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|Total en millions de DA |

|Vente |6 004 |

|Production vendue |5 959 |

|Prestations fournies | 126 |

|Total |6 129 |

Répartition des ventes par client :

|Désignation |Total en millions de DA |

|Organisation Etatique |1 130 |

|Grossiste privés | 467 |

|Entreprise publique | 99 |

|Etranger | 75 |

|TOTAL |6 003 |

Ventes par filiale et partenaire :

|Fournisseurs |% |

|Filiale ANTIBIOTICAL |37% |

|Filiale BIOTIQUE |32% |

|Filiale PHARMAL |31% |

Ressources humaines :

|Catégorie socio prof |Nombre |

|Cadres |1355 |

|Maîtrise |1604 |

|Exécution |747 |

|Total |3706 |

1.2 Objectifs stratégiques du groupe PHARMAL X pour la période 2002-2011 :

PHARMAL X s’est fixée des objectifs stratégiques à atteindre pour la période 2002-2011. Avant tout PHARMAL X dirige sa stratégie selon trois axes principaux.

Premièrement s’assurer la position d’un laboratoire leader au niveau national et régional.

Deuxièmement, conquérir en Algérie d’ici 2011 plus de 50% des parts de marché.

Troisièmement : d’ici l’horizon 2011 réaliser 10% de son chiffre d’affaires à l’exportation (matières premières antibiotiques et produits finis), réparti sur les marchés d’Europe pour les matières premières et sur le marchés d’Afrique et pays Arabes pour les produits finis. Et s’appuyer sur des partenariats avec d’autres laboratoires pour élargir la gamme de production et améliorer le savoir faire du personnel,

En terme d’organisation et de management, les grandes orientations stratégiques retenues sont de renforcer le contrôle de gestion, adapter l’organisation aux nouvelles données de l’environnement et la mise en place d’un système d’information intégré.

1.3 Les projets E-business de Pharmal X :

La mise en place d’un système d’information intégré devenant une des orientations stratégiques du groupe, PHARMAL X a entreprit de réorganiser ses systèmes d’information afin de se préparer à l’implémentation d’un ERP.

PHARMAL X n’ayant aucune expérience en ce qui concerne les ERP, elle décida de mieux s’informer sur le sujet en se consacrant à une phase de présélection des fournisseurs d’ERP, pour ensuite les convoquer pour des démonstrations de leurs produits.

1.4 Problèmes et obstacles ralentissant la mise en place d’un ERP au sein de PHARMAL X :

PHARMAL X connaît plusieurs problèmes organisationnels qui font que la mise en place d’un ERP doit être étudiée, planifiée et bien réfléchie. Effectivement parmi les problèmes les plus courant rencontrés et qui constituent un frein réel nous pouvons citer : une très grande difficulté à avoir une vision d’ensemble pour pouvoir décider des grandes actions à entreprendre, l’existence de points de blocage de l’information entre les services, l’hétérogénéité excessive des applications utilisées, de grandes difficultés pour les employés à s’adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure. De plus le personnel informatique de PHARMAL X n’est pas très informé sur les ERP et leurs impacts sur le Système d’information de l’entreprise.

A cela s’ajoute les principaux obstacles à l’introduction des ERP en Algérie:

▪ Le prix très élevé des licences ERP, l’absence de consultants spécialisés ;

▪ La quasi non existence de projet de cette envergure dans le pays et l’absence de modèle local à suivre

2. Choix d’un fournisseur d’ERP

2.1 Analyse de l’existant :

La première étape pour PHARMAL X a été de confier l’étude du schéma directeur des systèmes d’information à un bureau privé de consulting qui après l’analyse de l’existant ont remis un rapport détaillant la situation actuelle et en identifiant les besoins les plus urgents.

Comptabilité et finances : Les unités de commercialisation disposent d’un logiciel de comptabilité (logiciel JULIA) qui produits différents états et rapports. Toutes les autres filiales utilisent des logiciels de traitement des données comptables et de gestion des immobilisations développés sous dos. La transmission des données et la consolidation se fait par disquettes.

Au niveau de la production et la gestion des stocks : Le lancement de la production intervient à l’issue d’une procédure de concertation entre les responsables du groupe, des filiales et ceux de la production qui ont pour référence les objectifs commerciaux du groupe.

La livraison des produits finis se fait à l’issue de la production des différents lots.

Pour les ressources humaines : à l’exception de la paie qui est en grande partie informatisée, les autres informations sont obtenues manuellement. Des tableaux de bord et des canevas sont renseignés mensuellement à partir des données de la paie, et de la consolidation des informations relatives à l’administration, la gestion de carrière et la formation.

En ce qui concerne la planification et le contrôle de gestion le plan annuel et le budget prévisionnel sont élaborés par chacune des filiales en relation avec les unités. Le groupe assure la consolidation et élabore le Business plan de l’entreprise. Le contrôle de gestion est assuré à l’aide de tableaux de bord qui comporte les éléments suivants :

Au niveau des filiales : le suivi journalier des paramètres et transmission quotidienne au groupe (vente par client, vente par produit, état des stock, niveau des créances et leurs échéances) ainsi que le suivi hebdomadaire de la production, le suivi du recouvrement, le rapport mensuel, le calcul des éléments constitutifs de détermination de la PRC et les estimations et réactualisations des charges tous les deux mois.

Au niveau des usines : Le flash journalier, rapports d’activité