Expérience de Hawtorne selon Mayo

Expérience de Hawtorne selon Mayo

La conclusion fondamentale des chercheurs à la suite de ces deux séries d’expériences a été que la satisfaction des personnes pendant le travail en groupe exerce une influence plus grande sur leur comportement au travail et sur leur niveau de production que les dimensions physiques ou économiques. L’amélioration des relations humaines a donc permis d’accroître la productivité.

l’organisation participative.

Le modèle de l’organisation participative repose sur trois courants théoriques :

• les groupes et la notion de leadership;
• l’autoactualisation;
• les relations entre les personnes et l’organisation.

Les groupes et la notion de leadership

• La discussion et la décision du groupe sont efficaces non seulement pour modifier les attitudes mais aussi pour assimiler les nouvelles orientations (Lewin, 1947).
• La personne qui se joint à un groupe doit se conformer aux exigences et aux normes du groupe.
• Le groupe n’est efficace que s’il parvient à dépasser le stade des relations interpersonnelles de concurrence, pour atteindre l’« effet de groupe » (le groupe stabilise ses tensions et influence ses membres).
• Le chef orienté vers la tâche est celui qui parvient à désamorcer des conflits au sein du groupe et à établir un climat de travail propice (soutien mutuel).
• Le leadership ne dépend pas de traits personnels mais du phénomène des petits groupes. Il ne découle pas de la nomination formelle à un poste mais constitue, au contraire, un rôle qui émane de la vie du groupe.
• Par ailleurs, on note que la dynamique interne des groupes (caractérisée par l’absence de formalisme et la spontanéité) n’est pas l’unique facteur qui influe sur le fonctionnement et le rendement des groupes. Le contexte (technologie, nature des tâches, règles formelles de prise de décision, aspects administratifs, etc.) semble également jouer un rôle dans l’efficacité des groupes.

L’autoactualisation

Il s’agit d’une vision anthropologique de l’être humain. Les personnes ont des besoins liés à leur personnalité et organisés de manière hiérarchique. Ils vont des besoins inférieurs de sécurité aux besoins supérieurs d’actualisation du soi (ou autoactualisation). Il existe un conflit entre les besoins individuels et les exigences de l’organisation rationnelle. Par exemple, le besoin d’estime n’est très certainement pas satisfait chez un ouvrier effectuant une tâche répétitive, ne nécessitant pas d’implication particulière de sa part. La solution n’est pas dans les relations plus humaines mais dans des formes d’organisation qui permettent l’actualisation du moi (tel que défini par Maslow). Le modèle participatif serait, selon ce courant, celui qui concilie le mieux les besoins individuels (notamment, celui de l’autoactualisation) et les besoins organisationnels.

Revoyez au besoin la figure 1.5 Une représentation classique en pyramide de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, p. 61 de votre manuel.

Les relations entre les personnes et l’organisation

Selon les tenants de l’approche participative, comme nous le disions plus tôt, il existe souvent des conflits entre les besoins des personnes et les besoins organisationnels. Afin d’augmenter la motivation des employés au travail, l’organisation devrait se soucier des facteurs de motivation intrinsèques : nature de la tâche, réalisation de soi, appréciation, responsabilité, etc. Encore une fois, le modèle participatif répondrait ici à ces exigences.

quatre systèmes de gestion selon Rensis Likert

Selon Rensis Likert (1967), il existe quatre systèmes de gestion :

• le système autoritaire;
• le système paternaliste;
• le système consultatif;
• le système participatif (par groupe).

Le système autoritaire

• Utilisation par les dirigeants de la crainte, des menaces et des sanctions.
• Communications peu nombreuses, du haut vers le bas avec de grandes déformations.
• Chefs et subordonnés psychologiquement très éloignés.
• Esprit d’équipe inexistant.
• Décisions autocratiques prises au sommet.
• Grande centralisation.

Le système paternaliste

• Utilisation par les dirigeants des récompenses et des sanctions.
• Attitude soumise des subordonnés avec une faible conscience de leurs responsabilités.
• Filtrage de l’information montante vers le chef pour refléter ce qu’il souhaite entendre.
• Quelques décisions peu importantes prises aux niveaux inférieurs.
• Peu d’encouragement au travail en équipe.
• Organisation informelle particulièrement hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation officielle.

Le système consultatif

• Participation des subordonnés aux décisions sans qu’ils aient une influence réelle.
• Communication à la fois ascendante et descendante, et transmise avec fidélité.
• Rapports latéraux de coopération.
• Motivation certaine des employés.
• Travail d’équipe encouragé.

Le système participatif (par groupe)

• Utilisation régulière des groupes pour la prise de décision, la gestion des conflits et l’établissement des objectifs.
• Communication bidirectionnelle.
• Cohésion de l’organisation résultant de la participation de chacun à plusieurs groupes.
• Contrôles largement décentralisés.

Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.11 Les quatre systèmes de gestion selon Likert, p. 63 de votre manuel.

Douglas McGregor propose deux théories du leadership

Douglas McGregor propose deux conceptions du leadership, qui reposent sur deux conceptions opposées de la nature humaine.

La théorie X (théorie conventionnelle pessimiste)

• L’être moyen a un dégout inné du travail.
• Il préfère être dirigé afin d’éviter les responsabilités.
• Il a peu d’ambition.
• Il est centré sur lui-même et est indifférent aux besoins de l’organisation.

Selon cette conception de l’humain, le leadership autoritaire serait alors adéquat.

La théorie Y (théorie moderne optimiste)

• L’effort mental est aussi naturel que le jeu ou le repos.
• L’être normal est capable de se contrôler.
• Dans des conditions normales, l’être non seulement assume ses responsabilités mais il les recherche.
• L’exercice, l’imagination et l’ingéniosité sont mis au service de la résolution des problèmes par tous les employés.

Selon cette conception de l’humain, le leadership démocratique serait alors préconisé.

Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.12 Deux conceptions opposées de la nature humaine, p. 65 de votre manuel.