Qu'Est-Ce Que La Rémunération Stratégique

viduelle ou celle des équipes de travail? En ce qui a trait aux éléments liés au design du système, l’entreprise devra également se positionner sur un certain nombre d’aspects. Par exemple, où devrait-elle situer le niveau de ses salaires par rapport à son marché? Si elle choisit d’instaurer une rémunération inférieure au marché, dans quelle mesure cette décision affectera-t-elle sa capacité d’attraction? Jusqu’à quel point une politique de leader salarial peut mettre en péril sa santé financière? L’entreprise devra aussi examiner quelle proportion d’incitatifs est la plus adéquate. La portion fixe du salaire est-elle trop élevée pour inciter les gens à améliorer leur performance? La masse salariale actuelle nuit-elle à la capacité concurrentielle de l’organisation? Finalement, l’entreprise devra analyser certains aspects de la gestion des salaires. Est-il préférable de centraliser ou de décentraliser certaines décisions en matière de rémunération? La politique salariale devra-t-elle être transparente ou secrète? La participation des employés est-elle souhaitable? Si oui, jusqu’à quel niveau et pour quels aspects de la gestion de la rémunération? Chacune de ces dimensions doit faire l’objet d’une analyse approfondie afin de choisir celles qui sont les plus cohérentes avec les caractéristiques organisationnelles. Nous allons donc aborder les facteurs de contingence nécessaires à l’efficacité de la rémunération.

Grille d’analyse des choix disponibles en matière de rémunération

Fondements du système Emploi Équité interne Système hiérarchique Ancienneté Performance individuelle Court terme Aversion aux risques Compétences Équité externe Système égalitaire Performance Performance collective Long terme Prise de risques Design du système Politique salariale de suiveur Salaire fixe Augmentations de salaire Aspects intrinsèques Politique salariale de leader Salaire incitatif Primes Aspects extrinsèques

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Qu’est-ce que la rémunération stratégique? (63491)

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Gestion du système Centralisée Secrète Non participative Décentralisée Ouverte Participative

Bureaucratique

Adapté de Gomez-Mejia et Welbourne, 1988

Flexible

À la recherche d’un meilleur alignement Pour être efficace, un système de rémunération doit non seulement comporter une bonne articulation entre lui-même, la stratégie d’affaires et les valeurs de l’organisation, mais il doit aussi être en adéquation avec les autres aspects de l’environnement externe et interne de l’organisation et plus particulièrement avec la stratégie de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Selon la figure 1, faire de la rémunération un enjeu stratégique signifie : créer une cohérence entre la rémunération et les caractéristiques de l’environnement externe (alignement environnemental externe) telles que la culture nationale et ses valeurs, les lois et règlements en vigueur et le secteur d’activité de l’entreprise; soutenir la stratégie d’affaires (alignement stratégique vertical) en stimulant les comportements des employés afin de respecter la mission, la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise; créer une cohérence avec les efforts de développement organisationnel (alignement organisationnel interne) afin d’appuyer les changements concernant entre autres les équipes de travail, la gestion de la qualité et la culture organisationnelle; créer une cohérence avec les autres activités de la fonction ressources humaines (alignement intra-fonctionnel) afin d’alimenter la stratégie RH; créer une synergie à l’intérieur même du système de rémunération (alignement intra-activité) de manière à émettre des signaux cohérents aux employés. On peut donc faire l’hypothèse que meilleures seront la cohérence et la synergie entre les différentes pratiques de rémunération et l’ensemble des caractéristiques externes et internes de l’organisation, plus grande sera la performance de l’entreprise.

Alignement environnemental externe Malgré leur autonomie décisionnelle, les gestionnaires d’entreprise doivent composer avec les caractéristiques de leur environnement externe. Que ce soit les facteurs culturels, sectoriels ou législatifs, on doit arrimer la stratégie de gestion des ressources humaines à ces réalités. Depuis les travaux d’Hofstede (1980) sur les dimensions culturelles, nombre de praticiens dans le domaine ont compris l’importance du système de rémunération dans le renforcement des normes sociales. Par exemple, les entreprises situées dans les pays où l’importance de la hiérarchie est grande et acceptée (par exemple l’Espagne, le Mexique ou la Malaisie) ont intérêt à privilégier un système de rémunération basé sur des différentiels salariaux importants entre les niveaux hiérarchiques, pour marquer les statuts. Dans le cas contraire, si la distance du pouvoir est jugée faible (par exemple en Suède, en Suisse ou aux Pays-Bas), les entreprises bénéficieront davantage d’un système égalitaire basé sur des stratégies de participation salariale tels les régimes de partage des gains de productivité.

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Du côté sectoriel, ce besoin d’alignement est également présent. Il semble, par exemple, que les programmes d’intéressement basés sur la performance collective sont plus performants dans les entreprises à forte intensité technologique et que les régimes basés sur la performance individuelle ont tendance à accroître le taux de roulement volontaire dans ce même secteur. Les particularités législatives et les contrats collectifs qui régularisent les conditions de travail jouent aussi un rôle important dans la stratégie de rémunération. Par exemple, les pays latins (France, Espagne) et anglo-saxons (États-Unis, Canada) ont des régimes distincts de représentation collective. Les premiers s’appuient sur un pluralisme syndical et la négociation de branche, ce qui place l’ensemble des entreprises d’un même secteur d’activité dans des conditions salariales similaires et réduit la flexibilité en matière de positionnement salarial. Les seconds s’appuient plutôt sur l’unicité syndicale et la négociation d’entreprise où un seul syndicat représente un groupe d’employés. Dans ce contexte, les différences salariales entre les entreprises sont plus marquées, car chacune à la liberté d’en fixer le niveau. Malgré l’importance des éléments de l’environnement externe, nombre d’études ont montré des différences considérables dans les systèmes de rémunération parmi les entreprises d’un même secteur et d’un même pays, et la stratégie d’affaires y serait pour quelque chose. Alignement stratégique vertical Certains choix à l’égard des stratégies d’affaires sont le résultat d’une décision d’entreprise. C’est le cas particulièrement des stratégies de diversification. Les stratégies concurrentielles, contrairement aux stratégies d’entreprise, sont la responsabilité des unités administratives. Ces dernières, selon Porter, doivent décider d’affronter la concurrence par la différenciation de leurs produits et services ou par un leadership basé sur les coûts. L’adoption de l’une ou l’autre de ces stratégies conditionne leur choix en matière de rémunération. Dans le cas où l’entreprise opte pour une stratégie de différenciation, son principal objectif est d’être reconnue pour son image de marque en raison, entre autres, du design de ses produits, de leur qualité, de leur fiabilité et du service après-vente (dans le secteur automobile par exemple : Mercedes, BMW, Volvo). Les risques de l’apparition d’un produit de substitution sont faibles, étant donné la loyauté des clients et leur plus grande insensibilité au prix. Dans ce contexte, la créativité et l’initiative chez le personnel sont fortement encouragées par le développement continu des compétences, ce que fait un système de gestion des ressources humaines de type « capital intensif ». La rémunération des compétences, un salaire de base élevé, une forte proportion d’incitatifs et une grande transparence dans l’administration des salaires font partie des choix qui s’apparentent à la stratégie de différenciation en matière de rémunération. À l’opposé, les entreprises qui ont opté pour une stratégie de leadership par les coûts sont orientées vers une recherche insatiable d’économie au moyen d’un contrôle ardu des dépenses de main-d’œuvre, des comptes clients et d’une minimisation des investissements dans les activités de recherche et développement. Leurs produits doivent être développés de façon à faciliter la production de masse, afin de pouvoir amortir les coûts. Ces entreprises ont donc tendance à adopter des activités de contrôle étroit des budgets, en centralisant le pouvoir de prise de décision. Dans ce contexte, le système de rémunération est plutôt de type administratif. L’équité