Cash Pooling

égie du Groupe, notamment pour : • l’élaboration de ses stratégies financières par des propositions en matière de financement à court, moyen ou long terme, de levée de capitaux, d’optimisation du rendement du portefeuille, etc., • le financement des opérations d’acquisition, • la gestion globale des relations du Groupe avec ses partenaires bancaires, notamment le choix des partenaires, la négociation des conditions, l’intégration des relations informatiques, etc., • la protection des actifs par des contrôles a posteriori (états de rapprochement bancaire) et a priori (principalement sur les pouvoirs bancaires). Enfin, l’emprise internationale du Groupe Altrad impose à la Direction du Cash Management de prendre en compte les flux financiers en diverses monnaies et de gérer le risque de change, c’est-à-dire : • la prévision des flux de fonds à décaisser ou encaisser par les entreprises du Groupe ; • la gestion de ces flux et liquidités, y compris les créancesexport à récupérer ; • l’organisation des services de trésorerie en devises et la mise en place éventuelle d’organes spécialisés : centre de coordination,

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pool de trésorerie ou organisme de netting (permettant la compensation bilatérale ou multilatérale entre des encaissements et décaissements dans une même devise). Comme on le voit, c’est une large palette de missions qui se trouve ainsi placée entre les mains de la Direction du Cash Management, qui y a répondu par un certain nombre de mesures concrètes ainsi que par des recommandations principalement dans cinq domaines : le Besoin en fonds de roulement (bfr), les investissements, le prévisionnel de trésorerie et le reporting, la gestion centralisée de trésorerie et la protection des actifs. A. Le besoin en fonds de roulement Issue du management collégial et interactif du Groupe Altrad, la procédure bfr appelle chaque entreprise à estimer précisément les trois composantes de son Besoin en fonds de roulement : poste clients, solde fournisseurs et niveau de stocks. Dans ce cadre général, chaque société suit toutefois sa propre procédure, adaptée aux usages locaux – notamment allemands et italiens – en matière de paiement. 1. Le poste Clients La procédure définit d’une part le délai et l’encours maximum, d’autre part les modalités de relance. • En matière de délai et d’encours, la procédure fixe les plafonds au-delà desquels le chef d’entreprise doit obtenir l’accord de la Direction commerciale Groupe dans le but de minimiser le risque financier pour le Groupe. Afin d’éviter que ce plafond ne soit systématiquement appliqué, la procédure est complétée par un objectif individuel (assorti ou non d’une rémunération, selon les chefs d’entreprise) ; en effet, si le délai maximum pour un chef d’entreprise est, par exemple, de 60 jours fin de mois le 10 et que, dans 90 % des cas, celui-ci applique ce délai maximum, le délai moyen calculé sera supérieur à 90 jours.

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• En matière de relance des clients, la procédure fixe les règles appliquées en cas de non-paiement : première relance, deuxième relance, mise au contentieux, blocage des comptes clients en retard, etc. Chaque entreprise communique mensuellement à la Direction du Cash Management un état détaillé des clients en retard ainsi qu’un document de synthèse permettant de vérifier à la fois le suivi de la relance, les délais accordés aux clients et le plafond d’encours autorisé par le chef d’entreprise. En cas de dérapage constaté, la Direction commerciale Groupe et/ou la Direction du Cash Management peuvent demander la justification du dépassement, voire le blocage définitif du compte client. Malgré la politique d’harmonisation engagée par le groupe, certaines entreprises conservent un régime particulier eu égard aux spécificités locales – Altrad Italia, par exemple, est autonome en ce qui concerne ses clients dans le cadre d’un objectif fixé à 95 jours –, moyennant un contrôle mensuel par la Direction du Cash Management des perspectives de réalisation de l’objectif et des délais accordés. Par ailleurs, la création de l’entité de crédit Altrad Financement, qui propose des crédits (à partir de 4 mois et jusqu’à 5 ans) à la demande des commerciaux et des clients, est bien sûr un élément positif dans la gestion du poste Clients. 2. Le poste Fournisseurs Pour éviter les décaissements anticipés, les fournisseurs sont en principe réglés à 90 jours, le 10 du mois, sauf exceptions d’ordre administratif ou commercial, notamment : • les factures d’électricité, de gaz et de téléphone ; • les factures de dépannage, réparations, etc., d’un montant inférieur à un certain seuil (propre à chaque entreprise) pour les sociétés qui règlent elles-mêmes leurs fournisseurs ; • les factures émanant de fournisseurs également clients du groupe (on applique alors l’échéance la plus favorable pour le groupe selon les chiffres d’affaires respectifs).

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Cette procédure s’applique en tous pays, sauf ceux où la pratique locale diffère trop fortement ; la Direction du Cash Management se borne alors à fixer un objectif par entreprise et à contrôler périodiquement le respect des échéances de paiement. 3. Le niveau de Stocks Chaque chef d’entreprise du Groupe Altrad s’engage fermement sur un objectif quadrimestriel, qui n’est toutefois pas toujours atteint. La Direction du Cash Management joue donc un rôle d’autant plus primordial dans l’optimisation de la gestion des stocks par l’application d’une procédure séquentielle en cinq étapes qui implique tous les départements des entreprises (commercial, production, industriel, bureau d’étude, achat, comptabilité) : • 1re étape : création d’un fichier stocks destiné à calculer la rotation des stocks par articles. • 2e étape (simultanément avec la première) : fiabilisation du stock informatique. • 3e étape : analyse de la rotation des stocks article par article, identifiant les stocks dormants à éliminer, les stocks à rotation lente à réduire, les lots d’approvisionnement à redéfinir et questionnant les entreprises ou départements concernés par des anomalies – par exemple, des commandes pour trois mois de consommation de tel article ou le maintien en stock de telle référence périmée. • 4e étape : adaptation de la stratégie commerciale, notamment en matière de délai de livraison, la Direction du Cash Management veillant à ce que chaque société définisse par famille de produits un délai de livraison acceptable pour ses clients et conforme à la règle des 20/80 ; le stock minimal est estimé pour chaque référence importante ou par familles de produits, en cherchant pour les produits les plus vendus à minimiser le risque de rupture et à assurer des délais de livraison normaux aux clients, mais réduisant les niveaux

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de stocks pour les produits “froids” (à rotation plus lente) non sans informer le réseau commercial que les délais de livraison risquent alors d’en être allongés. Cette redéfinition des niveaux de stocks influant sur les différentes fonctions de la chaîne de valeur, des répercussions affecteront l’estimation des lots d’approvisionnement, les stocks tampons et les ordres de fabrication au niveau de la production. • 5e étape : gestion des approvisionnements selon le programme d’optimisation des références nécessaires à la fabrication des produits, initié depuis plusieurs années par le Groupe Altrad et dont l’efficacité est un autre facteur important de diminution des stocks et donc de bfr. 4. Nouvelles approches La Direction du Cash Management est constamment à la recherche de nouveaux moyens de réduire le bfr. A titre d’exemple, voici cinq propositions récentes actuellement traitées lors des réunions directoriales, en cours d’analyse ou de mise en œuvre : • révision, en cas d’échec patent en fin d’année, du régime dérogatoire dont bénéficient actuellement certaines entreprises eu égard aux habitudes de leurs clients, voire alignement sur une application stricte des procédures générales ; • intéressement des acteurs concernés au respect de ces procédures à travers un système de rémunération basé sur les postes du bfr (et non, comme c’est plus généralement le cas, sur la rentabilité), d’où la participation de la Direction du Cash Management à une analyse exhaustive des modes de rémunération variable, notamment envers les membres du personnel dont le travail influe sur les postes du bfr ; • intéressement (direct ou indirect) des commerciaux à la conclusion de dossiers de crédits, au profit de la rentabilité globale du Groupe ; • création, après une étude de faisabilité juridique poussée, d’une centrale de facturation et d’encaissements pour l’ensemble des sociétés françaises ;

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• création, en collaboration avec la Direction Achats et Sourcing et selon la même approche, d’une centrale d’achat permettant de négocier des conditions plus avantageuses en termes de prix et de conditions de paiement. B. Procédures d’investissement, de prévisionnel de trésorerie