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et diffusion de ces découvertes ;

– Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ;

– Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle.

Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évoluent (sachant que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l’une à l’autre) et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise.

La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique d’ensemble et de dégager des tendances structurelles (tendance à la mondialisation des économies, tendance au développement technologique…).

Cependant, l’analyse PESTEL n’a que peu d’intérêt si on la considère comme une simple liste d’influences. Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de l’environnement et déterminer les tendances structurelles, c’est à dire des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.

B/ Comment surveiller l’environnement global ?

ressource 2

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, économique).

Pour être efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage sur ses concurrents, cette veille suppose la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif nécessite d’abord que les besoins en information de l’entreprise soient bien définis puis que les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources d’informations utiles. Ce n’est qu’ensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiquées aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises. C’est par exemple grâce à la veille qu’elle a menée et qui lui a permis d’évaluer les problèmes de dépendance des personnes âgées en Asie que la SCOR, entreprise française de réassurance, a pu être la première à développer un produit dépendance en Corée du Sud.

Aujourd’hui, l’intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises ; elle concerne « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique ». Il s’agit d’une pratique qui va au-delà de la veille puisqu’elle y ajoute l’utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l’environnement et le modifier.

L’intelligence économique correspond à l’ensemble des activités coordonnées de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l’information utile au stratège, obtenue légalement dans les meilleures conditions de coût, de fiabilité et de délai.

L’intelligence économique ne se résume pas à la veille ; elle comprend les tâches suivantes :

– recherche et recueil des informations et des connaissances-clés (veille, recherche documentaire, investigation – sources informelles –) ;

– traitement et interprétation des données recueillies (entretien des bases de données et de savoirs, analyse, synthèse) ;

– formulation des raisonnements stratégiques et évaluation des effets des décisions à prendre.

II/ L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

A/ L’avantage concurrentiel

Ressource 10

Michael Porter, professeur d’Harvard, parle d’« avantage concurrentiel » pour désigner la capacité d’une organisation à obtenir durablement de meilleures performances que ses concurrents. Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l’avantage compétitif, alors que ses concurrents vont être tentés de l’imiter, ou d’établir un nouvel avantage compétitif qui potentiellement rende caduque celui qui l’emportait à un moment donné. Dans le meilleur des cas, cet avantage va jusqu’à conférer à celui qui le détient une position dominante sur un marché.

B/ Le modèle de M. PORTER

Ressources 11 à 13

Dans les années 1980, M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur.

Ces forces sont au nombre de cinq : la rivalité entre les firmes existantes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux entrants et la menace de produits ou services de substitution. Elles doivent faire l’objet d’une analyse précise dans chaque domaine d’activité ; cette analyse conduit en effet à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel.

1. La rivalité entre les firmes existantes

Il s’agit d’évaluer l’intensité concurrentielle. Elle dépend de plusieurs facteurs :

– la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou lorsque les entreprises sont de taille équivalente, la concurrence est généralement forte car chaque entreprise a tendance à chercher à accroître sa part de marché. C’est le contraire si le secteur est très concentré et dominé par une ou quelques entreprises ;

– le taux de croissance du secteur d’activité : s’il est faible, la concurrence entre les entreprises est très vive car elles doivent se partager le marché ; elles se livrent donc une lutte acharnée pour augmenter leur propre part de marché ;

– le degré de différenciation des produits : lorsque les produits sont indifférenciés, les clients peuvent les acheter à n’importe quelle entreprise. Les coûts de transfert d’une entreprise à l’autre sont très faibles pour eux, ce qui renforce la rivalité entre les entreprises en place ;

– les coûts fixes et les barrières à la sortie : les coûts fixes poussent les entreprises à accroître leur volume de production pour bénéficier d’économies d’échelle et donc à s’engager dans une concurrence intense par les prix. Par ailleurs, l’existence de fortes barrières à la sortie (actifs très spécialisés liés à une activité, existence de synergies entre plusieurs domaines d’activité…) empêche les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité, ce qui accroît encore la concurrence entre les entreprises de ce secteur.

2. Le pouvoir de négociation des clients

Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer d’un pouvoir qui limite la marge de manœuvre de l’entreprise dans son secteur d’activité. L’intensité de leur pouvoir dépend en particulier des éléments suivants :

– leur nombre et les quantités achetées : moins ils sont nombreux ou plus ils achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des conditions satisfaisantes pour eux ;

– le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et dispersés, plus le pouvoir de négociation des clients est élevé, car leurs fournisseurs ne sont pas en mesure de s’organiser face à eux ;

– l’existence de sources d’approvisionnement de remplacement et les faibles coûts de transfert d’un fournisseur à l’autre : dans ce cas, le pouvoir de négociation des clients est fort puisqu’ils peuvent mettre les fournisseurs en concurrence et en changer à moindre coût (à condition qu’ils ne soient pas sensibles à l’image de marque des produits achetés et/ou à leur rapport qualité/prix).

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs est liée à celle du pouvoir de négociation des clients. Si l’intensité du pouvoir des clients est forte, cela signifie que celui des fournisseurs est faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé s’ils sont concentrés et donc en mesure d’imposer leurs conditions à leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et dispersés.

Il en est de même si les produits qu’ils fournissent sont difficilement remplaçables par d’autres ou s’ils sont indispensables à l’activité de leurs clients.

4. La menace de nouveaux entrants

Il s’agit d’étudier les risques d’entrée d’entreprises dans le secteur d’activité. Cette menace dépend de deux éléments :

– l’existence de barrières à l’entrée, c’est-à-dire de facteurs