Leadership Et Culture D'Entreprise En Franchise

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Introduction

D’après HENRI MINTZBERG le leadership, n’a rien d’évident. Il ajoute qu’il en est ainsi parce que personne ne sait vraiment ce que c’est et aussi parce que, bien exercé, il varie dans la pratique, d’une situation à l’autre. Le leadership fascine parce qu’il est abstraite et pourtant bien présent, il est difficile de le qualifier concrètement car ses frontières ne sont pas délimitées. Tout être humain a son caractère, ses traits de personnalité propres liés à sa physiologie, son éducation et son vécu, certaines personnes se tourneront tout naturellement vers des fonctions de leader et d’autres de suiveur, il en est de même dans la relation de franchise. En conséquence, de nombreuses recherches ont été faits sur ce thème et ce depuis des siècles. La culture d’entreprise quant à elle dépend du leadership et en découle, elle se façonne jour après jour, grâce aux acteurs qui la définissent et à l’environnement qu’elle crée. Beaucoup d’ouvrages lui sont consacrés, notamment en management, on remarque cependant que c’est une notion bien plus récente que celle du leadership. Dans un environnement qui évolue en permanence, la nécessité de s’adapter semble une évidence. Le monde de l’entreprise et des affaires compte avec lui son lot de secousses sismiques, en effet les changements politiques, économiques, technologiques et sociaux sont à l’origine de profondes transformations dans le modèle des organisations. Dans cet environnement incertain et changeant le leadership et la culture d’entreprise permettent de renforcer les liens au sein des organisations. Le choix de notre thème est lié aux travaux de recherches de la fédération française de la franchise sur la réactivité des réseaux en temps de crise. Nous nous sommes interrogés sur la place du leadership et de la culture d’entreprise dans les réseaux de franchise et sur la manière de juger d’un bon leadership et d’une bonne culture d’entreprise ayant un impact positif sur les franchisés. Par conséquent, notre réflexion se portera sur l’impact de la qualité du leadership et de la culture d’entreprise au sein des réseaux de franchise. Pour cela nous commencerons par un constat sur la présence du leadership et de la culture d’entreprise au sein des réseaux de franchise avec : la définition des termes, la perception de ces notions propres à la relation de franchise et aux enjeux de ces derniers. Dans un second temps nous expliquerons notre démarche de recherche méthodologique, puis nous développerons différentes théories et concepts sur le sujet, ainsi qu’une observation des réactions des réseaux face à ces outils. Le but étant par la suite de procéder à notre propre analyse sur le sujet et ensuite établir des recommandations sur la qualité du leadership et de la culture d’entreprise dans un réseau de franchise. Cette étude doit nous permettre d’adapter l’ensemble des travaux généraux faits sur le leadership et la culture d’entreprise aux spécificités de la franchise et déceler ainsi ses apports et ses limites.

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I. Le leadership et la culture d’entreprise en franchise

1. Définition des termes

a. Définition du leadership

Le leadership représente la capacité d’un individu à influencer un groupe de personnes à endosser son objectif personnel et de partager sa vision du même objectif. Il détient une forte aptitude à motiver, impliquer, impulser, guider, inspirer et/ou influencer son entourage. Tout manager n’est pas forcément un bon leader. Le leadership c’est une attitude, c’est quelque chose que l’on a en soi. Le leadership ne s’apprend pas sur les bancs de l’école mais s’acquiert avec le temps et l’expérience. Les styles de leadership : On peut retrouver différents styles de leadership : Le style autocratique : Le leadership autocratique commande, exige et définit les tâches devant être accomplies par ses subordonnés sous une haute surveillance. Le point de vue de ses collaborateurs n’est jamais pris en considération lors d’une prise de décision. Le style paternaliste : Celui-ci contribue à créer un climat de travail de support pour ses collaborateurs il est très autoritaire comme le leadership autocratique mais il peut être plus proche de ces derniers car selon lui les relations se fondent davantage sur la confiance. En effet il peut demander à ses collaborateurs un avis mais reste malgré tout le seul maître à bord dans son service. Le style démocratique : Ce type de management consiste à faire participer les subordonnés au processus décisionnel. Il ne s’agit plus d’une simple consultation avant toute prise de décision mais d’une technique de management visant à développer de relations de confiance fortes avec les collaborateurs. Le leadership démocratique privilégie la communication et laisse les employés libres de faire le travail à leur façon. Le style nonchalant : Le gestionnaire nonchalant est centré sur le désintéressement quant à ce qui se passe, il ne se préoccupe pas de l’établissement des règles et des prises de décision. Il laisse le soin à ses subordonnés de déterminer les tâches à accomplir à leur façon. Ce type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnés du fait des conflits interpersonnels toujours présents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.

b. Définition de la culture d’entreprise

On peut définir « la culture d’entreprise comme la structure des valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionnés pour être considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux

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participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires »1. Il s’agit donc d’un ensemble cohérent de « valeurs » qui servent de guide à un nouvel arrivant pour qu’il puisse s’intégrer dans le groupe. La culture d’entreprise représente aussi un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes. Elle découle des relations sociales au sein d’une organisation et des années d’exercice dans lesquelles elle s’est construite. Théoriquement, une forte culture d'entreprise renforce la performance économique d'une entreprise en réduisant ses coûts. Caractéristiques de la culture d’entreprise : Selon Hampden, «la culture d’une organisation définit un comportement approprié, relie, maîtrise les individus et impose certaines solutions là où il y’a ambigüité. Elle gouverne la façon dont une entreprise traite l’information, ses relations internes et ses valeurs »2. En effet, elle peut être en relation avec des symboles, code vestimentaire ou encore des habitudes créés et entretenues par l’ensemble des membres de l’entreprise. Celle-ci est transmise individuellement d’homme à homme.

2. Perception propre aux réseaux de franchise

La culture d’entreprise et le leadership sont des approches omniprésentes dans les réseaux de franchises et dépendent principalement de la relation franchiseur-franchisé. a. Le leadership au sein des réseaux de franchise : Le leadership est généralement exercé par le franchiseur au sein du réseau de franchise, il regroupe ses compétences relationnelles et managériales. Le but étant de les utiliser afin de rendre ses franchisés plus performants. Nous allons à ce niveau visualiser les différents comportements de leadership à l’intérieur du réseau : Le leadership autoritaire risque d’être rejeté par les membres du réseau (franchisés) et peut contribuer à la création de conflits étant donné le modèle économique qui contribue au statut indépendant du franchisé. Son autorité peut amener les franchisés à se regrouper pour devenir un interlocuteur plus puissant dans la relation de franchise et donc créer un contre-pouvoir pour défendre leurs intérêts Le contrôle exercé par le franchiseur risque de créer des comportements opportunistes de la part des franchisés allant à l’encontre des objectifs communs fixés.

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« Organizational Culture and Leadership », Edgar Schein, 1985, Edition: second edition. « La culture d’entreprise», Charles Hampden-Turner, 1992, Edition : Seuil

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Une fonction participative du leadership, à travers la contribution à l’évolution du concept ou des remontées d’informations permet de créer un échange et un environnement de confiance au sein du réseau Un bon leadership doit prendre conseil auprès de ses franchisés dans toute situation ambigüe et doit savoir apprécier les forces des autres. Il est important de noter que la confiance et l’équité dans les relations de franchise occupent aujourd’hui une place centrale pour le bon fonctionnement du modèle économique.

Le modèle conceptuel ressources-compétences-leadership-réactivité

Ressources, compétences et leadership