Rynair

s commandes fermes devraient être livrées d'ici 2012.L'âge moyen de la flotte de Ryanair est de 2,8 ans au 1er juin 2007, ce qui en fait la flotte la plus jeune d'Europe. La compagnie effectue 557 liaisons aériennes en Europe et compte 4800 employés. Quant au chiffre d’affaires, celui-ci se répartit, par activité, entre : - vols réguliers (88%) : plus de 40 millions de passagers transportés en 2006. C'est aussi la 3e principale compagnie aérienne en France, avec plus de 3 millions de passagers transportés. - prestations de services (12%) : essentiellement vente de charters, location de véhicules, vente en vol et prestations au sol. Géographiquement, le chiffre d’affaires se répartit entre le Royaume Uni (55%) et le reste de l'Europe (45%). Dans ce contexte, on peut donc se demander comment la compagnie Ryanair est parvenue à s’imposer sur le marché européen et à maintenir sa position de leader face à une concurrence toujours plus forte ? Pour répondre à cette interrogation, nous envisageons de réaliser dans un premier temps une étude du marché aérien low cost. Dans un deuxième temps, de faire l’analyse stratégique de Ryanair. Ce qui nous permettra d’aboutir, dans un troisième temps, à une synthèse permettant d'expliquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, et d’exposer les opportunités et les menaces identifiables.

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I /DIAGNOSTIC DU MARCHE AERIEN LOW COST

1) Le marché du transport aérien Le marché général du transport aérien a. Description du marché : Le marché du transport aérien a deux spécificités : En premier lieu, c’est un marché très concentré géographiquement : L’Amérique du Nord (37%), l’Europe (22%) et l’Asie (17%) rassemblent près de 85% des passagers mondiaux. Seuls 20% des passagers voyagent au-delà des limites de leur continent. D’autre part, c’est un marché qui réagit fortement aux évolutions économiques et aux évènements internationaux, comme le montrent les ralentissements de la croissance économique au moment de la guerre du Golf en 1991, ou à la suite des attentats du 11 septembre 2001, ou encore de la guerre en Irak en 2003. Ces évènements ont provoqué une crise profonde du transport aérien. Ils ont causé sur ce marché des crises conjoncturelles, tels que des faillites (Aom Air Liberté, Air littoral), la suppression d’emploi (2000 à 4000 personnes pour Lufthansa, 7000 pour british Air ways), la nécessité pour les états de financer directement les compagnies nationales (18 milliards de dollars aux Etats-Unis.

b. La demande sur le marché La demande sur le marché se compose de deux segments : -La clientèle « affaire » intègre les voyageurs dits « à haute contribution », elle représente environs 1/3 du trafic régulier international mais 60% des recettes. Car cette clientèle est davantage sensible à la qualité du service (horaire, flexibilité, confort…) qu’au prix. -La clientèle « loisir » intègre les voyageurs dits « a basse contribution », elle a tendance à se développer avec la baisse des tarifs et le tourisme de masse. Elle est très sensible aux prix, c’est pourquoi elle est la cible des compagnies aériennes low-cost. La demande a beaucoup évolué durant ces vingt dernières années, on note une augmentation de 4,3% de la croissance du nombre de passagers. Malgré la saturation actuelle du marché, cette croissance va se poursuivre dans les années à venir, notamment grâce à l’émergence de nouvelles niches (principalement l’Europe de l’Est, l’Inde, la Chine et l’Asie du Sus-Est). Mais aussi grâce à l’arrivée de nouveaux acteurs : les compagnies low-cost.

c. L’offre sur le marché Aujourd’hui, on trouve sur le marché : -Les compagnies dites traditionnelles, c’est à dire de grandes compagnies mondiales qui se sont regroupées sous forme d’alliances (concentration horizontale). -Les compagnies nationales qui dominent leur marché intérieur, et qui peuvent avoir un rayonnement continental.

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-Les compagnies spécialisées sur certains marchés : Haute contribution, long courrier, tourisme… -Les groupes multi-modaux qui commercialisent des prestations complètes (transport, hébergement, activités…) -Les compagnies low-cost, pouvant atteindre 10% du marché aérien.

Le marché spécifique du transport aérien low-cost a. Les principaux axes de stratégie du modèle low-cost Dans les années 70, la compagnie américaine Southwest a crée le business model Low cost, dont les principes visent à réduire les coûts au maximum les coûts d’exploitation et de gestion, de façon à proposer des tarifs jusqu'à deux ou trois fois inférieurs à ceux des concurrents sur une même ligne. La réalisation de cet objectif passe par une stratégie commerciale quasi identique pour toutes ces compagnies. -Desserte des aéroports secondaires : qui permet de faire des économies sur les taxes aériennes. De plus, la compagnie a un pouvoir de négociation plus fort face aux petits aéroports que face aux grosses plates formes. -Elles simplifient au maximum les procédures d’embarquement et de débarquement (places non attribuées), pour accélérer les rotations et pour réduire les besoins en personnel. -Elles commercialisent les billets directement par téléphone, fax mais surtout par internet. Ce qui permet à la compagnie d’engranger la totalité du prix du billet, sans avoir à payer une commission à un organisme intermédiaire. -Elles organisent des voyages sans billet, elles ne délivrent qu’un numéro de réservation au passager, ce qui permet de réaliser des économies substantielles. -Afin d’obtenir une diminution de la masse salariale, elles emploient du personnel polyvalent, versent des salaires minimaux, mais introduisent une prime de productivité et un intéressement au capital de la société. -Elles n’assurent que de courtes distances (environs 800km), ce qui permet une rotation fréquente et autorise le fait qu’il n’y ait pas de service à bord. -La flotte est homogène et récente. Le fait que les appareils soient identiques réduit les coûts de maintenance. Et les flottes les plus récentes consomment moins de carburant. -Enfin, les services sont très réduits à bord, ou bien payants. b. La cible des low-cost La clientèle des low-cost est en majorité jeune (20-40 ans), de catégorie socioprofessionnelle supérieure et masculine à 60%. Grâce aux tarifs pratiqués, les compagnies à bas coûts attirent non seulement une partie de la demande existante mais elles créent une demande

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supplémentaire. De plus, à partir d’un seuil de 2 à 3 fréquence par jour, la compagnie à bas coûts « récupère » une clientèle d’affaire, surtout si elle est implantée près d’un grand centre économique. Dans le contexte actuel, les low-cost semblent être les compagnies qui tirent le mieux leur épingle du jeu. Certaine low-cost n’hésitent plus aujourd’hui à s’attaquer au marché des compagnies nationales, représentant ainsi pour ces dernières une réelle menace. Ces compagnies ont décidé des réagir, soit en imitant les low-cost en proposant des tarifs plus concurrentiels, soit en abandonnant les lignes jugées peu rentables car soumises à une concurrence trop forte, soit en créant leur propre compagnies low-cost afin de récupérer les parts de marché perdues sur le secteur court-courrier. La stratégie low-cost s’avère payante puisque celles-ci revendiquent 35 à 40% des parts de marché aux Etats-Unis et entre 15 et 20% en Europe. c. Les low-cost en France Le marché français de low-cost est très fortement concurrencé : Air France domine le transport aérien domestique, sans oublier le TGV qui représente le principal concurrent indirect pour le marché intérieur. C’est pourquoi les compagnies low-cost n’arrivent pas à envahir le marché français comme elles ont pu le faire dans d’autres pays. Face à cette forte concurrence, le marché français offre les prix les plus bas d’Europe. Le développement des compagnies low-cost est récent, mais il a été rapide. Et le nombre de passagers ne cesse d’augmenter. Le marché est malgré tout très concentré, puisque les principaux acteurs que sont Ryanair et Easy Jet détiennent 85% du marché.

Nombre de passagers transportés par Ryanair de 1985 à 2004

d. Diagnostique sectoriel Pour évaluer la situation des low-cost, le modèle de Porter prend en compte les différents acteurs sur le marché et les pressions qu’ils exercent sur le secteur :

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o Les barrières à l’entrée sont faibles : Le modèle low cost est déjà construit et il est simple d’y adhérer. o La concurrence direct est nombreuse : Transavia, Virgin express, Easy jet, GO, Germania, Sky Europe, Goodjet,... o Le pouvoir de négociation des prestataires : Le coût de transfert du fournisseur est cher. Il y a une relation de dépendance. o Les Clients : Création d’une nouvelle clientèle avec des prix attractifs. Ceux-ci disposent d’une information complète via Internet qui leur permet de comparer les différents services.

2) Analyse concurrentielle La concurrence indirecte Il semble que le principal concurrent indirect de la compagnie aérienne Ryanair en France soit le TGV. Ce dernier est en effet susceptible de rivaliser avec le low-cost sur des trajet de court ou de moyen courrier. C’est d’ailleurs en grande parie sous la pression de cette concurrence que les niveaux de prix du transport