La Supply Chain Management

ent des ordres de commandes.

Ainsi les outils de SCM sont très fortement corrélés au Progiciel de Gestion Intégré) (ERP, Enterprise Resource Planning) de l'entreprise. Idéalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de traçabilité) entre les différents intervenants de la chaîne logistique.

a).Pourquoi la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?

Parce qu'elles ne peuvent plus vivre en vase clos, les entreprises sont devenues de plus en plus liées les unes aux autres par une succession d`évènements, depuis la fourniture des matières premières jusqu'à la consommation du produit fini, pour constituer un système étendu dans lequel la logistique, ou encore la gestion des flux de marchandises et d'information sont d'une importance capitale. Pour illustrer la place de la logistique dans notre réalité économique, il suffit d'observer par exemple le comportement des distributeurs, qui pour élargir leur part de marché et/ou garder leurs clients se doivent de réduire les coûts et s'efforcent de faire supporter les charges classiques aux fabricants, qui à leur tour cherchent en aval des améliorations à partager avec leurs clients et en amont des concessions de leurs fournisseurs. Tous les acteurs de la chaîne sont ainsi piégés par :

- Un jeu de profit à somme nulle puisque les fruits des leurs efforts se répercutent seulement sur le client final,

- L'accumulation des défauts de leurs systèmes logistiques respectifs,

- Notamment, la lenteur des délais d'exécution,

- L'obligation de faire des remises pour stimuler la consommation,

- La dépendance excessive liée au stockage pour les approvisionnements,

- La lourdeur de la paperasserie et la redondance des étapes sans valeur ajoutée,

-La multiplicité des coûts inutiles.

Il s'avère donc nécessaire de créer une autre logique d'interaction entre les différents acteurs d'une même chaîne logistique et de découvrir les possibilités de réalisation des économies entre eux, et ce, en les réunissant au sein d'un réseau qui deviendra progressivement un modèle d'efficacité éliminant les tâches inutiles et réduisant les stocks ainsi que le travail administratif au strict minimum dans un système cohérent et proactif où tout le monde gagne grâce notamment aux possibilités offertes par les technologies de l'information et de la communication.

b).Gérer la complexité avec la « supply-chain management »

Comme on le voit, si le point d'arrivée reste le même (livraison du client), le point de départ peut varier selon que l'on s'attache au flux physique (de la matière au produit fini) ou au flux d'informations (en partant de la commande). En pratique, ce ne sont que deux approches différentes pour considérer le même processus, dont l'objectif est la création de valeur. L'approche de l'entreprise par les processus est devenue, sans doute à juste titre, la panacée des démarches organisationnelles modernes. En fait, il apparaît que comprendre la supply-chain management nécessite une analyse à trois niveaux :

1. L'enchaînement des opérations quotidiennes d'approvisionnement, de fabrication, de distribution et de vente qui « cadencent » le parcours des produits. C'est la supply-chain proprement dite.

2. Le flux d'informations qui accompagne ces produits (commandes d'approvisionnement, lancement en fabrication). C'est la supply-chain execution. L'objectif de fluidité du premier niveau entraîne la nécessaire cohérence d'ensemble du deuxième. En effet, pour bénéficier d'un fonctionnement sans à-coups et sans arrêt, l'information doit circuler rapidement et de manière synchrone entre les différents acteurs du processus.

3. Le flux d'informations « inverse » qui part du marché (prévision de demande) pour « remonter » vers les approvisionnements (plan d'approvisionnement). Ce niveau concerne les activités de planification de la supply-chain.

c).Les enjeux de ce modèle d'organisation...

Pourquoi aborde-t-on aujourd'hui l'organisation des entreprises sous l'angle de la supply-chain ?

A cause de la nécessité pour elles d'améliorer en permanence leurs performances en maximisant le rapport entre qualité offerte (au sens large) et maîtrise des coûts. Trois défis dominent :

- L'augmentation croissante de la diversité des produits offerts, et, en même temps, la diminution du cycle de vie des produits. Nous sommes entrés dans l'ère du sur-mesure ou, au moins, de la personnalisation de masse. Dans cette sorte de spirale que personne ne maîtrise vraiment, il faut pouvoir offrir des produits de plus en plus adaptés à des microsegments de marché, de plus en plus innovants, dont la durée de vie est de plus en plus courte. Sur le plan logistique, cette diversité engendre une énorme complexité organisationnelle.

- La prédominance du facteur temps : aujourd'hui, l'entreprise qui gagne est celle qui va vite. La réduction des délais d'approvisionnement, de production, de livraison, constitue l'objectif prioritaire de la plupart des entreprises.

- La complexification de l'offre : pour paraphraser un slogan célèbre d'IBM il y a quelques années (« Nous ne vendons pas du matériel, nous vendons des solutions »), la plupart des entreprises industrielles parient davantage aujourd'hui sur leur capacité à offrir du service que sur les qualités intrinsèques de leurs produits manufacturés.

... et comment le mettre en place

Ces éléments complexes ont conduit les entreprises à appréhender le pilotage de leurs opérations de manière différente. En concevant des organisations plus transversales, autour des processus, dont le maître mot est la coordination (il suffit de voir, à ce titre, le développement des fonctions de supply-chain managers au cours des dernières années).

En favorisant une logique de flux tirés (par la demande), où l'activité consiste à répondre à une demande réelle et effective plutôt qu'à remplir des stocks sur la base de prévisions toujours plus difficiles. En développant une politique de partenariat poussé, en amont et en aval. Rien ne sert d'être flexible entre les quatre murs de l'entreprise si les fournisseurs ne respectent pas leurs propres délais d'approvisionnement et si les circuits de distribution sont défaillants. Tout ce qui peut faire gagner du temps est bon à prendre. Depuis plus de vingt ans, les entreprises industrielles ont largement mis en oeuvre les techniques d'organisation juste à temps sur leurs sites de production. Aujourd'hui, la « bataille des délais » se joue plutôt aux interfaces entre les maillons de la chaîne. Les flux d'informations doivent se déplacer rapidement, comme ceux des matières et des marchandises. Cela passe, d'une part, par la mise en oeuvre de systèmes d'information partagés, et, d'autre part, par la prise en charge, sous une même autorité, de la coordination d'ensemble du processus.

I 1.2. L'optimisation de la supply chain.

Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une approche réseau : établir une relation avec le client basée sur un réseau d'informations mis à sa disposition et une relation de confiance et de partage d'informations entre entreprises du même réseau.

Ceci ne pourra être réalisé que si les éléments constituants sont prêts à travailler pour construire un système de réponse et d'approvisionnement ayant un but commun et partagé, celui de se préoccuper non autant de ce qui se passe dans son entreprise, son département ou son unité, que dans les processus directeurs de la supply chain. Une supply chain est construite sur une architecture soutenue par des cycles d'ordonnancement courts avec un minimum de stock et la livraison des biens et des services se fait au moment choisi en termes d'efficience et souhaité par le maillon suivant dans la chaîne de biens et de services. Le trafic et le routage seront dans un tel modèle consolidés par un prestataire extérieur capable de rechercher par groupage des solutions socialement et écologiquement les plus favorables. Les technologies d'information et de communication les plus sophistiquées doivent être banalisées et rendues plus conviviales, permettant ainsi la réconception ou la reconfiguration des réseaux d'une manière concertée entre les membres de la supply chain tout en restant cohérente avec l'objectif stratégique des entreprises du réseau : il faut éviter qu'une optimisation locale sur l'un des maillons et de l'ensemble de la chaîne. Toute stratégie nouvelle doit faire l'objet d'une consultation où l'avantage mutuel entre maillons d'une chaîne est explicité globalement. A l'instar d'un puzzle, une solution globale permet la complémentarité entre les différents opérateurs et parties impliquées dans le réseau d'entreprises. Les opérateurs jouant un rôle clé dans la chaîne ont l'obligation d'animer le développement