Lowcost

. A cet égard, le tableau des compagnies " low-cost " est assez contrasté. Southwest Airlines fait figure de bon élève en ayant le taux de syndicalisation le plus fort de l'industrie et donc des accords syndicaux avantageux et en cohérence avec les conditions du marché. D'autres sociétés cherchent au contraire à éviter toute présence de syndicat. C'est notamment le cas de Freedom Airlines, qui est une émanation du groupe Mesa Airlines. Le groupe en question a, d'après le syndicat ALPA, créé cette société afin que leurs pilotes ne bénéficient pas des accords collectifs de Mesa. "La société Freedom Airlines est contre les syndicats, s'insurge John Mazor, analyste à l'ALPA. Nous déconseillons à tous les pilotes de travailler pour eux et nous menons actuellement des actions en justice pour intégrer ces pilotes dans les accords passés avec leur maison mère ".

Des salaires inférieurs et des retraites problématiques

Cette faible syndicalisation a un impact sur les salaires moyens versés aux employés des compagnies " Low-cost ". Les cas extrêmes seraient d'une différence de salaires de 50% mais l'écart est généralement plus faible. Le principal problème réside, en fait, dans l'étendue du package salarial proposé. Ainsi les pilotes de Jet Blue volent, non seulement, pour des salaires moindres mais n'ont pas de fond de pension. Le problème des retraites est au cœur des reproches que les syndicats adressent à ces sociétés. Outre l'inacceptable absence de ces fonds pour certains, c'est le type de capitalisation choisi qui pose souvent problème. Le fond de pension de Southwest Airlines est en majorité constitué d'actions de la société, actions qui pourraient très bien un jour ne plus rien valoir, comme celles d'Enron.

Des sociétés à l'avenir incertain

La niche sur laquelle évoluent les sociétés " low-cost " parvient à maturité sur le marché nord-américain. Une poignée de sociétés se taillent la part du lion mais ne peuvent espérer retrouver les taux de croissances qu'elles ont connu lors de la dernière décennie, où elles sont passées de 5 à 18% du marché domestique. La taille critique est un élément important de survie et il est à craindre que certaines sociétés " low-cost " de taille moyenne rencontrent des problèmes pour maintenir un avantage compétitif, notamment auprès des constructeurs d'avions, et se retrouvent débordées par les tarifs plus avantageux de leurs concurrents. Cette menace pèse sur de nombreux salariés du secteur qui risquent à terme de perdre leur emploi et leurs retraites, dans une série de fusions et de faillites qui pourraient se profiler.

Les conditions de travail dans les compagnies " low-cost " sont encore, très variables. Les principales compagnies ont passé des accords syndicaux ou sont en négociation avec les syndicats, comme Frontier et KittyHawk. Il est donc possible qu'on arrive dans ce secteur à une situation normalisée, même s' il est peu probable que les syndicats puissent obtenir, pour les salariés des " low-cost ", tous les avantages dont bénéficient les employés des compagnies aériennes classiques.

Le modèle « low-cost » est-il durable ?

Le phénomène low-cost est apparu aux Etats-Unis en 1971 avec la compagnie aérienne Southwest. Le low-cost n’est pas l’amélioration d’une organisation existante mais bien sa refonte et c’est pourquoi il constitue une véritable stratégie d’entreprise. Les groupements HEC Tourisme, Transport et Développement Durable ont fait le point avec 2 experts.

Le modèle low-cost a connu une forte croissance en France ces dernières années. Pour l’aérien, le low-cost désigne les vols intra européens, court ou moyen courrier, et de point à point sans escale. Ce modèle ne représentait en Europe que 1% des vols intra européens en 1996. Il en représente aujourd’hui 35%. Concernant l’hôtellerie, le segment low-cost est représenté en France par les marques Formule 1, Etap Hotel ou Première Classe, et, aux USA, par Motel 6. Selon Pascale Roque, Directrice Générale de Etap Hotel / Formule 1, le marché français du segment très économique (hôtels 0 à 1 étoile et Indépendants) est évalué à 1 200 M€, dont 29% de part de marché détenu par Accor.

Toujours en croissance

Le potentiel de croissance sur le marché européen reste fort. Pour l’aérien, des études révèlent que la part de marché cible de ces vols se situe à hauteur de 50 à 52%. Il y a donc 50% de potentiel de croissance pour ce marché, selon le Directeur Général France et Benelux de EasyJet, François Bacchetta (H.88). Ce potentiel est encore plus fort en France, qui est en retard dans ce domaine avec un taux de pénétration inferieure de moitié à la moyenne européenne (17% de part de marche en France contre 35 % en Europe).

Les raisons du succès

Selon EasyJet, 4 éléments expliquent le succès du modèle :

1°) Une recherche systématique des coûts les plus bas, notamment par la suppression de la classe affaires et de la cuisine embarquée, ce qui permet une augmentation de 10% du nombre de sièges par avion.

2°) Un « yield management » contre-intuitif marqué par la combinaison de vols secs (non annulables) avec des prix à la vente qui ne font que monter (pas de discount de dernière minute). Cette politique permet d’optimiser le taux de remplissage des avions, de 20 à 30% supérieur à celui des compagnies traditionnelles.

3°) Une stratégie de croissance organique.

4°) Une diminution du temps de rotation au sol (20 mn au lieu de 50 mn) ce qui permet d’augmenter le taux d’utilisation de la flotte de 25%.

La conséquence de ces 4 actions est une diminution de 50% du prix du billet et une augmentation du nombre de passagers transportés de 50%.

Dans l’hôtellerie, la stratégie est comparable avec la simplification du service : absence de suivi des débiteurs, absence de restaurant, accueil simplifié. Les profils des directeurs ou