La Contribution De La Logistique À L'Intégration Des Sous-Traitants

ncurrencés par les pays de l’Asie et de l’Europe de l’est. Un certain redéploiement de leur stratégie est en cours de se réaliser, où il s’agit de se placer sur le segment des produits aux circuits courts. L’objet de cette communication est d’analyser dans quelle mesure l’organisation logistique des sous – traitants marocains peut contribuer à faire réussir ce redéploiement en permettant de répondre aux exigences des donneurs d’ordre étrangers. On traitera dans une première étape les aspects théorique de la dimension logistique des relations de sous – traitance (Section I), puis on présentera les données de l’offre logistique au Maroc (Section II), pour analyser, en suite, les aspects logistiques de la relation des sous – traitants marocains avec leurs donneurs d’ordre (Section III), enfin, on présentera les perspectives du redéploiement de l’industrie textile – habillement marocaine (Section IV). ________________________________________________________________________

° Centre de Recherches et d’Etudes sur le Transport, les Technologies de l’Information et la Logistique, Faculté de Droit – Mohammedia.

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I- LOGISTIQUE ET DEVELOPPEMENT DE LA SOUS – TRAITANCE : 1) – logistique et sous – traitance industrielle : Les préoccupations logistiques des relations de l’entreprise avec ses partenaires sont le résultat de décisions stratégiques portant sur une volonté de recentrage et d’alliance, où il s’agit de maîtriser les interfaces. La logistique contribue alors à la restructuration des activités industrielles en favorisant notamment une approche de maîtrise des flux. En effet, « le processus logistique est consciemment réparti sur plusieurs acteurs internes et externes »1. Certes, une telle orientation ne peut être considérée comme une innovation, mais elle entre dans le schéma traditionnel du « faire » ou « faire - faire » connu sous le terme de sous-traitance, à laquelle les industriels font souvent recours pour subvenir aux carences de la capacité de leurs moyens de production ou pour bénéficier de savoir-faire supplémentaire. Toutefois, les données du problème ne peuvent plus être traitées de la même manière qu’auparavant. L’accroissement de l’intérêt accordé aux problèmes de circulation des flux de produits tend vers la redéfinition des rôles des parties concernées (donneur d’ordre/entreprise-cliente, sous-traitant/fournisseur). En effet, les fournitures et les prestations de sous-traitance participent ainsi à la structuration des flux de fabrication des donneurs d’ordre dès la conception du produit. Autrefois réservée en grande partie à l’absorption des charges de travail excédentaires, la sous-traitance est aujourd’hui considérée comme une séquence de production à maîtriser 2. En effet, le recentrage des entreprises entraîne la délégation d’autres opérations, non seulement celles considérées comme annexes telles que les opérations de transport, de conditionnement, d’emballage, d’étiquetage, de stockage.., mais également, et dans certains cas, d’opérations faisant partie du processus de fabrication de l’entreprise. Cette dernière se voit ainsi se transformer en un réseau formé de plusieurs unités ou maillons dont l’efficacité est mesurée par la capacité de synchroniser les rythmes de fonctionnement en maîtrisant notamment les flux externes. Ainsi, dans un contexte de circulation physique, le problème de sous - traitance de certaines opérations de production ou de circulation ne se pose pas uniquement en termes de coûts comme c’est le cas pour l’intégration verticale. A côté des coûts induits par une décision qui choisit le marché au lieu de l’organisation3, il y a particulièrement des « coûts de coordination (délais, stockage…) résultant des problèmes de non synchronisation des flux de matières entre fournisseurs et sous – traitants4 ».

1 FABBE – COSTES. N : « formulation de stratégies logistiques », in « logistic and distribution planning : strategies for management » Ouvrage collectif, London, 1992 2 PARAPONARIS.C: "Efficience logistique et organisation du travail: le rôle de la maîtrise des flux dans la mutation des systèmes de production". Doctorat ès Sciences Economiques, Université d' Aix-Marseille, 1990. 3 Pour Olivier WILLIAMSON, les coûts d’une externalisation (marché) sont essentiellement des coûts de transaction. 4 M.Hollard, B. Ruffieux : « cohérence et pertinence des frontières d’entreprises », in « cohérence et pertinence et évaluation » ouvrage collectif. Economica 1996.

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On assiste ainsi à une plus grande coordination avec les partenaires extérieurs allant jusqu’à une sorte d’ingérence dans les modes d’organisation de leurs activités. Car, il est vital, pour l’entreprise de s’assurer de l’adhésion de ses partenaires à sa stratégie. Ainsi, l’amélioration du service obtenu des fournisseurs peut contribuer largement aux objectifs, de réduction des délais de livraison de l’entreprise vers ses clients, d’amélioration de la qualité des produits et de réduction des coûts de production et de circulation. L’intégration, en effet, des fournisseurs au sein d’un projet de maîtrise de la circulation des flux physiques est une tendance qui s’amplifie progressivement. Cette intégration parait d’un double intérêt, d’un côté, elle permet au fournisseur de stabiliser son processus de production en disposant de charges de travail déterminées sur une longue période, avec tout ce que cela implique: organisation logistique, collaboration technique très étroite pour la mise au point des outils, des produits et le respect des objectifs de qualité 5, de l’autre côté, elle permet à l’entreprise de traiter avec des fournisseurs qui acceptent d’adhérer à sa stratégie, et disposer ainsi d’une certaine fiabilité dans les approvisionnements. Une telle démarche d’intégration dans la politique de maîtrise de la circulation des flux de production et de circulation se traduit par le renforcement des relations avec les fournisseurs et dans les cas les plus avancés, par l’instauration d’un cadre de partenariat dépassant le cadre des rapports commerciaux habituels, et ayant pour objectif l’amélioration de la prestation au client final. Il s’agit, en effet, de définir un ensemble de conditions à remplir dans les relations fournisseurs – clients, pour remplacer les relations fondées sur les rapports de force par une collaboration multiple ayant pour objectif la recherche conjointe d’une meilleure compétitivité. Cette maîtrise peut être exprimée d’une façon explicite sous forme d’un cahier de charges précisant les conditions de réalisation des opérations déléguées et les modalités de contrôle des résultats 2) – Logistique et relations interorganisationnelles : A – Les exigences logistiques des donneurs d’ordre : La maîtrise de la circulation des flux externes remet en cause l’organisation des entreprises industrielles en favorisant un recentrage de celles-ci sur des segments particuliers de leur processus de production, et une sous - traitance des autres segments. Dans ce cas, ces entreprises doivent concevoir leurs réseaux de circulation physique dans le but de synchroniser les débits des différentes unités externes. Dans ce schéma, les entreprises se voient converties en réseau de circulation des produits dont l’efficacité est évaluée par la capacité de synchroniser les flux des différents sites de production afin de faire converger leurs fonctionnements. Ainsi, l’entreprise donneur d’ordre doit veiller à ce que les livraisons de matières premières ou des produits finis chez les sous-traitants et leur rapatriement s’effectuent dans les délais. La planification de l’ensemble de ces flux nécessite alors une collaboration plus étroite avec les fournisseurs choisis. Les processus de production et de circulation de ces derniers deviennent une séquence du système de production et de circulation de

5 LAVERTY.J - DEMEESTER.R : « Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle », Editions Dunod 2000.

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l’entreprise, séquence qu’il faut maîtriser au même titre que les séquences internes. Une telle maîtrise passe par une capacité de concevoir et de contrôler les délais de fabrication des sous – traitants et fournisseurs, et de pouvoir réguler et fiabiliser l’ensemble des opérations de transfert des produits. L’objectif est de transformer le fournisseur en partenaire ayant pour rôle de maintenir une fiabilité des délais de livraison. Pour réussir une intégration, le partenariat avec le fournisseur se traduit, dans ce cas, par un échange de savoir-faire et de procédures, voire un financement par le donneur d’ordre pour mettre technologiquement à niveau le fournisseur, et par une participation à la conception des produits et des processus de production. B – La stratégie des entreprises sous-traitantes: En réalité, les nouvelles données de la sous-traitance bouleversée par le souci de maîtrise de la circulation des flux rendent difficile la tâche des entreprises sous-traitantes. Elles les placent dans une situation de choix en matière de la stratégie de production et de transfert. C’est particulièrement l’irrégularité des commandes qui met les systèmes de production et de circulation des sous – traitants en difficulté. Ces commandes ne se renouvellent pas dans les mêmes spécifications. En effet, les flux