Les Rps

kman. Cinq étapes: forming, storming, norming, performing, adjourning. Forming

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Comportement individuel motivé par le désir d’être accepté et d’éviter la controverse ou le conflit et cueillette d’information sur les autres. Niveau élevé de dépendance au leader formel pour l’orientation. Peu de clarté des rôles et responsabilités des individus. Évitement des confrontations sérieuses et des émotions fortes. Travail de routine. Courtoisie, prudence, confusion, banalités Storming

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Émergence des conflits – qui seront plus ou moins supprimés selon le type de groupe. Luttes de pouvoir, formation de cliques. Augmentation de la clarté de l’objectif. Confrontation et critiques. Norming

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Consolidation des « règles du jeu ». Plus grande écoute entre les individus. Cohésion, coopération, collaboration, implication. Résistance au changement.

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Plus grande clarté des rôles individuels.

Performing

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Interdépendance et flexibilité (tous les groupes n’atteignent pas ce stage). Confiance qui permet les activités indépendantes des membres. Identité et moral du groupe élevés. Équilibre entre orientation vers la tâche et orientation vers les personnes. Défi, créativité. Adjourning

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Complétion et désengagement de la tâche et des membres du groupe.

MODELE PRAGMATIQUE ET SYSTEMIQUE Modèle de Landry http://www.er.uqam.ca/nobel/k14461/Enseignement/COM1090/Notes%20de% 20cours/Landry%20-%20modele_de_developpement.htm

MODELE DE LA COMPLEXITE : ARROW, BERDAL ET MCGRAWTH CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES

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Complexes (non linéaires, traversent des processus récursifs, systémiques) Adaptatifs : toujours activement lié à leur contexte Dynamiques : l’histoire et le futur perçu affectent les interactions du groupe.

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Dynamiques, fonctions et modes

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Les groupes sont structurés par trois dynamiques : locale (coordination interne), globale (stabilité/changement, variables de système), contextuelle. Les groupes ont trois fonctions : compléter le projet du groupe, répondre aux besoins des membres, maintenir l’intégrité du système. Les groupes opèrent selon trois modes dont les frontières sont floues : formation, opération et métamorphose. Réseaux

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Réseaux des membres, réseaux des outils et réseaux des tâches. Membres et outils : réseaux des rôles. Membres et tâches : réseau du travail. Outils et tâches : réseaux des spécialisations.

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Groupes de travail

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Les CLUBS

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Cohésion et structure affective

COHÉSION

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Qualité de la structure affective d’un groupe. Réactions affectives positives eu égard aux membres, à la tâche et au groupe. Stabilité de la structure affective.

o o o

Densité. Force d’attraction, satisfaction des membres. Intensité du désir des membres de demeurer dans ce groupe.

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Euphorie collective : n'est pas un indicateur de cohésion.

FACTEURS AFFECTANT LA COHÉSION Rencontre entre les besoins et valeurs des membres et la capacité du groupe de répondre à ces besoins et de correspondre à ces valeurs. Arrimage des « structures membres » et de la structure « groupe ». Niveau individuel

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bases motivationnelles personnelles attentes du membre quant aux résultats niveau de comparaison où se situe le membre statut du membre dans le groupe

Capacités motivationnelles du groupe Propriétés des groupes qui les rendent attrayants, c'est-à-dire susceptibles de rejoindre les bases motivationnelles des membres.

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Attraction interpersonnelle.

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Similitude entre les membres. Buts du groupe, appropriation par les membres et probabilité de les atteindre. Type d'interdépendance entre les membres (coopération, compétition). Activités du groupe. Compétition externe. Taille du groupe. Prestige du groupe Style de leadership et de prise de décision.

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HUMOUR ET COHÉSION

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Duncan et Feisal, 1989 : Étude du réseau de l’humour de 25 groupes pendant cinq ans : …joking lubricates social relations and may indirectly improve performance by improving group cohesion (Bettenhausen, 1991: 362). Banning et Nelson, 1987 : dans une étude expérimentale, les sujets dont la tâche suscitait l’humour ont évalué leur groupe comme étant plus cohésif et ayant un niveau de signification affective plus élevé que des sujets affectés à une tâche non humoristique. INDICES CONCRETS DE COHÉSION

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Rencontres désinhibées et indisciplinées. Chaque membre se sent sûr de lui et de sa place. Participant(e)s sont intéressé(e)s et impliqué(e)s. Manifestation ouverte des désaccords.

Contenu des échanges

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Échanges « sociaux ».

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Beaucoup de commentaires sur l'excellence du groupe et des membres. Exploits passés, présents et futurs du groupe. On complimente les gens quand ils font un bon travail. Offres d'aide. Présence de blagues privées, allusions à des dramatisations ou à des métaphores. Contenu des échanges lorsqu'il y a manque de cohésion

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Politesse; ennui et manque d'intérêt. Conversation décousue. Désaccords peu manifestés - plutôt non verbalement que verbalement; peu d’argumentation. Conversations centrées sur le travail et non sur la vie privée. Plus de temps sur les méthodes de travail et les procédures, que sur le travail lui-même. Autres indicateurs de cohésion

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Les membres sont heureux dans le groupe. Le groupe a plus de chance d'être productif. Il y a plus de coopération et d'entraide. Le feed-back est maximisé. Les membres demandent plus souvent l'information dont ils ont besoin parce qu'ils n'ont pas peur d'apparaître ignorants et de perdre du statut.

CONSÉQUENCES DE LA COHÉSION POUR LE GROUPE

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Maintien de l'adhésion de la personne au groupe - moins de défections

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Pouvoir du groupe sur ses membres; plus grande conformité aux normes du groupe. Augmentation de la participation. En cas d’échec : chaque membre s'auto responsabilise, l'ensemble du groupe est désigné. CONSÉQUENCES DE LA COHÉSION POUR LES INDIVIDUS

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Récompenses intrapsychiques : augmentation de l’estime de soi, niveau d'anxiété individuel plus faible. Récompenses sociales. Récompenses d'estime et de prestige. Récompenses liées à la réalisation, l’actualisation de soi, le dépassement. COHÉSION ET CONFLITS

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Les personnes font la distinction entre les conflits liés à la tâche et les conflits interpersonnels :

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Les conflits liés à la tâche semblent favoriser une meilleure prise de décision, une meilleure productivité. Il y a une corrélation négative entre les conflits relationnels et la cohésion et la productivité. LA PENSÉE DE GROUPE (GROUPTHINK)

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Mode de pensée par lequel