Low Cost

ls de régulation, de diffusion du programme, datawarehouse commercial Exploitation et maintenance 24h/24 de systèmes d’information Systèmes de tracking passagers et bagages, localisation/management de bus, informations passagers, ... Site Internet/Intranet Système de réconciliation des factures entre compagnies et agences de voyage (IATA) Système ATC et tracking position avions (FAA) depuis 27 ans

Stratégie

Plan de développement : audit stratégique, définition du plan de développement et des business plans associés, mise à niveau des outils supports Organisation pour la veille environnement marché concurrent

Comptabilité et gestion

Mise en qualité/refonte de la comptabilité (générale, analytique) Assistance à la définition et à la mise en place de mode de gestion et de pilotage Mise en œuvre de progiciels de gestion

Ressources humaines

Evolution du système de gestion de collaborateurs, organisation de la mobilité interne Evaluation des gains de productivité, refonte de schéma d'organisation, définition de la stratégie sociale dans le cadre de la mise en place des 35 heures

Programme et planification

Analyse stratégique à moyen-terme du besoin d'infrastructures nécessaires à la croissance Amélioration de la construction du programme Dimensionnement et plannings du personnel

Achats

Réduction des coûts d'achats Assistance au choix et à la mise en œuvre de progiciel achats Audit qualité fournisseurs

Catering

Contrat de productivité avec des prestataires Organisation selon des logiques d'exploitations Révision de la chaîne logistique

Marketing

E-ticketing Programme de fidélisation Call-center d'information et de réservation

SOMMAIRE

INTRODUCTION

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SECTION 1

QU’EST-CE QU’UNE COMPAGNIE "LOW COST" ?

Historique Le pionnier : Southwest Le produit La politique commerciale Une politique de ressources humaines innovante Principes de fonctionnement d’une compagnie "low cost" Un modèle économique bien distinct de celui des compagnies traditionnelles. Analyse des principes d’une compagnie "low cost"

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SECTION 2

QUEL AVENIR POUR LES DIFFERENTS MODELES ECONOMIQUES ?

La nature des dangers Les compagnies "low cost" créent de nouveaux marchés L’évolution de certaines compagnies "low cost" devient une menace directe pour les compagnies traditionnelles Les modes de riposte des compagnies traditionnelles L’abandon de certaines routes ou segments de marché La riposte tarifaire Faut-il revoir le business model ? Les compagnies “low cost” ne sont pas à l’abri des dangers Un impératif de croissance rapide mais maîtrisée Les risques du modèle “middle cost” La perte des avantages liés à la phase de maturation

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CONCLUSIONS

La révolution "low cost"

Une menace pour les compagnies traditionnelles européennes ?

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INTRODUCTION

L’année en cours aura vu le maintien d’une croissance très forte des compagnies "low cost" en Europe – avec une augmentation de 50 % de leur nombre de vols, selon une étude Eurocontrol/Statfor – alors que la plupart des compagnies aériennes internationales continuent d’enregistrer sur leur dernier exercice soit de lourdes pertes soit des résultats inférieurs à leurs prévisions. Fait nouveau, EasyJet, l’un des opérateurs "low cost" leaders en Europe, annonce que la hausse du prix du kérosène et la guerre des tarifs dans le secteur risquaient fort de peser sur ses résultats. Les compagnies "low cost" européennes n’ont cependant pas inventé un nouveau modèle économique pour le transport aérien. Ce modèle a été inventé aux Etats-Unis au début des années 1970 par Southwest, et il se met en place en Europe au milieu des années 1990. Lancé par Ryanair en 1991, il a fallu attendre 1995 pour voir apparaître la construction d’un véritable réseau. Depuis de multiples acteurs sont apparus en Europe, d’abord au Royaume-Uni puis progressivement sur l’ensemble de l’Europe. Ces nouveaux opérateurs "low cost" étaient soit soutenus par des investisseurs financiers, soit par de grands groupes du transport aérien – on citera notamment Go créé par British Airways (revendu depuis), Buzz créé par KLM (également revendu) ou encore GermanWings créé par Lufthansa. Plus récemment les tour-opérateurs se sont à leur tour lancés sur le marché du transport aérien "low cost". L’innovation d’une compagnie "low cost" se fonde sur le principe simple d’offrir un accès facile à des vols réguliers courts et moyens courriers à des tarifs très bas, sans restriction, proches de ceux des vols charters, mais sans prestation complémentaire c’est-à-dire sans la plupart des produits habituellement offerts sur les vols réguliers traditionnels. Il est par ailleurs intéressant et curieux de noter que ce phénomène naît en Europe en même temps que la course aux alliances menée par les grandes compagnies traditionnelles européennes. Aujourd’hui, trois modèles économiques cohabitent : • le premier est construit sur la base d’un réseau structuré autour d’un ou plusieurs points de correspondance, les "hubs". Il fonde sa performance sur sa capacité à apporter un service global à ses clients, leur permettant de voyager dans le monde entier avec des temps de trajet minimum, sur une base de tarification différenciée et de moyens optimisés, nécessitant la réalisation des alliances entre les grandes compagnies ; • le second consiste à développer une approche "low cost" : le développement d’un réseau point à point, structuré autour de bases, proposant des vols réguliers à bas coûts, bas tarifs et sans prestation de services complémentaires ; • le troisième repose sur le concept de vols "charter" : l’affrètement d’avion à une date donnée pour un parcours donné, à bas coût. Dans un marché fortement capitalistique, très sensible aux mouvements de conjoncture, quel est l’avenir des deux premiers modèles ? Quelles sont pour chacun d’entre eux les clés de leur réussite, la nature des dangers ? Peuventils ou non cohabiter ?

La révolution "low cost"

Une menace pour les compagnies traditionnelles européennes ?

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Le métier de CSC étant d’accompagner ses clients dans la réussite de leurs projets, il nous faut comprendre les mutations, les enjeux, les opportunités et les risques qui s’opèrent sur leurs marchés. C’est dans cet esprit qu’a été réalisé ce document. Il a trois ambitions : • apporter d’une manière synthétique un éclairage indépendant et objectif sur une situation complexe, • dégager les lignes de force qui apparaissent, • formuler les questions dont la réponse peut influencer l’avenir des opérateurs.

La révolution "low cost"

Une menace pour les compagnies traditionnelles européennes ?

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SECTION 1

QU’EST -CE QU’UNE COMPAGNIE "LOW COST" ?

Historique

Le concept de compagnie "low cost" a vu le jour aux Etats-Unis en 1971 avec le lancement de Southwest, avec trois Boeing 737. Cette compagnie est née, dans le sillage d’autres compagnies telles que People Express, de la libéralisation du ciel. Après 30 ans d’activité, cette compagnie était en 2003 la cinquième compagnie mondiale avec un trafic de 65 millions de passagers (pour 77 milliards de passager-kilomètre transporté), un chiffre d’affaires (CA) de 5,9 milliards de dollars et un bénéfice de 442 millions de dollars pour 32 847 employés. Sur le continent européen, le mouvement a été initié en Irlande et en Grande-Bretagne par Ryanair en 1991 avant de trouver des relais de croissance en Europe continentale à la fin des années 1990. L’influence du modèle Southwest apparaît comme une évidence. Michael O’Leary, directeur général de Ryanair le soulignait : "Nous sommes allés étudier Southwest. C’était comme la route pour Damas. C’était la voie à suivre pour faire fonctionner Ryanair" (Financial Times, 8 décembre 1998). Ryanair cherchait, tout comme Southwest quelques années auparavant aux Etats-Unis, à tirer un profit du processus de libéralisation du ciel en Europe. En 2004, on dénombrait plus d’une vingtaine de compagnies "low cost" en