La Culture D'entreprise - Eric Godelier, Chap 6

prise. Cette technique permet d’envisager une étude sur les problèmes de délégations de responsabilité ainsi que des conditions d’évolution de la culture managériale, permettant ainsi d’évaluer les possibilités de transformation et d’innovation. Enfin, c’est un moyen de se soucier du contexte culturel local dans laquelle l’entreprise évolue, qui est bien trop souvent laisser pour compte.

Pour comprendre la culture d’entreprise, il est nécessaire de mettre en place des outils de descriptions et de classement à disposition de l’observateur ou du manager. Pour assurer le bon fonctionnement au sein d’une entreprise il est indispensable de faire en sorte qu’il y est une stabilité communautaire, que l’organisation soit loyale et stable envers ses membres, et enfin qu’on retrouve une certaine éthique sociale. Chaque une de ses idées implique des réflexions approfondies sur le sujet.

Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’entreprises:

_ L’entreprise duale. Elle est comme tiraillée entre deux modèles. Elle a été marquée par une restructuration de ses processus de production, impliquant une centralisation accrue des décisions, un renforcement des principes tayloriens. Il en résulte ainsi une dualité de cultures et d’approches de travail.

_ L’entreprise bureaucratique. Elle comprend deux sous-types, rencontrés dans l’univers des bureaucraties traditionnelles :

- La bureaucratie ouverte, caractérisée par une ouverture sur l’usager, voire le client, qui donne un sens au travail. Il existe cependant une tension liée aux faits que les directions cherchent à augmenter les productivités, et que ces organisations ont conservé un système de sanction-récompense peu stimulant.

- La bureaucratie de consensus, fondée sur un pacte fréquent en univers bureaucratique : les travaux proposés sont peu intéressants contre une certaine autonomie dans le travail quotidien et des conditions de travail faciles (horaires, lieu stable) ; les refus des tentatives de changement sont perçues comme une rupture de ce pacte. Ce sont des traits du type bureaucratique classique.

_ L’entreprise modernisée. Entreprises le plus souvent industrielles, elles ont une histoire, des valeurs fondée sur des métiers techniques, d’anciennes solidarités ouvrières. Puis sont intervenus des chocs économiques qui les ont amenées à modifier fortement leur fonctionnement, leur technologie et leurs produits. D’où des pratiques participatives, des équipes semi-autonomes, et donc un paysage composite, avec beaucoup de catégories d’acteurs disposant toutes de leurs ressources de pouvoir.

_ L’entreprise en crise. Ces entreprises ont le même genre de passé que celles du type précédent, mais cela se passe moins bien. Le management (l’équipe dirigeante), les leaders d’opinions et la culture ouvrière perdent leur cohésion. Il s’agit d’une situation extrême de crise où l’entreprise /l’organisation subit un choc profond causant un effondrement des valeurs, et une perte ou dispersion de la technicité acquise (l’ensemble des connaissances et savoir-faire développés).

_ L’entreprise communautaire. Elle est marquée par la personnalité du dirigeant, par la figure mythique de son fondateur. Il s’agit souvent d’une PME, dont le dirigeant a une bonne connaissance personnelle des collaborateurs. L’indentification des salariés à l’entreprise est forte et ils y font souvent carrière. L’encadrement est très impliqué sur le terrain et centralise un bon nombre de décision.

Les modèles proposés restent cependant provisoires, pour comprendre et expliquer ce qui dans la culture d’entreprise relève de l’idéologie, ou de l’évolution réelle des sciences, des techniques du travail ou de la production qui structurent les entreprises. Le recours au « modèle de la complexité », facilite la description d’un ensemble d’état successif du système culturel et permettant ainsi de construire une généalogie des sens et des pratiques. Il permet également de réévaluer le rôle des membres de l’entreprise dans la dynamique culturelle. Et enfin, l’idée de complexité se révèle indispensable à partir du moment où il faut rechercher ce qui permet d’encadrer le sens d’un certains nombre de comportements ou de savoir dans la situation où une multitude d’acteurs, d’objets et de combinaisons interagissent entre eux.

Autre modèle émergent celui d’une « culture project ». Cette forme d’organisation est caractérisée par une certaine liberté des actions des acteurs, et par la possibilité de produire de nouvelles formes de connaissances et de comportements. Cependant un grand nombre de conditions doivent être remplies et elles s’opposent dans la plupart des cas à la culture classique des managers et des dirigeants. Il