L'hôtel roi-charles

ape qu’on parvient à faire les changements nécessaires en modifiant le comportement des employés. Le gestionnaire présente la position que l’entreprise devrait atteindre à l’avenir et leur démontre les modifications qui seront nécessaires (stratégie, comportement, attitudes, méthodes de travail, etc.). Le gestionnaire doit reconnaître les oppositions au changement le plus tôt possible et y remédier avant que la situation ne devienne insurmontable. Voici un petit résumé des six moyens les plus utilisés afin de vaincre la résistance au changement :

L’éducation et la communication consiste à bien informer les employés de la nature du changement qu’il y aura et des raisons qui les motivent.

La participation et l’intervention offre aux employés de participer au changement et de faire connaître leurs idées et leurs opinions. Cela leur permet de prendre une part active dans le processus d’aménagement organisationnel et permet aux dirigeants de recevoir des optiques du changement qu’ils n’avaient pas envisagés.

La facilitation et le soutien offre aux employés un soutien émotionnel pendant le processus de transformation. Au besoin, on leur offre une écoute active, de la formation ou n’importe quel autre élément qui serait en mesure d’apaiser leur stress et leur inquiétude par rapport au changement.

La négociation et la conclusion est le fait d’offrir à un employé qui est pénalisé par le changement encouru un avantage, une prime ou d’autres responsabilités afin de le voir accepter ce changement.

La manipulation et l’influence est principalement utilisé si les quatre premières méthodes ne fonctionnent pas. Alors, les dirigeants pourraient être amenés, à l’aide d’information et de rapports obscurs, à manipuler les employés afin qu’ils acceptent le processus de changement.

La contrainte explicite et implicite apporte un changement rapide. Si les principaux employés touchés sont des personnes détenant de grands pouvoirs, les dirigeants peuvent leur offrir un poste convoité ou l’accessibilité à un important comité, et ce, afin d’obtenir leur approbation. Il est aussi possible d’obliger les employés à accepter le changement et d’utiliser la menace ou la punition pour arriver à leur fin. Ceci pourrait toutefois provoquer une rébellion.

Enfin, la troisième étape du modèle de Lewin consiste à la stabilisation du changement. Cette étape consiste à renforcer les comportements, les attitudes et les habitudes de travail des employés. On offre un soutien émotionnel et des ressources additionnelles pour rendre la transition stable. Pour bien faire, les employés ayant accepté le changement devraient être appuyés et récompensés.

b) Analysez et évaluez le processus de changement décrit dans le cas à l’aide du modèle de gestion du changement présenté par Bergeron. Votre réponse devrait compter de 500 à 600 mots. (5 points)

Suite à l’acquisition de l’hôtel Roi-Charles par le prestigieux complexe hôtelier SuperHigh Hotel & Resorts, la direction décide d’apporter un changement au service d’entretien ménager. Les clients sont insatisfaits de devoir attendre pour avoir accès à leur chambre et il semble y avoir un conflit entre les préposés à l’entretien. C’est pourquoi la direction embauche une superviseure en chef, soit Mme Claire Dupuis. Cette superviseure désire apporter les changements nécessaires pour améliorer le travail des préposés et du même coup, la satisfaction des clients. Selon elle, la mise à jour du système d’attribution des chambres (appelé Marnen) est nécessaire et elle est désormais prête à en faire part à son équipe. Toutes ces démarches par les dirigeants et par Mme Dupuis consistent à la première étape du modèle de Lewin, soit la sensibilisation au changement.

Vient ensuite l’étape de l’instauration du changement. Mme Dupuis débute tout d’abord avec une réunion générale, neuf mois avant l’implantation officielle du nouveau système, afin d’aviser chacun des modifications qui seront apportées aux fonctionnements déjà en place et pour répondre à leurs questions. Elle mentionne les avantages pour le service et pour les clients que de tels changements apporteront. Cette partie est le premier moyen énuméré par Lewin, soit l’éducation et la communication.

Par la suite, Mme Dupuis met sur pied un comité de consultation afin de prévoir les problèmes éventuels concernant le nouveau système. Ce comité est constitué d’elle-même, d’un membre de la direction, d’un membre du syndicat (qui n’est pas concerné par le service de l’entretien ménager) et par un préposé à l’entretien ménager. Les démarches entreprises ici par Mme Dupuis relèvent du moyen participation et intervention, du modèle de Lewin. Cependant, la lacune de cette démarche est qu’il n’y a qu’une seule employée qui est vraiment concernée par le problème. Elle est seule à pouvoir partager les inquiétudes de tous les préposés à l’entretien ménager. Étant seule devant la superviseure et un membre de la direction, elle n’osera peut-être pas parler honnêtement de toutes les angoisses que ses collègues et elle vivent (même si un représentant syndical est présent).

Dès le mois d’août, plusieurs communiqués sont diffusés pour expliquer comment le changement s’effectuera et qui cela touchera. Un groupe est créé afin d’aider à la diffusion de l’information. Ce comité (Mme Dupuis et deux préposés) a pour mandat d’informer et de répondre aux questions des préposés sur le nouveau système, son implantation et son impact sur le travail. Au mois d’août et septembre, Mme Dupuis, lors de réunion, présente le nouveau système et répond à toutes les questions. Plusieurs réunions suivront pendant plusieurs mois afin de s’assurer que tous comprennent le nouveau système et tous les avantages qu’il présente. Toutes ces démarchent entreprises par Mme Dupuis font également parti du moyen éducation et communication, du modèle de Lewin.

Suite à l’essai du nouveau système Marnen au mois de septembre, les préposés tombent en grève illégale. Croyant cette grève due à un manque d’information, Mme Dupuis poursuit ses démarches de diffusions de l’information. Les employées protestent et résistent au changement lorsqu’en avril, le système est officiellement opérationnel. Les préposés ne collaborent pas et demandent même le retour à l’ancien système. Ici, Mme Dupuis revient à la case « départ ».

Selon le modèle de Kurt Lewin, lors de la sensibilisation au changement, il est important pour qui désire apporter un changement de reconnaître qu’il y aura des personnes en faveur et d’autres, non (c’est ce que Lewin appelle la théorie du champ de force équilibrées). Mme Dupuis aurait dû, en premier lieu, leur mentionner ce qui arriverait si rien ne changeait à leur fonctionnement (qui provoque déjà l’insatisfaction des clients et des conflits entre les employées). Ensuite, Mme Dupuis aurait dû planifier ce qu’un tel changement apporterait comme préoccupations et stress aux employées et ainsi, tenter de les éliminer avant qu’il ne soit trop tard. Persuadée que le changement était anodin, elle n’a pas cherché à connaître l’opinion ou les idées des employées et a mis (perdu ?) plus de neuf mois d’énergie dans ses démarches.

Question 2.

Formulez des recommandations pour améliorer la situation à partir du modèle de gestion du changement présenté par Bergeron aux pages 306 à 309 du manuel. Votre réponse devrait compter de 400 à 550 mots. (5 points)

Selon moi, Mme Dupuis doit reprendre au commencement et faire une réunion de service. Elle doit préciser les objectifs et les normes auxquels l’hôtel Roi-Charles doit maintenant se conformer puisqu’il a été acquis par un complexe hôtelier. Elle devrait en profiter pour expliquer ce que les procédures actuelles engendrent comme problème pour l’hôtel et ce qui en résulterait de ne rien changer.

Selon moi, Mme Dupuis doit ensuite solliciter l’aide et les idées de ses employées pour parvenir à répondre aux nouvelles normes de l’hôtel. Tout comme elle le faisait déjà, elle doit continuer de répondre aux questions des employées et les informer au fur et à mesure que les changements se feront.

L’idée de Mme Dupuis de créer un comité était excellente, mais je crois que ni elle, ni un membre de la direction ne devrait en faire partie. Ce comité écouterait les employées et répondrait à leurs questions. Il pourrait par la suite aviser la direction et Mme Dupuis des inquiétudes des employées (les employées qui n’osent pas parler librement lors des rencontres pourraient le faire via ce comité en tout anonymat). Ainsi, il serait plus facile d’élaborer un changement qui convient réellement à tous.

Je crois également que Mme Dupuis devrait solliciter les employées régulières afin de voir quels avantages elle peut leur offrir à l’intérieur du changement. Elle leur a offert le droit de choisir leur étage où elles travaillent, mais peut-être que ce choix ne leur plait pas. Pour l’instant, ces employées ont l’impression de perdre quelque chose par apport aux surnuméraires. Dans une telle démarche de changement, je crois que les employées régulières ne doivent pas sentir qu’ils perdent leurs privilèges. De plus, deux superviseurs pour deux cents employées, ce n'est pas beaucoup. Il serait peut-être envisageable de donner de nouvelles responsabilités aux employées