Strategie Et Developpement Des Entreprise

donc à afficher des politiques de développement allant d’une simple opération de marketing jusqu’à une grande opération d’internationalisation. Cette mutation dans les structures des entreprises a été accompagnée par une profonde évolution de son environnement et par conséquent force les stratégies à évoluer, mouvement qui finira par toucher toutes les entreprises, y compris les PME.

Ce support portera en premier lieu à définir les démarches stratégiques de l’entreprise ainsi que les modèles développés par certains cabinets ayant donné naissance au concept de stratégie.

1. Les démarches stratégiques de l’entreprise

Les mutations dans les habitudes et le comportement des entreprises ont été stimulées grâce à la conjonction de plusieurs facteurs ayant survenu dans leur environnement comme la percée des processus d’innovations technologiques et le développement des échanges économiques. Cela a rendu plus complexe l’environnement des entreprises et les a obligés d’adopter des démarches stratégiques pour pouvoir maintenir une position concurrentielle.

Les décisions stratégiques que l’entreprise doit prendre en permanence dans son environnement devenu de plus en plus complexe détermine sa compétitivité dans son secteur d’activité comme l’a bien affirmé E.Morin en avançant que «la complexité de l’environnement appelle la stratégie, il n’y a que la stratégie pour avancer dans l’incertain et l’aléatoire ».

Les stratégies doivent être élaborées avec beaucoup de rigueur et constamment adaptées aux évolutions de l’environnement, mais en fait, qui est ce qu’une stratégie ?

Strategor définit le concept de la stratégie par : « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ».

Cette définition nous rappelle que la notion de la stratégie était déjà mise en pratique au niveau des intérêts dans les systèmes de guerre qui consistaient à atteindre une situation de conquête et de victoire.

Dés lors, la stratégie nécessite qu’il y ait une ambition avec un projet et une vision lointaine avec des objectifs qui au niveau de l’entreprise permettra de réduire les risques que l’environnement pourra entraîner une meilleure capacité d’agir pour survivre et se développer.

• La finalité et les objectifs stratégiques de la stratégie

La finalité et les objectifs stratégiques permettent de piloter l’entreprise dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel.

Le tableau qui suit résume les différentes orientations stratégiques en fonction du marché et de l’évolution des produits.

Tableau N° 1 : Les orientations du développement stratégique

A : CONFORTEMENT

Existants

-Retrait/revirement

-Consolidation

-Pénétration de nouveaux marchés B : NOUVEAUX PRODUITS

-Pénétration de nouveaux marchés

-A partir de compétences existantes

-A partir de nouvelles compétences

Nouveaux

C : NOUVEAUX MARCHES

-Nouveaux segments

-Nouveaux territoires

-Nouveaux clients D : DIVERSIFICATION

-A partir de compétences existantes

-A partir de nouvelles compétences

Source : G. Jhonson, K. Scholes, F. Frery, Stratégique, Public Union, 2000. p342

• Les analyses stratégiques concurrentielles de l’entreprise

a- Le confortement de la position actuelle

Le confortement de la position actuelle correspond à la case A du tableau n°1. L’objectif d’une telle stratégie est de maintenir ou améliorer la position concurrentielle sur les marchés existants. Cette orientation générale inclut une série d’options possibles :

• le retrait est une orientation stratégique qui peut passer par le déploiement de nouvelles stratégies à travers le retrait de certaines des activités existantes, en particulier celles pour lesquelles l’entreprise ne détient pas les compétences nécessaires au succès. Il existe donc des stratégies tout à fait viables qui visent un retrait partiel ou total dans l’objectif de conforter la position actuelle.

• la consolidation consiste à protéger et à renforcer la position d’une organisation sur ses marchés actuels à partir de ses produits existants. Mais la consolidation n’est pas à confondre avec l’immobilisme. Le maintien du positionnement d’une entreprise peut nécessiter des efforts considérables en termes d’innovation, d’évolution des compétences et des ressources. La consolidation vise à sauvegarder les positions acquises.

• la pénétration de marchés signifie qu’une organisation peut conforter sa position concurrentielle du fait qu’il existe des opportunités d’augmentation de parts de marché. Cette politique de pénétration sera plus ou moins facile en fonction de la nature de son marché et de sa capacité à développer ses propres ressources et compétences fondamentales.

b. Le développement de nouveaux produits et services

Le développement de produits et de services correspond à la case B du tableau N°1. Ces nouveaux produits sont élaborés à partir de la combinaison des compétences existantes et des compétences nouvelles.

Donc, le développement de compétences et de produits nouveaux est une nécessité pour que l’entreprise puisse survivre sur les marchés existants car dans le cas contraire elle se verrait distancer par ses concurrents à tel point qu’elle pourrait être une cible pour certains concurrents désireux de l’acquérir. Ainsi, le développement de nouveaux produits passe inévitablement par l’acquisition de nouvelles compétences.

c - le développement de nouveaux marchés

Il est également possible pour une organisation d’envisager le développement de marchés. L’entreprise peut aspirer à dépasser les opportunités de ses marchés actuels en se développant vers des marchés extérieurs. Un tel phénomène prend alors toute son ampleur avec la notion de stratégie d’internationalisation ou de globalisation.

Toutefois, elle peut utiliser trois approches pour développer une stratégie de développement de marchés. Ceci est possible soit par l’extension vers des segments de marchés qui ne sont pas découverts, soit par le développement de nouveaux usages pour les produits existants, ou encore par l’extension géographique nationale et/ou internationale vers de nouveaux marchés.

d - La diversification

Selon le tableau N°1, la diversification combine des produits, compétences et marchés nouveaux. Elle consiste pour une entreprise à s’engager dans des domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels elle n’est pas encore présente.

On distingue trois types de diversifications : l’intégration (verticale ou horizontale), la diversification liée et la diversification conglomérale.

L’intégration verticale est l’intégration par l’entreprise d’une partie, voire de la totalité, des activités de la chaîne de valeur de l’industrie. Selon Martinet, une telle stratégie présente :

• des avantages stratégiques en termes d’accroissement du pouvoir de marché, garantie d’approvisionnement, meilleure adaptation aux attentes du marché, élévation des barrières à l’entrée;

• des avantages technologiques en termes d’acquisition de technologies et de savoir-faire ;

• des avantages financiers : appropriation des marges, réduction des coûts de stockage, de coordination.

Elle présente également des inconvénients du fait qu’elle fait pression sur les ressources financières de l’entreprise et peut poser problème en phase de récession ou de coordination interne. De même, elle impose une plus grande complexité des processus de gestion.

La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes. Il s’agit d’utiliser un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur existante comme pivot vers de nouvelles activités. Le pivot peut être technologique lorsque l’organisation présente une gamme de produits qui reposent sur une technologie commune. Le pivot peut être également commercial ou constitué par une compétence commune.

Dans tous les cas, les diversifications liées reposent sur l’exploitation de synergies entre les DAS. Une synergie se manifeste par le fait que plusieurs chaînes de valeurs partagent un même maillon.

La diversification conglomérale correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. L’objectif est de créer de nouveaux marchés.

En guise de conclusion, l’analyse stratégique en tant qu’outil