L'Environnement Des Entreprises Évolue Et Elles Doivent Sans Cesse s'Adapter Aux Changements. Comment l'Entreprise Peut-Elle Prendre En Compte Ces Éléments Dans Sa Stratégie ?

e diverses menaces dans une stratégie défensive. Dans un second temps, nous verrons que l’entreprise peut amener l’environnement à évoluer et qu’elle devra donc avoir une stratégie offensive.

L’environnement des entreprises évolue sans cesse et sur tous les plans. L’économie est dominée par le client. En effet lorsque l’offre est supérieure à la demande, le consommateur se trouve en position dominante. Cette position est d’autant plus renforcée par l’apparition sur le marché de nombreux concurrents ce qui leurs permet de disposer de plusieurs choix et donc d’avoir le « pouvoir ». C’est la raison pour laquelle l’entreprise doit répondre aux changements. Pour cela, elle doit tenir compte des menaces qui pèsent sur son environnement afin qu’elle puisse assurer sa pérennité. Ainsi les entreprises doivent travailler en partenariat avec leurs clients, elles doivent être de bons partenaires commerciaux. Les sociétés doivent penser du point de vue du client. Il faut que l’entreprise traite les relations avec ses partenaires dans leur ensemble et non pas fonctionner par segmentation de produit. Il pourrait être judicieux de créer une interface entre le client et la société afin qu’il n’y ait qu’un seul interlocuteur. L’entreprise doit donc segmenter ses opérations en fonction des caractéristiques du client, anticiper ses besoins et bien le connaître d’où l’importance d’une base de données complète et fiable. Il est nécessaire de mesurer les priorités et les éléments de satisfaction et de vérifier l’adéquation entre les offres et les besoins réels du client. C’est ce qu’on appelle une entreprise processus, ce mode de fonctionnement implique des changements profonds et durables en termes d’organisation et de gestion de société. Tous les salariés disposent d’une information suffisante sur les clients, le marché, la concurrence. Un responsable est nommé au sein de l’équipe de direction pour veiller au bon fonctionnement du processus. L’entreprise doit être déstructurée, passer d’une structure traditionnelle ou de centres de profits à des services partagés. Les processus se sont standardisés, il est donc nécessaire de supprimer les structures organisationnelles et que les managers collaborent afin d’atteindre des objectifs communs et de satisfaire les clients. L’autorité et le pouvoir des dirigeants dus à leur fonction ont laissé place à leur capacité à influencer leurs collaborateurs et leur qualité de travail. Ce type d’organisation sans structure ne fonctionne que s’il existe un leader dynamique et fort qui mobilise l’ensemble par son enthousiasme. Il assure la cohésion de l’entreprise. C’est une stratégie de pionnier. Il est nécessaire d’éliminer les frontières externes de l’entreprise, car elles génèrent des coûts élevés et des stocks inutiles, et d’intégrer des processus interentreprises grâce aux nouvelles technologies (notamment Internet) permettant ainsi une libre circulation de l’information entre les sociétés. L’intégration verticale est le fait pour l’entreprise de se concentrer sur ce qu’elle fait de mieux, le reste étant réalisé par les entreprises partenaires. Ceci mène les entreprises à réétudier leur définition ainsi que leur stratégie et à se séparer de certains processus.

Le changement peut également être géographique et démographique. Par exemple, un aéroport ou une autoroute peut voir le jour à côté d’une entreprise qui s’occupe d’animaux et les nuisances peuvent constituer une menace. Il y a aussi les facteurs socioculturels, les besoins des agents économiques sont souvent déterminés par les modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée. Certains secteurs économiques sont très dépendants des effets de mode que parcoure la société notamment dans l’alimentaire avec le « bio ». Les facteurs juridiques et institutionnels constituent un élément essentiel du fonctionnement de l’économie puisqu’ils déterminent les règles en vigueur sur un marché qui vont encadrées, conditionnées l’activité des entreprises comme par exemple la déréglementation du marché des Télécommunication. Pour les facteurs technologiques, dans une situation économique caractérisée par une forte concurrence, les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises d’un même secteur puisque son incorporation rapide dans l’entreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire. Les facteurs concurrentiels concernent essentiellement les partenaires directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il s’agira du poids que les fournisseurs et plus généralement l’évolution des marchés des principales ressources productives peuvent avoir sur le marché de l’entreprise comme l’évolution du prix des matières premières dans certaines productions. En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la structure, le nombre d’acteurs peut avoir des conséquences importantes sur le devenir de la firme comme le poids de certaines associations de consommateurs. Les facteurs sociaux concernent un aspect interne de l’entreprise puisque l’on entend par là, l’analyse de la motivation et de l’implication des personnels de l’entreprise (importance des syndicats, motivation du personnel…) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l’entreprise. Enfin, les facteurs économiques, c’est-à-dire le système économique dans lequel évolue l’entreprise (système capitaliste ou socialiste) mais il s’agit surtout de l’évolution des principales variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change…) qui a une incidence sur la politique de l’entreprise (politique d’investissement, délocalisation…).

Une entreprise risque à tout moment de se trouver confronter à l’entrée sur son marché de nouveaux concurrents. Pour faire face à cette menace, l’entreprise peut alors être amenée à prendre plusieurs types de décisions. Elle peut par exemple mener une politique tarifaire qui va limiter l’attrait de son marché. Dans ce cas, une entreprise pratiquera une politique de prix non conforme à son objectif de maximisation du profit. Elle pourra par ailleurs mettre en place une politique consistant à introduire des « barrières à l’entrée » qui limiteront l’accès au marché pour les autres entreprises (brevet, clauses d’exclusivité, augmentation de la taille critique de l’entreprise…).Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend du degré de concentration du secteur des fournisseurs et donc du nombre d’entreprises concurrentes à l’un des stades du processus productif. Par exemple, des entreprises peuvent décider de s’adresser à un nombre élevé de fournisseurs (y compris pour un même produit) pour limiter le pouvoir de négociation de chacun d’eux ou au contraire limiter le nombre de ces fournisseurs pour favoriser l’émergence de relations de partenaire mais avec le risque d’accroître leur dépendance vis à vis d’eux. Au même titre que pour les fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients joue un rôle important dans la prise de décision des entreprises. Par exemple, dans le cas où l’entreprise dispose de peu de clients potentiels, elle ne sera pas en mesure d’imposer sa politique tarifaire (exemple du marché aéronautique) ou alors elle devra adapter sa politique d’offre aux contraintes imposées par les clients (exemple : la grande distribution). Une entreprise n’est pas confrontée qu’à ces seuls concurrents directs, elle peut aussi être en concurrence avec des entreprises qui ne produisent pas le même bien qu’elle mais qui permettent néanmoins de satisfaire le même type de besoin. Par exemple, pour satisfaire votre besoin de déplacement, vous pouvez choisir comme mode de transport la voiture, les transports collectifs, le train ou l’avion. La politique des différentes entreprises agissant dans ces secteurs d’activité voit donc leurs décisions contraintes par la possibilité de se reporter sur l'un ou l'autre de ces moyens de locomotion. Bien évidemment, un facteur essentiel de l’environnement de l’entreprise concerne la structuration même de son marché qui définit en elle-même l’importance de la pression concurrentielle directe. Ce degré de concurrence direct peut être estimé à partir d’un certain nombre de facteurs : le nombre des concurrents directs et leurs poids respectifs comparé à l’entreprise, le degré de développement du marché, le positionnement de l’entreprise par rapport à ces concurrents exprimé selon les coûts de production, le niveau de différenciation du produit par rapport aux principaux concurrents.

Pour faire face à ces changements, l’entreprise doit opter pour une stratégie voir plusieurs. Par exemple, les consommateurs ont des attentes différentes et qu’il faut exploiter, c’est la stratégie de segmentation. Kotler et Dubois définissent cette stratégie comme le fait d’identifier des différences significatives entre les acheteurs dans leurs comportements ou la manière de s’adresser à eux. L’entreprise devra donc distinguer les segments sur le marché et adapter les politiques de l’entreprise pour présenter une offre qui correspondent aux attentes du segment. Pour élaborer sa stratégie, elle doit chercher à exploiter au mieux ses avantages concurrentiels et à les développer pour qu’ils restent durables. Lawrence et Lorsch ont analysé le processus de différenciation qui est la mise en place de différences dans les parties d’une