouvoir d’achat entre les actifs et les retraités n’a cessé de décroître et de se rapprocher. Il faut aussi signaler une inversion en matière de pauvreté. En 1974, 24% des retraités étaient en dessous du seuil de pauvreté. Aujourd’hui, ils ne sont plus que 3,2% dans ce cas. Dans le même temps, le taux de pauvreté des actifs passait de 3% à 5,2%. (NB : le taux de pauvreté est exprimé par le pourcentage du nombre de personne ayant dans la population un revenu inférieur à 50% du revenu moyen). Ainsi le pourcentage de pauvres dans la population active est, aujourd’hui, plus élevé que dans celle des retraités.

Sur le plan financier, le poids des retraites dans le PIB va s’accentuer. Il va passer de 12% en 2005 à au moins 16% en 2020 et probablement encore plus en 2040. Dans la conscience collective, la personne âgée dispose encore aujourd’hui d’un revenu faible. Pour un certain nombre d’entre eux, c’est toujours vrai, mais de moins en moins. Il ne faut pas oublier que 70% des retraités sont propriétaires de leur logement, qu’ils possèdent plus de 60% du patrimoine national et que plus de 50% de l’ISF (impôt sur la fortune) est payé par des personnes âgées de plus de 60 ans.

Il faut aussi évoquer le développement de la natalité. Même si elle est inférieure, de très peu, au renouvellement des générations, la natalité en France se maintient à un niveau élevé. Les naissances en 2003 ont été de 793000, en 2004 de 797000 et en 2005 de 807000. Le nombre de places en crèches ou établissements d’accueil collectifs de garde d’enfants se situant aux alentours de 245000, il y a donc un déficit important en matière de garde collective. Mais il faut surtout savoir que la préférence des familles va à l’assistante maternelle qui garde, à son domicile, au maximum trois enfants en plus des siens. On notera aussi que les grands-parents sont de plus en plus sollicités. Il y a donc, là encore, une demande qui appelle des réponses pour compléter et diversifier l’offre existante qui est insuffisante pour répondre aux besoins.

Le contexte qui vient d’être rappelé a fait émerger, sous la forme d’un véritable marché, le secteur des services à la personne, en tant que tel.

C’est donc principalement pour soutenir l’aide à la dépendance que ce secteur économique s’est développé.

Dans les années 1920, face à la faiblesse des retraites et aux difficultés des familles (l’assurance chômage n’existait pas), des associations se sont créées pour jouer un rôle de solidarité et apporter une aide aux personnes. Souvent organisées par des mouvements caritatifs, des paroisses, des organisations syndicales, elles se sont surtout développées à partir de 1945, au lendemain de la seconde guerre mondiale.

C’est dans le prolongement de cette dimension solidaire que s’est mise en place la politique dite d’action sociale des pouvoirs publics : crèches municipales quasiment gratuites pour les personnes ayant de petits revenus, action sociale départementale pour l’aide à domicile aux personnes âgées et les enfants en situation difficile.

Le secteur n’a pas été conçu sur un plan économique mais comme un dispositif public de subventions à une offre de services gratuite ou quasi-gratuite destinée à répondre à des besoins considérés à l’origine du dispositif comme non satisfaits et pas ou peu solvables.

1.3 La réorientation des politiques publiques

Dans les dernières décennies, face à la montée en charge des besoins, pour les raisons évoquées précédemment, les coûts ont cru dans des proportions considérables. Dans le même temps, les revenus des retraités augmentaient et une part de plus en plus importante des actifs disposait de moyens leur permettant d’assumer, au moins pour partie, les coûts des services dont ils bénéficiaient. Cette prise de conscience a amené les gouvernements successifs à intervenir et à réorienter les politiques publiques, notamment en organisant la solvabilisation de la demande, ayant pour conséquence d’aider directement nos concitoyens pour qu’ils puissent se payer les services de leurs choix et avoir recours aux prestataires ou aux dispositifs de leur choix. Ainsi, aujourd’hui le secteur bénéficie d’un système mixte de solvabilisation qui se partage dans le même temps entre l’aide à l’offre et l’aide à la demande.

En 1991, Martine AUBRY, Ministre des affaires sociales institue une réduction d’impôts égale à 50% des dépenses effectuées par les familles pour l’emploi d’une personne à domicile dans la limite d’un plafond de dépenses de 12000 frs. (soit 1830€.). Cette dernière disposition connaît un grand succès et son plafond est augmenté en 1994 par le gouvernement BALLADUR qui, parallèlement, crée le chèque emploi service, destiné à simplifier les procédures administratives d’emploi d’un salarié par un particulier à son domicile. Les organismes prestataires, au nom des principes d’égalité de traitement, de neutralité des dispositifs et de liberté de choix de l’usager, ont demandé que le mécanisme de la réduction d’impôt soit étendu à leurs utilisateurs. Ils ont obtenu satisfaction en 1999. Dans la même logique, en 1996, Jacques BARROT, Ministre des affaires sociales, fait adopter par le parlement une loi qui rend possible l’entrée des entreprises dans le secteur des services à domicile en leur ouvrant l’accès à l’agrément. Reste à régler un problème d’égalité de traitement fiscal. En effet, les associations ne sont pas assujetties à la TVA mais payent la taxe sur les salaires. De leur côté, les entreprises étaient assujetties à une TVA de 19,6%. Elles se battront pour obtenir de Bruxelles la possibilité, pour la France, de fixer le taux de TVA à 5,5%. Elles l’obtiendront en 1999, à titre expérimental pour une durée de 3 ans. Cette disposition d’ordre fiscal rétablit, à peu de choses près, l’égalité de traitement entre les différentes catégories juridiques d’acteurs privés. La mesure a été prorogée à plusieurs reprises et le Conseil des ministres européen, en janvier 2006, l’a prorogée à nouveau jusqu’en 2010 au nom de la lutte contre le chômage, s’agissant d’un secteur à forte intensité de main d’oeuvre.

1.4 La loi Borloo : nouvelle impulsion décisive ?

Enfin, dernière pierre provisoire de l’édifice, la loi BORLOO dite « des services à la personne » est votée en juillet 2005. Elle réforme le dispositif des agréments des structures opératrices mis en place par l’Etat en 1996. Elle crée le chèque emploi service universel (CESU) en fusionnant deux dispositifs antérieurs, le chèque emploi service servant à payer un salarié par un particulier et le titre emploi service qui sert à payer une facture de prestation de services. La même loi crée une agence nationale des services à la personne chargée de coordonner l’action des dix-huit ministères concernés. Elle étend le champ à de nouvelles activités telles l’informatique à domicile, les soins aux animaux, l’esthétique, etc. De plus, elle crée une exonération totale des cotisations patronales de sécurité sociale jusqu’à hauteur du SMIC. Enfin, elle met en place un dispositif visant à la création d’enseignes nationales.

Les avantages sociaux et fiscaux associés à la loi Borloo

➢ Prestataire - mandataire

- Rémunération des salariés exonérée de cotisations patronales de sécurité sociale dans la limite d’une rémunération correspondant à un SMIC.

- Certaines associations ayant signé une convention avec l’État peuvent recruter en contrat d’avenir

➢ Client

- Réduction de l’impôt sur le revenu de 50% des sommes versées au titre des services à la personne. Des plafonds s’appliquent pour certain services « hommes toutes mains », assistance informatique et Internet à domicile, petits travaux de jardinage...

- Crédit d’impôt de 50% pour la garde des enfants de moins de 6 ans à l’extérieur du domicile

- Taux de TVA réduit à 5,5% sur les prestations facturées

- Paiement en Chèque Emploi Services Universel qui peut être abondé par son employeur

Le graphique ci-dessous présente l’impact de l’évolution des politiques publiques sur le développement du marché des services à la personne :

[pic]

1.5 Trois familles de prestataires sur des territoires bien différenciés

Le paysage a considérablement évolué suite aux modifications législatives que nous venons de présenter, succinctement. Les particuliers employeurs sont toujours les principaux acteurs et représentent un peu moins de 80% du volume de l’activité. Ils sont plus de 3 millions au total en 2007 en incluant les employeurs d’assistantes maternelles. Les associations, environ 5500, continuent à se développer. Les centres communaux d’action sociale (3500) sont partagés entre deux tendances ; l’une consistant à rester dans le champ des publics en difficulté ; l’autre consistant à élargir leur offre vers les publics solvables. La vraie nouveauté, c’est l’arrivée des entreprises dans le secteur des services à la personne. Leur nombre était de 85 sur l’ensemble du territoire en 1998. En 2001, elles étaient 238. En 2004, 573.

Enfin, en juillet 2006, leur nombre était aux alentours de 2000 en incluant les entreprises d’insertion. Aujourd’hui, 23% des ménages soit 6 millions de foyers (dont 2,8 millions au noir) se déclarent utilisateurs des services à la personne. Ces 6 millions de foyers utilisateurs se répartissent en 1,5 million pour des raisons de perte d’autonomie, 2,1 millions pour la garde d’enfants et le soutien scolaire et 3,2 millions pour le ménage, le bricolage, etc…. En 2005, ils ont dépensé 7,1 milliards d’euros (hors assistantes maternelles et services liés à la dépendance).

Pour les utilisateurs de services à domicile, les points forts des entreprises sont les garanties (49 %) ainsi que la compétence et le conseil (47 %), deux caractéristiques qui les rendent particulièrement légitimes pour proposer des services à valeur ajoutée impliquant une certaine technicité.

Cependant, les entreprises réalisent de mauvais scores sur des critères aussi importants que les recommandations (15 %), la disponibilité et la souplesse (22 % chacun), le relationnel (23 %), la simplicité (24 %) et le prix (26 %).

Elles cumulent donc actuellement des défauts que l’on attribue habituellement aux petites entreprises tels que l’absence de disponibilité, mais surtout aux grosses : un déficit de proximité et de simplicité ainsi que des prix trop élevés.

Nous verrons plus loin que l’entreprise d’accueil du stage s’attache précisément à fournir une réponse adaptée par rapport à l’ensemble de ces critères.

1.6 Les différentes formes de contractualisation

[pic]

Les associations ou entreprises mandataires mettent en relation des travailleurs et des particuliers, pour que ceux-ci les emploient, et accomplissent les formalités administratives et les déclarations sociales liées à l’emploi pour le compte de ces particuliers employeurs.

Les associations ou entreprises prestataires assurent directement des prestations de service aux personnes, au domicile de celles-ci. Les prestataires sont employeurs des salariés.

Au sein de l’entreprise d’accueil du stage, nous nous intéresserons essentiellement à l’entreprise privée prestataire de services et aux avantages procurés par cette forme de contractualisation pour le client.

Mon stage s’est déroulé dans une agence du groupe O2 située dans le département des Bouches du Rhône ; c’est la raison pour laquelle j’ai commencé par analyser le marché dans cet environnement particulier.

2.- Le marché des services à la personne dans les Bouches du Rhône

Une étude sur ce département a été réalisée en 2007 par la chambre de commerce et d’industrie de Marseille Provence ; j’y ai relevé un certain nombre de points clés qui vont avoir une influence notable dans le développement commercial au sein de l’entreprise d’accueil.

2.1 Caractéristiques du marché dans le département :

➢ Prédominance des associations comme à l’échelle nationale

➢ Un tissu des OASP (organismes agréés de services aux personnes) plus dense dans les Bouches du Rhône que dans le reste de la France

On compte 2,8 OASP pour 10 000 ménages des BDR contre 1,6 en France

Les caractéristiques principales relevées sont les suivantes :

• Des micro marchés

Zone de chalandise : un rayon de 30 minutes autour de l’agence, sur Marseille par exemple, on compte 2 agences d’un même réseau

• Importance du référencement auprès des prescripteurs

On a affaire à un marché qui se développe par relations et bouche à oreille et où le référencement auprès de prescripteurs est un facteur clé de succès

Les associations bénéficient d’une antériorité sur le secteur et d’un relationnel fort avec les assistantes sociales

Les entreprises s’appuient plutôt sur les commerces et services de proximité et développent des actions de parrainage.

Localement sur le segment des services aux personnes âgées, les prestataires se rapprochent des pharmacies, infirmiers, kinésithérapeutes...

Les prestataires qui disposent d’un réseau national nouent des partenariats avec des prescripteurs nationaux : La Poste par exemple avec Mieux Vivre à Domicile

Dans les cas de prestations à destination des seniors ou personnes dépendantes, des rapprochements s’opèrent avec les sociétés d’assurances et assistances, mutuelles, caisses de retraites : de la simple sous-traitance de services pour les adhérents jusqu ’à des prises de participation des grands comptes dans le capital des prestataires

Exemple : CNP Asssurances est entré en 2003 dans le capital d’Age d’or Expansion

• La concentration du secteur autour de grandes enseignes nationales

2 modes d’organisation économique du secteur vont favoriser ce mouvement de concentration :

- Logique TOP DOWN que l’on observe actuellement avec l’arrivée de nouvelles enseignes dans le département (exemple : le groupe O2)

- Logique BOTTOM - UP : Des structures locales, qui se développent mais qui n’ont pas les capacités financières ni les compétences nécessaires pour assurer la promotion de leur service, vont chercher à se fédérer autour d’une enseigne commune pour améliorer leur visibilité et renforcer leur crédibilité, réduire certains frais fixes….

• Répartition des types de service en volume horaire de prestation

[pic]

Plus de 95%de l’offre se concentre sur 2 types de services : l’assistance aux publics fragiles pour 58,1% des heures déclarées, le ménage pour 38,3%

➢ Les associations détiennent 80,5% de l’ensemble des agréments qualités. Ce sont donc elles qui « naturellement » détiennent 90,8% du marché global

➢ Elles apparaissent en situation de monopole dans l’ensemble des services à l’exception du soutien scolaire où les entreprises détiennent 88,8% du marché.

2.2 Faiblesse de la demande sur le département des Bouches du Rhône

En France, en 2006, le nombre total d’heures consommées s’élève à plus de 150 heures par an et par type de ménage consommateur.

Dans le département, pour la même période, le nombre d’heure est compris entre 100 et 120 h par an et par type de ménage consommateur.

• L’offre est relativement peu structurée, le marché essentiellement composé d’associations auxquels s’ajoutent des spécificités locales en terme culturel expliquent en partie l’atonie de ce secteur.

• La solidarité familiale, un taux d’inactivité des femmes parmi les plus importants des départements métropolitains révèlent en effet des freins au recours à certains types de services à domicile, en qualité d’arbitrage entre la vie professionnelle et la vie familiale notamment en matière de garde d ’enfants.

• Par ailleurs, le recours à un travail non déclaré masque, par définition, une grande partie de la demande de services à la personne.

On peut conclure de ce chapitre que l’on est sur un marché local plutôt étroit et déjà très structuré ; la progression dans ce territoire peut se révéler assez délicate et demander une grande énergie commerciale. La recherche de la différenciation peut être déterminante.

3.- Le groupe O2 : analyse

On trouvera en annexe 1 une présentation historique du groupe O2 créé en 1996 (extrait du dossier de presse).

La présentation du modèle économique original créé par l’entreprise O2 devenue au fil des années un groupe de SARL réparties sur le territoire français est essentielle pour l’analyse ultérieure des fonctions présentes dans la gestion d’une des agences.

3.1 Organisation interne et modèle économique

3.1.1 O2 Développement

Le Groupe O2 est organisé en étoile avec une société mère appelée O2 Développement située au Mans et qui supporte l’ensemble des ressources et fonctions communes aux différentes agences ainsi que les fonctions de direction :

• La comptabilité (facturation et paies)

• Le contrôle de gestion

• Les procédures commerciales

• Le service juridique et RH

• La conception marketing

• La communication et les relations presse

• Le centre d’appels

• Les systèmes d’information

• Le service partenariats

• Le service qualité

Les avantages de cette organisation sont nombreux :

- économies de temps sur les opérations de facturation et de coûts salariaux par l’absence de besoin de secrétariat/comptabilité au sein des agences

- économies d’échelle sur le coût des tracts par une conception unique et des commandes en masse pour l’ensemble des agences

- économies d’échelle sur les frais informatiques grâce à un système d’informations unique, des abonnements Internet et téléphone mobile négociés en masse auprès des opérateurs, un service d’assistance informatique unique et ayant la capacité d’intervenir à distance (prise de contrôle des machines et mise en œuvre de dépannages courants)

- économies sur les frais bancaires et d’assurance permettant notamment de fournir une assurance au client à moindre coût

- concentration des coûts sur des opérations ayant pour but le développement commercial (cadeaux parrainage, défraiement de stagiaires assurant la prospection…)

- le centre d’appels garantit une écoute quasi permanente du client ou du prospect et une prise en charge immédiate de ses attentes

- le soutien d’un service juridique permet d’anticiper un certain nombre de conflits potentiels

2. Les 6 régions

Les agences ont été réparties en 6 grandes régions, chacune gérée par un Directeur de Région. Son rôle est de superviser les agences de sa région et d’être responsable de leur développement, de l’ouverture de nouvelles agences, du respect des procédures au sein de ses agences, ...

[pic]

Le choix de superviser le travail des agences par des directions régionales est intéressant et somme toute assez classique.

Cependant, la taille de certaines régions est immense : elle handicape probablement le travail de proximité et le bouclage des informations utiles par la difficulté d’organisation des réunions de coordination.

3.1.3 Les agences O2

Les agences locales peuvent ainsi se concentrer exclusivement sur le développement de l’activité. Elles assument deux fonctions :

➢ Fonction commerciale : visites et suivi de la clientèle, actions commerciales locales, ...

➢ Fonction de gestion des Ressources Humaines : recrutement, suivi et gestion des intervenants à domicile

Au sein des différentes agences, on retrouve 3 postes principaux ; ces postes sont différenciés ou regroupés selon l’importance du chiffre d’affaires de l’agence ; tous les encadrants sont salariés du groupe O2.

On trouve tout d’abord le Responsable d’agence qui assume, dans un premier temps, les fonctions commerciales et ressources humaines jusqu’à ce que la taille de l’agence justifie la séparation de ces fonctions. Il a une délégation de pouvoir en matière de recrutement, d’hygiène et de sécurité au travail. Ensuite, il supervise l’agence, est responsable de son développement et est secondé par deux personnes, un adjoint et le chargé de clientèle.

L’adjoint au responsable d’agences ou assistant RH est chargé de recruter et de former les salariés, ainsi que de gérer l’exploitation (plannings, incidents liés aux salariés, ...)

Le Chargé de clientèle a avant tout une mission commerciale :

➢ Relation clientèle : vente de services et suivi des clients

➢ Prospection et actions commerciales : prospection directe, mise en place de partenariats commerciaux, de relais de prescription, gestion de la communication et de la publicité au niveau local

L’organisation en agences délivrées de nombreuses tâches administratives permet surtout de construire un réseau très dense et de travailler sur la proximité avec le client qui va être un des facteurs importants de la fidélisation.

3.2 L’offre O2 en France

O2 veut proposer des prestations de qualité réalisées par du personnel qualifié, compétent et digne de confiance.

O2 intervient au niveau de : l’entretien à domicile, garde enfant, jardinage.

L’ambition d O2 est de participer à un nouvel art de vie qui permet de mener à la fois une vie professionnelle et une vie personnelle épanouie.

L’offre d’O2 a été pensée pour répondre aux attentes des couples bi-actifs des catégories socioprofessionnelles supérieurs (cadres, professions libérales…) qui constituent le cœur de la clientèle d’O2.

Le cœur de métier se situe essentiellement au niveau de la prestation de ménage/repassage (85% du chiffre d’affaires) et de garde d’enfants (12% du CA). Le jardinage ne représente quant à lui que 3% du CA.

3.2.1 Ménage - Repassage

Pour répondre aux besoins de chacun, le groupe a mis en place 3 niveaux différents de prestation :

➢ Niveau classique : Ce niveau de prestation correspond aux tâches « classiques », à des besoins basiques systématiquement effectuées.

➢ Niveau confort : Certaines tâches nécessitent des connaissances techniques et méthodologiques avancées. C’est pourquoi seules les femmes et hommes de ménage confirmés, ayant reçu les formations adéquates, sont capables de les réaliser en garantissant la qualité de leur prestation.

➢ Niveau prestige : Bien plus que des compétences supplémentaires, cette prestation correspond à l'expression de la maîtrise technique et de la rapidité d'exécution. A ce niveau de qualification, les femmes et hommes de ménage sont de véritables experts.

Ces 3 niveaux de prestations correspondent à 3 niveaux de compétences de salariés (classique, confirmé et expert : voir annexe 4) mais aussi à 3 niveaux de rémunération.

Pour compléter la gamme de son offre actuelle vers le haut, le groupe tente même de développer actuellement un quatrième niveau de services pour remettre au goût du jour le concept « gouvernante/majordome ».

3.2.2 Garde d’enfants

2 formules ont été mises en place afin de répondre à toutes les attentes des clients et répondre aux cas particuliers.

➢ Formule Garde : l’intervenant(e) prend soin des enfants de la sortie de l’école ou de la crèche jusqu’au retour des parents au domicile. Pendant cette période, il/elle les emmène à leurs activités extrascolaires, s’occupe du goûter, surveille les devoirs, fait prendre le bain, donne le dîner préparé par les parents et s’occupe du coucher.

➢ Formule Eveil & Développement : en plus des aspects compris dans la formule «Garde», les intervenants sont en mesure de contribuer à l’éveil et au développement des enfants à travers la conception et l’animation d’activités ludo-éducatives (cuisine, jeux, arts plastiques, …) et préparent des repas équilibrés et variés.

3.2.3 Jardinage

Les clients peuvent également faire appel à O2 pour des prestations de petit jardinage : les tontes et le traitement des pelouses, l'entretien des massifs, les plantations diverses, la taille de haies, le débroussaillage, le traitement phytosanitaire des arbres et arbustes, l'entretien et l'aménagement des pièces d·eau

3.4.4 Les avantages O2

En faisant appel à ces services, les clients bénéficient de nombreux avantages :

• Qualité : Visite gratuite d’évaluation des besoins

• Garantie « Satisfait, refait ou remboursé »

• Economies : 50% de réductions d’impôts

• Pas de prépaiement, ni frais annexes

• Liberté : Aucun engagement de durée

• Assurance : en cas de bris, casse, perte de clés, …

• Proximité : près d’une centaine d’agences partout en France

3.3 Diagnostic stratégique d’O2 :

A partir de cette présentation de l’offre et des informations récoltées dans les différents documents du groupe, il est possible d’établir un diagnostic stratégique de cette entreprise au niveau national.

Analyse SWOT :

|FORCES |FAIBLESSES |

|-Leader en ménage et garde enfant depuis 1996 |- Fort Turn-over |

|- Force du groupe intégré (nombreuses économies d’échelle) | |

|-Personnel qualifié, compétent, digne de confiance |-Faible politique RH (motivation, |

| |fidélisation…) |

|-capacité à s’adapter aux attentes de toutes les générations (couples |-Absentéisme |

|bi-actifs, jeunes cadres, foyers monoparentaux, retraités non |- Arrêts maladie ou accidents du travail liés à la pénibilité |

|dépendants) | |

|- proximité client – réseau d’agences | |

|-Garantie qualité « satisfait, refait, ou remboursé » |-Problèmes personnels assistantes |

|- Large gamme de prix des prestations | |

|-Prestation en fonction des besoins | |

|-Pas d’engagement de durée | |

|OPPORTUNITES |MENACES |

|-Croissance du secteur de plus de 10% en 2006 |-Concurrence importante de la part du travail au noir et des |

| |associations |

| |- faiblesse du marché dans les Bouches du Rhône |

|- Fiscalité en faveur des services à la Personne |-Crainte des clients liée à l’augmentation de l’insécurité |

| |-Pouvoir d’achat fragilisé ces derniers mois par l’augmentation du |

| |pétrole et des matières premières |

Les compétences clés :

Les compétences clés d’O2 vont être les compétences critiques pour sa survie. C’est à partir de ces compétences clés qu’O2 va déterminer sa stratégie.

On peut ainsi mettre en évidence quatre facteurs :

• Savoirs :

Savoir-faire (les techniques d’entretien) : Maîtrise des procédés de nettoyage allant du simple nettoyage de carrelage au cirage de parquet et/ou de l’entretien de marbre.

Savoir-être : Sens du relationnel développé, savoir être disponible pour le client, être à l’écoute, politesse, ponctualité, communication.

• Système technique :

Lors de la première visite chez le client, il va être fait par le responsable d’agence un état des lieux afin de déterminer le besoin de prestation du client. Le responsable devra faire preuve simultanément d’un sens de l’écoute et d’un esprit de qualité. Cette étape va être déterminante car pour O2 la détermination de la prestation répondant parfaitement aux exigences du client est un enjeu fort. La plate-forme téléphonique permet aussi de recueillir les exigences et les revendications des clients.

• Système de Management :

Les processus de contrôle et de décision se font au niveau de chaque agence afin d’avoir une certaine proximité avec les salariés.

• Valeurs et normes :

Pour O2 les valeurs et les normes sont très importantes. Lors du recrutement, les responsables insistent bien sur les valeurs et normes d’O2 à respecter. Les assistantes ménagères doivent véritablement intégrer ces valeurs dans le sens où auprès du client se sont elles qui seront porteuses de ces valeurs.

O2 est signataire de la Charte de la diversité.

Les facteurs clés de succès d’ O2 :

Les facteurs clés de succès d’O2 vont lui permettre d’acquérir un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents. Cela va correspondre à l’offre valorisée par le client. C’est à partir de ces compétences clés qu’O2 va déterminer ses facteurs clés de succès puis sa stratégie. Les Ressources Humaines seront légitimées dès lors qu’elles seront intégrées dans la stratégie de l’entreprise.

• La qualité des prestations : O2 engage sa responsabilité sur la qualité des prestations en proposant la garantie « Satisfait, refait ou remboursé ». O2 est la seule entreprise du secteur en France à offrir à ses clients une garantie aussi complète. O2 étudie avec le client les besoins afin de proposer le service et l’intervenant le mieux adapté.

• Rapidité et ponctualité : La demande est rapidement traitée avec un respect des horaires de rendez-vous. L’écoute est permanente afin d’améliorer les services. Il est effectué des enquêtes de satisfactions tous les trimestres.

• Des tarifs transparents : Tous les devis sont établis gratuitement et sans engagement de la part des clients. La grille tarifaire est remise lors de la visite client. Elle est également disponible en permanence sur le site Internet ainsi que les conditions générales de vente

• Pas de frais annexes : Il n’y a ni frais d’adhésion, ni de frais administratifs…Seuls 3€ de participation aux frais de gestion sont demandés en cas de paiement par CESU ou Chèque.

• Pas de prépaiement : contrairement à beaucoup de concurrents, il n’y a pas de paiement à l’avance.

• Seules les heures effectuées sont payées : possibilité de suspendre le contrat pendant les vacances, à raison d’un avertissement du responsable d’agence dans un délai de sept jours précédents le début des vacances des clients.

• Des prix compétitifs : garantie des prestations de qualité et offrent des conditions de travail et de rémunération satisfaisantes à tous les intervenants, qui sont assurés, déclarés et bénéficient d'une formation continue.

• Pas d'engagement de durée : contrairement à la plupart des concurrents, les clients ne pas engagés sur plusieurs mois et peuvent arrêter les prestations sous 48h.

• Aucune démarche administrative : pas de recrutement ni de licenciement, car le client n’est pas l’employeur.

• Un interlocuteur unique : les intervenants sont rigoureusement sélectionnés. Ils sont dignes de confiance, compétents, et respectueux de la vie privée.

• Assurance : en cas de casse, bris, perte de clés...

• Remplacement de l’intervenant : en cas de maladie, d'accident,...

La stratégie d’O2 :

La stratégie d’O2 repose sur une différenciation par la qualité. Compte tenu de la forte concurrence, O2 doit s’appuyer sur celle-ci pour obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. O2 va donc s’appuyer sur ses compétences clefs pour déterminer ses facteurs clefs de succès afin de valoriser l’offre auprès des clients et défendre son avantage concurrentiel.

Toute la stratégie d’O2 va s’appuyer sur l’expertise c'est-à-dire les compétences des assistantes ménagères.

Les prévisions du groupe O2 pour l’exploitation d’une agence sont les suivantes : lors de la première année de l’ouverture d’une agence, on doit faire face à un contexte de perte. Dans la deuxième année, l’agence réalise des gains et donc rembourse ses dettes de l’année précédente. A partir de la troisième année, l’agence est totalement autonome, elle a remboursé l’ensemble des dettes et doit être rentable. C’est uniquement à l’orée de la cinquième année, que l’agence peut diversifier son activité allant vers la garde d’enfant de moins de trois ans… (Activités qui nécessitent un agrément qualité). Seule l’agence de Lille a diversifié son activité pour le moment.

4.- L’agence O2 d’O : analyse et optimisation des fonctions RH et commerciale

La présentation de l’offre et la détermination de la stratégie nationale détaillées ci-dessus vont nous permettre de constituer la base de départ pour l’analyse des principales fonctions de l’agence d’accueil de ce stage.

4.1 Le système d’information d’O2 : Odyssée

Dès l’arrivée en agence, il est indispensable de se familiariser avec le logiciel d’exploitation maison.

C’est un outil essentiel car il contient les informations relatives aux clients et à l’activité des salariés ; ainsi, chaque action opérationnelle doit être saisie dans le système afin de pouvoir constituer une mémoire de l’agence d’accès facile pour le partage des informations entre plusieurs collaborateurs gestionnaires d’agence et surtout pour analyser et améliorer les pratiques en matière commerciale ou de gestion des ressources humaines.

Développé par une équipe informatique interne au groupe O2, le logiciel d’exploitation (appelé Odyssée) est un système de technologie « full web », ce qui apporte notamment les avantages suivants :

• Les liens et transferts avec le site web sont naturels

• L’ensemble des agences a accès extrêmement facilement à toutes les données qui les concernent (via un extranet)

• La grande souplesse de ces technologies facilite l’évolution de l’application (aussi simple que de modifier un page HTML)

Le responsable d’agence possède en outre un PDA qui peut être interfacé directement à Odyssée via son PC de bureau de l’agence : toutes les informations clients peuvent donc être disponibles sur une solution mobile pour optimiser une visite à domicile.

Les relevés d’heures des intervenantes sont saisis en fin de mois sur Odyssée afin que le service facturation du siège au Mans puisse se charger de l’envoi des factures au client et d’effectuer les prélèvements bancaires correspondants.

Par ailleurs, l’outil Odyssée peut être interfacé avec des systèmes de type Domatel ou Domiphone. A terme, l’intervenante munie d’un téléphone mobile de travail pourra appeler un numéro à son arrivée et à son départ de chez le client : il y aura une identification automatique et le relevé d’heures sera immédiat.

4.2 Plan d’action du lancement d’ agence

L’agence O2 d’O a ouvert en mai 2007. L’ouverture d’une nouvelle agence, même au sein d’un groupe intégré, impose de programmer un certain nombre de tâches qui sont quasiment identiques à celles que l’on devrait assumer en créant sa propre entreprise, c’est pourquoi j’ai jugé nécessaire de les tracer afin de bien évaluer les contraintes et le temps à y consacrer dans une phase de démarrage d’exploitation que je pourrais éventuellement avoir à mettre en oeuvre ultérieurement.

La première étape a consisté à rechercher l’agrément pour exercer dans sa zone de chalandise. Il y a deux types d’agrément : l’agrément simple et l’agrément qualité.

- L’agrément simple concerne principalement toutes les activités exercées auprès de personnes âgées de moins de 60 ans et d’enfants de plus trois ans mais il faut signaler que les activités de ménage, repassage, entretien de jardin, « homme toute main »…. peuvent être réalisées chez les personnes âgées de plus de 60 ans, avec le seul agrément simple.

- L’agrément qualité concerne la garde d’enfant de moins de 3 ans et les activités exercées chez des personnes âgées de plus de 60 ans telles que lever, coucher, toilette, habillage, aide à la prise des repas, cours particuliers, assistance administrative, accompagnement. L’exercice de ces activités est interdit sans agrément préfectoral ou autorisation du président du Conseil Général.

L’agrément est accordé, pour l’agrément simple, par le Préfet du siège social qui dispose d’un délai de deux mois pour prendre sa décision. Si aucune décision n’a été prise dans le délai, l’agrément est considéré comme tacitement accordé, en vertu de l’adage « qui ne dit mot, consent ». Les agréments, simple ou qualité, sont accordés pour une durée de 5 ans.

Dans sa demande d’agrément, l’agence apporte les précisions suivantes :

• Nature des prestations offertes

• Système de tarification

• Conditions d’emploi du personnel

• Descriptif des moyens d’exploitation (humains et techniques)

Très vite, il faut s’attacher à régler toutes les démarches réglementaires et logistiques indispensables qui vont permettre de commencer à pouvoir travailler ; l’ensemble des démarches listées ci-dessous doivent être effectuées sur un planning de six semaines : le nouveau responsable d’agence désigné doit s’acquitter de ces tâches seul sur cette durée très limitée

Formalités administratives

➢ Dépôt du dossier d’agrément

➢ Inscription à la médecine du travail + prise de rendez-vous visite médicale

➢ Dossier Unique Employeur /déclaration d’exonération ZFU

➢ Mise en place des affichages obligatoires en agence

➢ Déclaration à la Poste + procuration du gérant

➢ Achat/Réalisation du tampon de l’entreprise

Démarches logistiques

➢ Commande/installation de la ligne téléphonique FT + achat combinés téléphone

➢ Réception/Installation meubles, imprimerie, fournitures, informatique, voiture

➢ Installation matériel informatique

Relations presse : presse locale, magazines municipaux, magazine de la CCI

Référencement guides Internet locaux : guides locaux, affiliation partenaires (échange liens internet)

Actions RH : Il s’agit de se faire connaître en tant que fournisseur d’emplois auprès des partenaires traditionnels locaux de l’emploi : ANPE, PLIE(Plans Locaux pluriannuels pour l'Insertion et l'Emploi), Maison de l’emploi, Mission locale (les missions locales, sont chargées d'accueillir, d'informer, d'orienter et d'aider les jeunes en démarche d'insertion professionnelle et sociale), Associations (exemple : ADAI 13 association d'aide à l'insertion des populations défavorisées plus connue sous le nom de Pôle 13), Centres de formation (exemple : OMI Formation et Métier 101 Bd des Libérateurs 13011 Marseille qui travaille avec ADAI 13), CCAS municipaux, Forums emploi

Relations publiques : DDTEFP, Délégué ANSP (Agence Nationale des Services à la Personne), mairies, CCI, associations d’entreprises, écoles…

4.3 Les outils RH mis à disposition pour le métier d’assistante ménagère :

En matière sociale, l’ensemble du groupe O2 est uniquement soumis au Code du travail. Aucune convention collective ne régit actuellement les entreprises de services à la personne. Néanmoins, le Président du groupe fait partie de la délégation patronale qui négocie actuellement la future convention collective pour le secteur.

Concernant le poste d’assistante ménagère, le groupe O2 mobilise trois outils de la GRH classique : le recrutement, la rémunération et, plus récemment, la formation.

• Le recrutement

Le recrutement, s’effectue en plusieurs étapes. Le dépôt de candidature se réalise soit via le site Internet d’ O2, soit au sein de l’agence en remplissant un formulaire de candidature. O2 est aussi en partenariat avec l’ANPE, le Pole 13, la CCI et les mairies de quartier. Ces organismes sont chargés de fournir l'agence O2 en CV présélectionnés. Néanmoins, il y a de véritables problèmes à ce niveau puisqu’il y a un double discours entre le discours tenu aux accompagnateurs et le discours tenu aux responsables d’agence où les problèmes apparaissent alors. En effet, il est fréquent que les candidates aient certaines exigences ou montrent des lacunes telles que : ne pas dépasser une distance de leur lieu de résidence, travailler de 9h30 à 16h30 uniquement, le refus de donner ses références, ou encore la mauvaise compréhension de la langue française…

L’objectif étant d’optimiser les candidatures reçues, l’agence O2 d’O teste actuellement avec son partenaire ANPE la méthode de recrutement par simulation.

La méthode de recrutement par simulation - MRS - permet d’élargir la recherche de candidats en privilégiant le repérage des habiletés nécessaires au poste de travail proposé. C’est une méthode nouvelle et efficace qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et l’expérience.

Un objectif : détecter les habiletés des candidats

Les habiletés constituent l’ensemble des capacités nécessaires pour réaliser un travail. Elles sont transférables d’une situation à une autre ou d’un emploi à un autre et ne transparaissent pas forcément dans le CV du candidat. Par exemple, un passionné de jeux vidéo pourra avoir développé sa vigilance, une rapidité de réflexion et d’exécution utiles au poste d’opérateur sur machine à commandes numériques.

Depuis sa création, la MRS a permis d’identifier 26 habilités couramment recherchées par les entreprises, comme par exemple :

- comprendre et respecter des normes et des consignes,

- travailler sous tension,

- travailler en équipe ...

Les tests pratiqués sur les candidats

Les exercices pratiques, mis au point par l’ANPE, recréent par analogie les conditions du poste de travail à pourvoir. Ils permettent d’observer et d’apprécier la façon dont les candidats abordent et résolvent les difficultés du poste. Ils sont créés à partir de l’analyse des postes ou des métiers concernés.

Chaque candidat réalise, seul ou en groupe, un ensemble d’actions concrètes ; il doit respecter une organisation de travail, réaliser des tâches en respectant des normes et des consignes pour obtenir un résultat précis. S’il y parvient, sa candidature est présentée à l’employeur.

Ces candidats sont testés par des structures ANPE spécifiquement dédiées : les plates-formes de vocation.

Les tests de l’ANPE ont été passés par des intervenantes déjà recrutées par O2 à titre d’étalonnage. Les résultats globaux de ces tests d’étalonnage sur le secteur d’O sont bons ; il sont meilleurs que la moyenne des étalonnages effectués sur l’ensemble des ANPE en France et viennent légitimer en quelque sorte ce processus de présélection qui peut, dans l’avenir, faciliter le processus interne à l’agence.

Mais les difficultés de recrutement mesurées sont liées surtout au fait que, dans ce secteur, existe beaucoup de travail au noir. Dès lors, les offres d’emplois ne sont pas forcément attractives puisque là où au travail au noir, les assistantes ménagères peuvent être rémunérées jusqu'à 15€/h, O2 ne peut les payer que jusqu’à 10€/h. De même, certaines assistantes ménagères préfèrent rester au RMI, afin de pas perdre leurs allocations, et travailler partiellement noir, comme complément aux allocations.

Une fois l’inscription validée, le directeur d’agence ou son assistant procède à un premier entretien téléphonique afin de valider les expériences professionnelles du candidat et son niveau de Français. Lorsque ce dernier est concluant, les candidates sont ensuite convoquées à un entretien collectif. Lors de cet entretien, le directeur d’agence décrit la société O2 ainsi que le poste d’assistante ménagère. Les postulantes sont ensuite reçues pour un ultime entretien individuel. Cette dernière étape se caractérise par une analyse de la motivation de la candidate, ses compétences techniques et un test d’évaluation sur neuf situations professionnelles. Afin de vérifier leurs compétences techniques, les candidates doivent également par exemple repasser un nombre de chemises définies en un temps donné.

Il est aussi abordé leurs traits de personnalité nécessaire à la fonction d’assistante ménagère comme l’honnêteté, la fiabilité, la discrétion, … Pour vérifier cela, lors du recrutement il est demandé aux candidates de fournir les références de leurs anciens postes occupés. Et, elles sont informées que ces références seront vérifiées. De même, les candidates (qui vont devoir exercer au domicile de particuliers) doivent fournir un extrait du casier judiciaire. Dès lors, les candidates pas totalement « fiables » devant ces dispositions s’abstiennent souvent de donner suite aux entretiens de recrutement.

Concernant le profil recherché, il n’y a pas de diplôme requis car il n’existe pas de formation spécifique pour devenir assistante ménagère. Cependant, la candidate doit obligatoirement justifier d’une expérience dans le ménage. Cela peut être par exemple une expérience en tant que « femme de chambre » dans l’hôtellerie ou bien femme au foyer. En effet, le fait d’être femme au foyer montre une certaine expérience dans le ménage. Même si la candidate n’a pas acquis toutes les compétences techniques, elle possède déjà les rudiments pour effectuer du ménage. Par contre, l’existence de ce déséquilibre entre l’expérience demandée en tant qu’aide ménagère et la possibilité d’être recrutée sans avoir d’expériences professionnelles peut être un facteur de démotivation pour celles qui en ont.

En effet, il peut se développer un sentiment de non reconnaissance des compétences techniques et relationnelles acquises lors de différentes expériences professionnelles, puisque même les candidates novices dans ce domaine sont recrutées.

La maîtrise de la langue française est aussi primordiale. En effet, quelque soit l’origine ethnique de l’assistante ménagère, elle doit pouvoir comprendre et répondre aux attentes du client.

O2 a signé la charte de la diversité qui est un témoignage de l’engagement en faveur de la diversité culturelle, ethnique et sociale. En matière de gestion du personnel, O2 devra intégrer ces différentes cultures. Cela va constituer un enjeu important.

Pour les contrats de travail, 2007 a été une année charnière puisque depuis le mois de Janvier 2007, les assistantes ménagères peuvent bénéficier dans l’ensemble du groupe O2 de contrat à durée indéterminée. Cela leur garantit à présent un nombre d’heures et donc un montant de rémunération minimum. En effet, jusqu’à présent, les contrats de travail étaient des contrats à durée déterminée en fonction des missions.

L’agence embauche donc maintenant des assistantes-ménagères en CDI au départ avec un minimum garanti de dix heures par semaine ; si l’intervenante fait ses preuves, son contrat évolue à la hausse à vingt heures garanties, puis jusqu’à trente heures garanties pour les salariées les plus compétentes et les plus appréciées.

Pour les prestations de jardinage qui constituent un métier pratiqué de manière saisonnière essentiellement au printemps, en été, et un peu à l’automne, l’agence recrute en CDD d’usage ; les particularités de ce contrat s’adaptent bien au besoin de l’entreprise : ce CDD peut être reconduit sans limitation, l'indemnité de précarité n'est pas due, il n'y a pas de délai de carence entre la signature de deux CDD d'usage et enfin, il ne comporte pas nécessairement de terme précis.

• La rémunération

Concernant la rémunération, elle est basée à la fois sur une base fixe qui est le SMIC horaire et aussi sur une part variable avec un système de prime individuelle en fonction de la prestation effectuée. En effet, les salariées reçoivent une prime lorsqu’elles effectuent soit une prestation de confort soit une prestation de prestige. Bien évidemment, la prime pour la prestation de prestige est plus élevée que celle pour la prestation confort.

• La formation

La fédération nationale des services à la personne a mis en place en 2007 des sessions de formation correspondant à 4000 heures pour former les personnes travaillant dans ce secteur. Sur l’ensemble des 4000 heures, 1000 ont été affectées au groupe O2. Sur la région de Marseille, un partenariat a été trouvé avec le Groupe Ecole Pratique de Marseille qui dépend de la CCI Marseille Provence. En 2007, l’agence d’O a pu ainsi améliorer les compétences de ses salariés dans deux domaines :

- 9 salariés ont suivi un stage « perfectionnement aux techniques de repassage et petite couture »

- 9 salariés ont suivi un stage « prévention et sécurité dans le travail »

Une nouvelle session de formation est prévue en 2008 : le plan global de la FESP a été doublé pour 8000 heures prévues.

La formation devient stratégique pour lutter contre la concurrence du travail au noir.

La société O2 a essayé de mettre en place une gestion des carrières pour ses assistantes ménagères. En effet, il était au départ prévu qu’une assistante ménagère débutante effectue uniquement de la prestation classique et qu’ensuite en fonction de son ancienneté et de ses compétences elle puisse évoluer vers des prestations de confort et de prestige. Ce système n’a pas fonctionné pour plusieurs raisons.

En effet, la société O2 devait avant tout répondre à la demande des clients ce qui a amené à mettre en poste une assistante ménagère recrutée depuis peu pour des prestations de confort (pourvu qu’elle soit jugée compétente à ce niveau). Leur but étant de satisfaire au mieux le client dans des délais limités. Ensuite, les clients s’attachent souvent à leur assistante ménagère. De ce fait, si une assistante ménagère souhaite évoluer vers des prestations de prestige, elle ne s’occupera plus de ses clients habituels. Hors les clients ne souhaitent pas changer d’assistantes ménagères. Le changement d’assistante peut pour rompre le contrat avec O2. Ce n’est donc pas dans l’intérêt de l’entreprise de remplacer les salariées chez les clients.

De surcroît, certaines assistantes ménagères s’habituent à leurs clients. Il se crée alors une véritable relation de confiance et certaines salariées ne souhaitent pas quitter leurs clients pour d’autres qu’elles ne connaissent pas.

L’entreprise O2 évalue dès le recrutement les compétences de la salariée. C’est le responsable d’agence qui, en fonction de la demande du client, choisit l’assistante ménagère qui satisfera au mieux les attentes du client. L’évaluation intervient aussi mensuellement puis trimestriellement avec le responsable d’agence qui contacte chaque client et procède à un questionnaire concernant le travail des salariées, les services supports d’O2 (plate-forme téléphonique…).

Les salariés ne prennent pas conscience des différences entre les prestations donc elles n’auraient pas conscience de cette « promotion ». Elles ne font pas la différence entre les différentes prestations d’une part parce qu’elles n’y pensent pas et d’autre part parce qu’elles sont amenées à effectuer des prestations classiques dans une maison pour laquelle une prestation de confort serait plus adaptée. Cependant, les clients préfèrent acheter une prestation de ménage moins onéreuse pour eux donc ils vont s’orienter davantage sur des prestations classiques.

4.4 Bilan ressources humaines de l’agence dans la première année d’exploitation :

La construction de ce bilan m’a permis de tirer un certain nombre d’enseignements pour la gestion de l’agence.

Le premier bilan porte sur le nombre de candidatures parvenues classées par sources ; celui-ci révèle que l’ANPE est largement majoritaire (plus de 45% du total des candidatures reçues.

|ANPE |194 |

|Internet |58 |

|Associations intermédiaires |73 |

|Forum |28 |

|Parrainage |10 |

|Organisme formation |2 |

|Publicité |2 |

|Candidatures spontanées |18 |

|Prospection |4 |

|Autres |33 |

|Total |422 |

|Poste: | |

|Ménage / repassage |325 |

|Garde d'enfant |62 |

|Jardinage |35 |

|Autres | |

|Total |422 |

Ces candidatures sont très majoritairement positionnées sur l’offre d’emploi ménage/repassage.

32 candidatures sont encore en cours d’examen actuellement ; 390 ont déjà été traitées cette année : 41 % de ces candidatures son rejetées au premier tri pour un certain nombre de raisons dont le profil trop éloigné, la mauvaise maîtrise du français mais également souvent la non détention de véhicule et/ou de permis de conduire par le candidat. Un phénomène notable également est que certains candidats ne désirent pas réellement retrouver un emploi mais seulement venir à l’entretien afin que la société leur fournisse un avis de présentation afin de ne pas perdre les avantages du demandeur d’emploi.

[pic]

Sur les CV sélectionnés pour la deuxième étape (entretien collectif), on constate qu’un peu plus de la moitié seulement répondent à la convocation : les raisons de ces abandons ne sont pas faciles à cerner mais on peut penser que certains candidats ont trouvé un autre emploi entre temps ou bien que la perspective d’avoir à effectuer des missions sur un périmètre étendu ne leur convient pas.

Parfois, les entretiens collectifs programmés se transforment en entretiens individuels directement. En fin du processus, 7% des candidats sont finalement embauchés : le processus de recrutement est donc coûteux en temps de travail pour l’encadrement d’agence et il y a bien sûr une attente forte de diminution de ce coût grâce au développement de la MRS chez le partenaire emploi n°1 (ANPE).

[pic]

En un an, 29 intervenants ont été embauchés et 15 sont actifs actuellement (2 procédures de licenciement sont en cours pour absences injustifiées de longue durée) : le turn-over est assez modéré mais le pourcentage de démissions dans ce turn-over est assez élevé, ce qui tendrait à signifier que les salariés arrivent à trouver des conditions de travail plus conformes à leurs aspirations dans une autre entreprise, les exigences de déplacements pour les missions confiées par O2 pourraient être à l’origine de cette tendance ; il apparaît donc essentiel de rapprocher au maximum les lieux d’intervention des salariés de leurs lieux de résidence ; cette préoccupation est déjà permanente (le tableau ci-dessous montre le couplage dans l’action de recrutement avec les lieux des interventions) mais peut devenir stra