Emilie

est-à-dire les entreprises desquelles elle est proche sur ce DAS

Cela permet de voir si la concurrence est forte ou non : plus les entreprises font les mêmes choix et plus la compétition est forte

La structure des groupes stratégiques évolue.

Intensité concurrentielle : Porter 1982 identifie 5 forces qui caractérisent l’intensité concurrentielle d’un secteur :

* Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort s’ils sont concentrés, s’ils ont des clients dans d’autres secteurs, s’il est coûteux d’en changer,…

* Pouvoir de négociation des clients : fort s’ils sont concentrés, si les produits sont normalisés,

* Rivalité entre firmes existantes : forte si les concurrents sont nombreux, de force égale, si la croissance est lente, si les produits sont indifférenciés et s’il existe des obstacles à la sortie.

* Menaces de nouveaux entrants : forte s’il n’y a pas d’obstacles à l’entrée

* Menaces de produits substituables : forte si les niveaux de prix et de profit sont élevés, si les produits sont associés à une technologie nouvelle.

On peut rajouter 2 autres forces :

* Rôle des pouvoirs publics : les Etats et entités supranationales agissent sur les 5 autres forces

* L’opinion publique

C. Les outils corporate

Niveau d’analyse : l’entreprise dans son ensemble

a) Diagnostic externe corporate :

Analyse des divers environnements (PESTEL) :

* Politique

* Economique

* Social -> tendances lourdes ?

* Technologique

* Ecologique

* Législatif

b) Diagnostic interne corporate :

Etudier :

* Les ressources : actifs stratégiques -> l’avantage concurrentiel vient des ressources

4 types de ressources :

* Immatérielles

* Humaines

* Financières

* Physiques

L’évaluation de chaque ressource se fait selon 2 critères :

* Son utilité pour le marché (en quoi est ce qu’elle rentre dans un processus de production et en quoi est ce qu’elle est rare)

* Son exclusivité pour l’entreprise (pour elle et pas pour les autres, plus cette ressource a de la valeur)

Utilisation de la chaîne de valeur (Porter) (à prendre sur internet)

Toute l’entreprise peut s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser distribuer et soutenir le produit.

C’est l’interdépendance de ces activités qui crée de la valeur pour l’entreprise.

Si l’entreprise peut faire une marge, c’est qu’il y a une différence entre la valeur apportée au client (prix) et les coûts qu’elle supporte.

Le diagnostic repose sur un découpage de l’entreprise entre ces activités (c’est la chaîne de la valeur) et sur l’identification de celles qui dégagent le plus de marge

En comparant la chaîne de valeur de l’entreprise à celle de l’industrie, ou de concurrents, on identifie les points forts et les points faibles de l’entreprise.

La création de valeur se fait à travers 2 types d’activités :

* De soutien (acquisitions de ressources et coordination)

Système d’information : « ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la collecte, le traitement, la diffusion et le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement de l’entreprise »

* Principales (acheter, produire, commercialiser) :

* Logistique interne : approvisionnement et stockage des matières premières.

* Production : transformation en produits finis

* Logistique externe : stockage et distribution de produits finis

* Commercialisation et vente : connaître le client et l’inciter à acheter

* Services : accompagnent le produit pour en accroître la valeur

Pour chaque entreprise, certaines activités créent plus de valeur que d’autres (car l’entreprise dispose d’un avantage concurrentiel