Les Configurations D 'Apres Mintzberg

de façon informelle les uns avec les autres.

2. La supervision directe :

Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.

3. La standardisation des procédés :

La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.

4. La standardisation des résultats :

La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production.

5. La standardisation des qualifications :

La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.

Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :

1. La spécialisation des tâches :

C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).

2. La formalisation du comportement :

C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d’emplois, de fiches d’instructions… Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.

3. La formation et l’éducation :

C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l’organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.

4. Les systèmes de planification et de contrôle :

C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions et décisions faites par l’organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.

5. Les mécanismes de liaison :

C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l’utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures matricielles.

6. Le regroupement en unités :

C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critères : la fonction, qui est le moyen mis en œuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.

7. La taille des unités :

C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire, c’est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).

8. La décentralisation verticale :

C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.

9. La décentralisation horizontale :

C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou limité pour l’une, l’autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de l’organisation).

Les facteurs de contingence

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970 la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis l’accent sur les divers effets de facteurs contextuels des éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et l’élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont particulièrement été considérés :

1. L’age et la taille :

Dans la littérature il à été mis en évidence que ces 2 facteurs ont d’importants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalisé (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi été observé que plus l’organisation est grande et plus la taille de son unité moyenne est importante (Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est élaborée. Enfin, il a également été montré que la structure d’une organisation reflète souvent l’époque à laquelle a été fondée cette industrie (Stinchcombe 1965).

2. Le système technique :

Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle régulateur plus le travail se formalise et plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise (Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972). Il a également été montré que plus un système technique est sophistiqué et plus la structure administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective est grande et plus l’emploi de mécanismes de liaison devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970, Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a été montré comment l’automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une structure bureaucratique en structure organique (Woodward 1965).

3. L’environnement :

C’est un autre facteur étudié dans la littérature. On été identifiés des environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973, Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements complexes avec des structures décentralisées (Hage et Aiken 1967, Pennings 1975). Il est à noter que certaines données de la recherche suggèrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations à centraliser temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des différences marquées dans l’environnement semblent également encourager la décentralisation sélective jusqu’à conduire à des constellations de travail différenciées (Hlavacek et Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand nombre d’informations selon lesquelles la diversification des marchés d’une organisation encourage l’utilisation d’une structure segmentée par marché que l’on retrouve aux échelons supérieurs pour réaliser des économies d’échelle (Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et Thanheiser 1976).

4. Le pouvoir :

Ce dernier facteur n’est pas non plus sans effet sur la structure. Le contrôle extérieur semble accroître la formalisation et la centralisation (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973). L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation, en particulier si le chef d’entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la centralisation (Dill 1965). Mais la mode exerce également une influence sur la structure, poussant même parfois une organisation au choix d’une structure totalement inappropriée (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et Keiser 1978).

Les configurations structurelles

Le chiffre 5 apparaît très régulièrement