Easyjet

analyse interne de l’entreprise, de ses performances et de son image s’effectuera par la suite afin d’aboutir à une synthèse permettant d’étudier les forces, faiblesse, menaces et opportunités de la compagnie easyJet sur son marché.

1) Analyse du marché

A / ENVIRONNEMENT JURIDIQUE a) LE MARCHE DU TRANSPORT AERIEN AVANT LA DEREGLEMENTATION En 1938, une réglementation est mise en place aux USA pour promouvoir le transport aérien tout en protégeant les compagnies de la faillite et les passagers des prix abusifs. L’objectif est d’éviter une compétition excessive dans un secteur encore fragile en favorisant le développement d’un nombre réduit de compagnies majeures. Mais les compagnies étant trop bien protégées par l’Etat, elles ne cherchaient pas à réduire leurs coûts et palliaient à ce problème par une hausse des prix. Des critiques naissent à la fin des années 1970. C’est dans ce contexte que la dérégulation va avoir lieu. b) LA DEREGLEMENTATION 1. aux Etats-Unis Dès 1978, le processus de déréglementation se met en place. Le marché a connu une forte croissance puis une contraction d’où une forte compétition au niveau des prix. Ceci ajouté à la deuxième crise du pétrole, de nombreuses fusions ont disparu si bien qu’en 1983, il ne reste que cinq compagnies majeures. On voit dans le graphique ci-dessous l’évolution du prix moyen d’un billet sur le marché domestique américain entre le début des années 1960 et la fin des années 1990.

Prix moyen du billet d’avion

Marché US (1960 - 2000)

Le réseau point à point a été remplacé par un réseau sous forme de «hub and spokes». De nouveaux outils commerciaux (réservation informatisée) ont été crées et la structure tarifaire a été bouleversée .

2. en Europe Vers la fin des années 1980, la Commission Européenne faisant face aux critiques de l’économie libérale américaine, décide de libéraliser en douceur les régimes monopolistiques qui règnent dans la plupart des pays membres. Il en ressort le projet de « libéralisation par paquets » de 1987 à 1997. La relative lenteur du processus de libéralisation européenne a permis, ce qui ne fut pas le cas aux Etats-Unis, d’éviter des réactions trop violentes du marché telles que la disparition de compagnies, une « guerre des prix » effrénée ou encore l’apparition massive de nouveaux concurrents. Le nombre de compagnies a quand même été multiplié par deux de 1992 à 2000 et la concurrence sur les liaisons domestiques au sein de l’Union Européenne s’est intensifiée. Enfin, bien que la baisse des tarifs ait été moins importante qu’aux Etats-Unis, la forte baisse de près de 20% de la recette unitaire atteste de cette tendance à la baisse.

B/ EVOLUTION DU MODE D’EXPLOITATION pour optimiser la structure du coût des compagnies a) CREATION DE RESEAU «HUB AND SPOKES» ET DE PLAGES DE RENDEZ-VOUS L’objectif est de concentrer les flux de trafic pour les massifier et d’atteindre des coefficients de remplissage plus élevés sur de plus gros modules. Le principe de cette stratégie est de fixer une compagnie sur une plate-forme et d’organiser des «plages de rendez-vous» pour les avions afin d’assurer un meilleur taux de remplissage. Mais les grands hubs arrivent à saturation ; de nouveaux hubs régionaux sont en cours de création. Cette stratégie est celle choisie par les majors. b) LES ALLIANCES ET FUSIONS Il existe cinq grandes alliances du trafic aérien mondial : Star Alliance, One World, Wings, Skyteam et Qualitflyer. Leurs objectifs sont d’étendre leur réseau ou leur capacité d’alimentation du hub sans avoir à assurer effectivement un plus grand nombre de vols, de mutualiser certains coûts et d’optimiser l’effet des programmes de fidélisation. Il existe deux types d’alliances : les alliances régionales qui créent un réseau d’apport au hub et les alliances majeures, entre grandes compagnies, intra-continentales ou inter-continentales. c) PAR LES PRIX ET LE YIELD MANAGEMENT : STRATEGIE DE NICHE Le marché étant oligopolistique, il n’existe pas de «prix du marché». Le prix se définit par des interactions stratégiques entre compétiteurs sur le marché. Appliqué à l’aérien, le Field management a pour objectif d’optimiser les revenus totaux de la compagnie en exerçant un contrôle simultané sur l’offre et la demande pour chaque vol : le contrôle de la demande par l’ajustement des prix et les restrictions à la réservation et le contrôle de l’offre par l’ajustement des capacités disponibles. Les principes sont la gestion des réservations par classes tarifaires, la sur-réservation pour contrebalancer l’effet des annulations et des «no show», basés sur la connaissance et la prévision de la demande et des comportements des consommateurs. Cette stratégie de niche est celle choisie par les low-cost.

C/ LE MARCHE DU TRANSPORT AERIEN a) DESCRIPTION DU MARCHE 1. Un secteur en forte augmentation mais très sensible à la conjoncture économique et internationale On constate que le taux de croissance du transport aérien à tendance à réagir fortement aux évolutions de la conjoncture économique et aux événements internationaux, comme le montrent les ralentissements enregistrés par le secteur au moment de la guerre du Golfe en 1991 et la crise asiatique en 1998. Le ralentissement de la croissance économique apparue au début de l’année 2001 aux Etats-Unis, touchant l’Europe dans le deuxième semestre, les effets considérables des attentats du 11 septembre 2001 sur l’évolution de la demande, en particuliers aux Etats-Unis, la guerre en Irak en 2003 et l’épidémie du Syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) qui a touché l’Asie en 2001, sont les facteurs qui ont provoqué une crise profonde du transport aérien. Les spécialistes considèrent cette crise comme étant la plus grave depuis la deuxième guerre mondiale et les conséquences conjoncturelle sont : des faillites (Aom air liberté, air littoral), des démantèlements (Swissair), la nécessité pour les états de financer directement leurs compagnies nationales (18 milliards de dollars aux Etats-Unis), la suppression d’emploi : 2000 à 4000 personnes pour Lufthansa, 7000 pour British Airways. 2. Un secteur très concentré géographiquement Le marché du transport aérien est très concentré géographiquement : l’Amérique du Nord (37 %), l’Europe (22 %) et l’Asie (17 %) rassemblent près de 85 % des passagers mondiaux, mais seulement 20 % des passagers voyagent au-delà des limites de leur continent. Mesurée en personne*kilomètre*transportée (PKT), l’importance économique des flux classait en 1999 en tête le marché intérieur nord-américain (29 %), puis l’Atlantique Nord (14 %), devant les marchés intra-asiatique (11 %) et intra-européen (9 %). b) LA DEMANDE 1. Les différents segments La clientèle «affaires» se définit ainsi : voyageurs à «haute contribution», clientèle originelle du transport aérien qui domine encore le trafic domestique, environ un tiers du trafic régulier international (mais 60% des recettes), peu sensible au prix mais davantage à la qualité de service (horaires, flexibilité, confort), cible des compagnies traditionnelles. La clientèle «loisirs» se définit ainsi : voyageurs à «basse contribution», développement avec la baisse des tarifs et tourisme de masse, totalité du trafic international non régulier et deux tiers du trafic régulier, très sensible au prix, composite (multiplication des tarifs des compagnies), cible des low-cost.

2. Evolution de la demande et perspectives Durant les 20 dernières années la croissance du trafic de passagers a été de 4,3%. La part des voyages à motif personnel et notamment touristique a augmenté. Malgré la saturation des marchés actuels, cette croissance va se poursuivre dans les années à venir, notamment grâce à l’émergence de nouvelles niches (principalement Europe de l’Est, Inde, Chine et Asie du Sud-est) et à la démocratisation du transport aérien (low-cost). L’OACI prévoit une croissance moyenne du trafic mondial de 4,9% pour les 20 prochaines années. Cependant, la répartition de cette croissance sera loin d’être égale entre les différents marchés. Alors que proportionnellement, le trafic généré par les pays en voie de développement et l’Europe n’évoluera presque pas, l’Amérique du Nord, elle, verra sa part de marché fondre dramatiquement au profit du marché asiatique. c) L’OFFRE 1. Des compagnies traditionnelles aux low cost Aujourd’hui, on trouve sur le marché : - des majors qui sont les plus grandes compagnies mondiales et qui se sont regroupées sous forme d’alliances (concentration horizontale). - des compagnies nationales qui règnent sur leur marché intérieur, et qui peuvent avoir un rayonnement continental. - des compagnies spécialisées sur certains marchés : haute-contribution, 3ème niveau, long courrier, tourisme (charters). des groupes multi-modaux commercialisant des prestations complètes (transport, hébergement, activités). - les compagnies low-cost sur des niches (loisirs) pouvant atteindre 10% du marché. 2. La stratégie des low cost - La stratégie des compagnies à bas coûts s’appuie sur celle créée par la compagnie américaine Southwest, première compagnie à avoir développé ce type de vols aux Etats-Unis dans les années 70. Elle devient une compagnie « majeure » en 1990, et en 2002, elle est la 4ème compagnie américaine avec 10,7% du marché domestique. C’est parce qu’elle a su développé une nouvelle politique commerciale et de gestion