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XPOSÉ du professeur Graham WINCH

Transmanche-Link (TML) : une occasion unique de recherche Je suis intervenu sur le grand projet du tunnel sous la Manche en tant qu’ingénieur en bâtiment et sociologue. Il m’a semblé que ce projet réunissant des sociétés britanniques et françaises était une formidable opportunité pour une étude comparée de management, car il n’existe à ce jour que peu de travaux concernant des contextes où ces deux pays coopèrent : il en existe beaucoup plus pour ceux réunissant la Grande-Bretagne et l’Allemagne, ou encore l’Allemagne et la France. Ce cas nous a semblé particulièrement approprié à l’objectif d’une meilleure connaissance interculturelle de deux équipes de nationalité différente (French Operations, UK Operations) travaillant en même temps et avec le même type de tâches, sous l’égide d’un consortium franco-britannique (Cf. Organigramme du consortium TML ci-après).

Chairman Chief Executive Executive director

Commercial Director

Internal audit director

Managing Director Operations

Corporate & External Affairs

Head of Legal Affairs

Dispute Resolution Director

Quality Assurance Director

Technical Advisor to TML

Finance Director

Transport systems

Commissioning Director

Fixed Equipement

Rolling Stock Director

UK operations Director

French Operations Director

Tests on completion UK Operations French Operations

Certes des différences mineures de technique pouvaient apparaître mais globalement on pouvait éliminer l’influence de la technologie ou de la nature du travail sur des pratiques organisationnelles et comportementales. J’ai eu d’ailleurs l’occasion d’exploiter ce terrain à de multiples reprises avec quelques collègues des deux pays coopérants, tant le sujet était fécond et propice à ce type d’analyse.

© École de Paris du management - 94 bd du Montparnasse - 75014 Paris tel : 01 42 79 40 80 - fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org 2

Une méthode quantitative Il nous a fallu quelque temps avant de pouvoir lancer la recherche, c’est pourquoi notre analyse ne porte que sur la période du projet postérieure à 1993, c’est-à-dire celle de la mise en service du tunnel par le consortium Transmanche-Link, maître d’œuvre des travaux d’études et de réalisation (aujourd’hui l’entreprise en charge de l’exploitation est Eurotunnel, maître d’ouvrage). Nous nous sommes inspirés de la méthodologie quantitative de Hofstede sur l’analyse des différences culturelles complétée par la méthode de l’évaluation organisationnelle de Van de Ven. Cela permettait de déployer une batterie de mesures sur différents aspects, depuis la motivation individuelle jusqu’aux problèmes de structures ou aux processus de travail. Ce dispositif de recherche reposait sur l’envoi de questionnaires en langue maternelle auprès des différents cadres de la société TML, en France et au Royaume-Uni (sur différents aspects de leur travail, les sujets français travaillant en Grande-Bretagne ont été exclus de l’échantillon, de même que les sujets Irlandais ou Américains… Nous avons toutefois inclus les Gallois dans l’échantillon britannique). Les résultats quantitatifs ont été interprétés à la lumière d’une connaissance qualitative du contexte organisationnel, afin d’éviter des conclusions trop hâtives. L’échantillon ainsi obtenu a permis de déterminer les conditions d’un redressement des résultats statistiques en fonction de l’âge, du sexe et du degré de formation des interviewés. On obtenait ainsi un dispositif de recherche homogène et contrôlé, permettant de se focaliser uniquement sur les différences culturelles. La démarche d’interprétation a privilégié trois niveaux d’analyse : le comportement de groupe au niveau des entités organisationnelles, l’organisation du travail au niveau des tâches quotidiennes et les sentiments au niveau individuel. Différences comportementales au sein des organisations

Principal component 1. Conflict resolution 2. Unit cohesion 3. Member influence 4. Specialisation 5. Manager influence ρ 0,44 0,00 0,59 0,85 0,87

Le test statistique ρ évalue le risque de rejet de l’hypothèse qu’il n’y a aucune différence entre les répondants anglais et français. S’il est inférieur ou égal à 0,05 on considèrera ici qu’il y a une différence réelle entre Anglais et Français.

Les composantes représentées ci-dessus réfèrent aux perceptions des interviewés sur le comportement des collègues de leur service. Il s’agit de dimensions agrégées à partir d’un ensemble de questions portant sur ces thèmes sans les mentionner directement. La première composante remarquable est certainement la résolution des conflits. Bien que ceux-ci semblent avoir été gérés par les deux groupes selon les mêmes types de stratégies (évitement du problème par anticipation, ou résolution du conflit une fois avéré), les Français se différenciaient des Britanniques en requérant de manière plus fréquente l’action de leur hiérarchie. La différence est encore plus significative dans la cohésion au sein d’une unité organisationnelle (service, département) : il semble en effet que les Français rentraient plus souvent en compétition au sein même de leur service que les sujets britanniques. Deux autres dimensions (n°3 et n°5) ont trait à l’influence de certains acteurs dans le processus de prise de décision. De ce point de vue, il n’y a aucune différence majeure entre les Britanniques et les Français, le pouvoir de la direction demeurant bien supérieur à celui des différents acteurs, quel que soit le côté de la Manche. En conclusion, la seule divergence réellement notable demeure le caractère concurrentiel/compétitif des relations interpersonnelles à l’intérieur d’un même service. Ces résultats sont en phase avec certaines analyses précédentes issues du management interculturel (Graves, d’Iribarne) ou de gestion de projet (Campagnac).

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Différences comportementales dans le travail de groupe

Principal component 1. Work autonomy 2. Work coordination 3. Work control ρ 0,01 0,00 0,00

Le test statistique ρ évalue le risque de rejet de l’hypothèse qu’il n’y a aucune différence entre les répondants anglais et français. S’il est inférieur ou égal à 0,05 on considèrera ici qu’il y a une différence réelle entre Anglais et Français.

Ces dernières variables s’adressent plutôt aux perceptions de ceux qui se sont exprimés sur l’organisation de leur propre travail. L’autonomie Le premier axe est l’autonomie dont ils disposent dans la prise de décision quotidienne concernant leur travail. Sur ce plan, les Français semblent en jouir davantage que les cadres britanniques chez qui la coordination dans le travail est beaucoup plus procédurale, les Français optant pour un modèle plus discrétionnaire. Contrairement à la littérature interculturelle, ce constat n’apparaît pas statistiquement corrélé avec le niveau d’éducation, qui était le même des deux côtés. Le contrôle Le contrôle sur le travail fait émerger également une profonde dissonance. Les Français qui détiennent une meilleure connaissance de leur travail, en avance de phase, le contrôleraient nettement mieux, bien que dans l’étude, du fait de leur professionnalisme, synonyme de respect des procédures, les Britanniques considèrent qu’ils avaient une approche plus disciplinée et plus systématique que les Français, dont le style reposait sur un certain pragmatisme. La recherche en gestion a maintes fois souligné le fait que les Français sont, dans leur activité professionnelle, moins bureaucratiques que les Anglo-saxons (d’Iribarne), même si la plupart des auteurs britanniques considèrent à la seule lecture de Crozier que la France est caractérisée par un management bureaucratique. La confirmation de ce constat d’un plus grand pragmatisme et d’une plus grande adaptabilité française est rehaussée par le moindre recours à des techniques de planification à long terme, comme semblent le privilégier les Britanniques sur le projet. Différences comportementales au niveau individuel

Principal component 1. Job satisfaction 2.Instrumental motivation 3. Feedback motivation 4. Job involvement 5. Intrinsic motivation 6. Stress (variable) ρ 0,65 0,63 0,00 0,00 0,00 0,00

Le test statistique ρ évalue le risque de rejet de l’hypothèse qu’il n’y a aucune différence entre les répondants anglais et français. S’il est inférieur ou égal à 0,05 on considèrera ici qu’il y a une différence réelle entre Anglais et Français.

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