Activité diriger

4  Au lieu de trouver des solutions constructives, il les surveille de près et ne leur laisse aucune marge de manœuvre : « si l’une [de leurs tâches] n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement »[16].  Système de contrôle Le directeur est également convaincu que son système de contrôle interne est efficace : « ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires »[17]. En plus de l’aspect technologique désuet du système de facturation, qui permet aux chauffeurs d’indiquer les quantités et montants qu’ils veulent sur les factures, le laxisme de l’expéditeur et l’absence du superviseur permettent en effet de tricher. Identification des causes du problème Manque de motivation des employés Le travail d’un gestionnaire consiste à assumer quatre responsabilités : planifier, organiser, diriger et contrôler[18]. En matière de direction, soit communiquer de façon positive avec son personnel en leur donnant la motivation du travail bien fait[19], Jerry Jones démontre des lacunes. La lecture de ce cas nous permet de conclure que Jerry Jones ne possède pas la capacité de diriger son équipe de façon optimale. Ainsi, la communication autant descendante qu’ascendante[20] est inefficace entre tous les membres de l’unité de distribution, et plus particulièrement entre le directeur et les chauffeurs. « Selon les spécialistes, la déficience de la communication descendante est une erreur de gestion malheureusement fréquente »[21]. Le directeur est autoritaire et négatif avec les chauffeurs dans ses interactions avec eux. En ce qui concerne la communication ascendante, on assiste ici à un des « effets de la position hiérarchique » [22] : « […] à cause de l’autorité que leur confère leur position, les cadres peuvent être portés à dire beaucoup plus qu’à écouter »[23]. C’est d’ailleurs ce qu’un ancien employé affirme : « une fois, je lui en ai parlé et j’ai mentionné l’absence de compliments et il a répondu : « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler » »[24]. Les autres responsabilités normalement assumées par un gestionnaire sont ignorées par monsieur Jones au profit d’une supervision « sur le terrain » des chauffeurs, alors que cette tâche devrait revenir au superviseur. Ainsi, les chauffeurs sont exagérément surveillés, ce qui ne leur laisse que très peu d’autonomie, contrairement à ce que prône la théorie des caractéristiques de l’emploi[25]. En lien avec cette théorie de la motivation, nous pouvons affirmer que l’indice du potentiel de motivation (IPM) des chauffeurs est bas.

3  L’expéditeur et le superviseur ne prennent pas les responsabilités qui leur incombent. En effet, monsieur Brown « est supposé comptabiliser les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs »[12]. Toutefois, il ne verrouille jamais les glacières, et les produits de remplacement donnés aux chauffeurs ne sont jamais consignés. Un ancien employé mentionne que « le système d'inventaire est trop souple »[13]. Il permet en effet aux chauffeurs de prendre de la marchandise sans que cela soit enregistré. L’expéditeur ne surveillant pas les stocks et les allées et venues des chauffeurs, il est ainsi facile de prendre des produits sans être vu. Quant au système de facturation, il est inefficace, car des employés peuvent mettre de l’argent dans leurs poches sans que cela n’ait d’incidence sur l’inventaire. Un ancien employé a notamment émis le commentaire suivant :  « Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisait payer pour ces produits sans faire une autre facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche et pouvait ensuite remplacer le stock dès que Al s’absentait, par exemple au moment du repas du midi »[14]. De façon générale, le système de contrôle interne mis en place par Jerry Jones et censé être mis en œuvre par l’expéditeur et le superviseur manque d’efficacité et ne permet pas une gestion fonctionnelle et sûre des comptes et de l’inventaire.  dix chauffeurs-livreurs Chaque chauffeur est responsable de la livraison et de la satisfaction d’un certain nombre de clients déterminés par le directeur. Ils doivent également s’assurer de tenir rigoureusement leur inventaire respectif à jour. Ils sont payés à la semaine et sont tenus de faire entretenir leur véhicule chez un mécanicien à proximité. Identification du problème Manque de motivation des employés Le principal problème qui ressort de ce cas est le manque de motivation des employés, et plus particulièrement des chauffeurs. Le directeur, Jerry Jones, est autoritaire et négatif. Il n’encourage pas ses employés à donner le meilleur d’eux-mêmes et les réprimande publiquement : « lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire »[15]. En conséquence, la motivation des employés est affectée, de même que leur loyauté envers l’entreprise. En effet, certains chauffeurs utilisent les faiblesses du système de contrôle interne pour voler de l’argent à la compagnie. Le directeur est néanmoins convaincu que ses méthodes de gestion sont adéquates, mais il admet que la motivation des chauffeurs est un défi difficilement surmontable

2   Résumé des faits La Laiterie de la Rive-Sud est une PME locale, minimalement développée, mais qui a su rester rentable au fil des années. L’unité de distribution analysée est composée de douze employés :  un directeur, Jerry Jones, employé de l’entreprise depuis 20 ans et directeur depuis 7 ans Le directeur « supervise la production, le marketing et les finances »[1]. Il distribue les clients et les feuilles de route aux chauffeurs et a mis en place un système de contrôle interne. Certains éléments révèlent qu’il manque de confiance envers ses employés et leur motivation en est affectée. Son manque de confiance se démontre notamment dans son commentaire à son supérieur : « […] ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près »[2]. Il ajoute qu’ « afin de [s’]assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, [il] vérifie constamment ce qu’ils font »[3]. Depuis sa promotion au poste de directeur, il semble avoir conservé des tâches de son ancien rôle. En plus de ses responsabilités de gestionnaire, il vérifie l’état des camions et des stocks alors que cela devrait revenir au superviseur et à l’expéditeur. S’il manque de l’essence dans les camions ou si le niveau d’huile est trop bas, le directeur exige que le chauffeur fautif revienne immédiatement régler le problème ou il prend note de l’événement pour « justifier encore plus leur piètre rendement »[4]. Le directeur fait usage d’un contrôle excessif sur les chauffeurs, ce qui exerce une pression sur eux et a un effet démotivant. Selon les dires d’un ancien employé, « il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct »[5]. En termes de compétences humaines, Jerry Jones manque de confiance dans ses employés et fait preuve d’un faible niveau d’empathie et d’aptitudes sociales[6]. De plus, en lien avec son excès de contrôle, le directeur fait usage de la punition comme stratégie de modification du comportement organisationnel[7]. Afin de décourager les employés de voler l’entreprise, monsieur Jones peut décider, « s’il manque quelque chose, […] de réduire […] leur chèque de paie »[8]. De façon générale, nous pouvons constater que le directeur de l’unité de production n’est pas un gestionnaire efficace[9].  un superviseur et un expéditeur Le superviseur doit encadrer les chauffeurs et l’expéditeur et assumer « la responsabilité des activités laitières locales. Il peut aussi prendre la route lorsqu’un chauffeur est absent »[10]. Néanmoins, son rôle semble plutôt effacé puisqu’on ne parle que très peu de lui. L’expéditeur, Al Brown, employé de l’entreprise depuis 35 ans, distribue les produits aux chauffeurs. Il doit tenir à jour l’inventaire des stocks et s’assurer que les chauffeurs ont tout ce qu’il leur faut pour satisfaire les exigences des clients. Il fait preuve de laxisme dans la réalisation de ses responsabilités : « Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’était jamais consigné »[11].

9  Conception de poste Le directeur aurait tout avantage à répartir ses tâches selon les quatre responsabilités principales d’un gestionnaire, et s’en tenir à ces activités. En effet, il doit se concentrer sur ses rôles de planification, d’organisation, de direction et de contrôle[46].  Une meilleure conception de poste est donc requise pour améliorer la division des tâches de chacun : « quand cette correspondance est réussie, les chances que la personne en fonction fasse preuve d’une grande motivation au travail et que son rendement soit élevé sont bien meilleures »[47]. Une meilleure conception de poste entraînera également une meilleure communication entre les membres de l’unité de distribution.  Ainsi, une meilleure conception de poste passe finalement par une organisation scientifique du travail, comme l’a défini Frédérick Taylor au début du XXe siècle :  pour chaque poste, mettre au point une « méthode scientifique » qui établit les règles d’exécution des tâches, les outils qu’elles requièrent et les conditions de travail favorables à leur accomplissement; embaucher des employés qui possèdent les compétences requises;  former et motiver les travailleurs à accomplir leurs tâches définies selon les principes scientifiques;  afin d’aider les employés, planifier les tâches et faciliter leur exécution en ayant recours aux principes scientifiques de gestion[48]. La revue complète des postes de l’unité de distribution entraînera néanmoins des obstacles, notamment certaines réactions négatives au changement. À la lecture de ce cas, nous pouvons anticiper que le directeur et l’expéditeur pourront être réfractaires aux modifications apportées à leurs postes. Le directeur d’abord, car il se complaît dans le contrôle total de l’unité et une gestion autoritaire et stricte. L’expéditeur ensuite, car il se contente d’un poste sans surveillance et qu’il connaît sur le bout des doigts, car en place depuis 35 ans. Technologies  Le système de contrôle interne, normalement géré par l’expéditeur, devrait être modernisé. Son informatisation pourrait notamment assurer une gestion plus rigoureuse de l’inventaire. De même, le système de facturation devrait être lié au système d’inventaire; ainsi les risques de vols seraient diminués. Un système informatisé permettrait notamment de charger les camions en fonction des statistiques de chaque client. Ainsi, il y aurait moins de pertes et les clients recevraient le nombre adéquat de produits. L’implantation d’un système informatique et la formation de l’expéditeur impliqueraient néanmoins des coûts élevés. La direction devra donc se poser la question du rendement sur l’investissement d’un tel changement.