Management Coréen

es organisations Coréenne , sur les processus de communication et les prises de décisions nous nous attèlerons d’étudier la gestion des entreprises Coréennes (B), en analysant d’emblée le modèle (A), pour ensuite parler de l’influence de la culture nationale sur la gestion des entreprises coréennes(C) et enfin établir le rapport entre le management Coréen et les autres types de management ?

A. -------------------------------------------------

ANALYSE DU MODELE COREEN

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I . Le modèle de développement Sud- coréen

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Le modèle de développement sud-coréen s'est basé sur des liens étroits entre le gouvernement et les milieux d'affaires, y compris le crédit dirigé, les restrictions aux importations, le financement de certaines industries, et un gros effort de travail. Le capitalisme privé est étroitement lié à l’État. Les banques bien que privées sont ainsi sous tutelle. L’industrie coréenne repose sur de grands conglomérats (Chaebols) qui recherchent plus la conquête de parts de marché que le profit. Les résultats ont souvent été exceptionnels (hausse des capacités de production dans la sidérurgie, l’automobile, la construction navale et les composants électroniques).Aussi l’essor économique Coréen résulte t-il de l’influence japonaise et des investissements américains via de nombreux transferts technologiques en raison d’un engagement idéologique anti-communiste sans réserve .Toutefois, la Corée subit une perte de compétitivité (hausse des salaires, appréciation du won par rapport au dollar) dans les années 1980. La politique d’IPE jusqu’alors justifiée par l’étroitesse du marché trouve ses limites, les exportations diminuent avec des importations grandissantes et la balance commerciale devient négative. Malgré une forte épargne intérieure, l’Etat et les entreprises s’endettent considérablement. Les capitaux affluents à court terme, les banques de plus en plus autonomes fournissent en outre des crédits insoucieux. Les entreprises ne se soucient pas de la rentabilité de leurs investissements. Malgré ces indicateurs, le pays reste une destination profitable des investissements et cent milliards de dollars sont investis de l’étranger en Corée du Sud en 1996.

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II . La crise financière de 1997

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La crise financière asiatique de 1997 a exposé des faiblesses de longue date dans le modèle de développement de la Corée du Sud, y compris des rapports élevés dettes/capitaux propres, l'emprunt étranger massif, et un secteur financier indiscipliné. Comme l'a précisé Éric Bidet, fin 1997, 16 des 30 plus grands groupes coréens avaient un ratio d'endettement sur fonds propres supérieur à 400 %, compte tenu de participations croisées des conglomérats et d'une opacité des règles comptables en l'absence de comptes consolidés. Les liens entre les grands groupes économiques et le pouvoir politique avaient conforté l'idée d'une intervention publique en cas de défaillance, conformément au principe too big to fail(trop grand pour chuter) .La législation sur les faillites a été durcie ;ainsi en 1997 huit des trente premiers conglomérats ont été déclarés en faillite, dont le constructeur automobile KIA racheté ensuite par le groupe Hyundai. Les chaebols ont dû renoncer à des activités filialisées sans lien avec leur activité principale.

III. -------------------------------------------------

L'évolution économique depuis 1998

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La Corée du sud est devenue, en une trentaine d'années, une puissance économique de premier ordre. Quand la crise touche le pays, la fuite des capitaux (20 milliards sur l’année 1997) et la chute de la monnaie sont catastrophiques (KiaMotors fait faillite, manque d’emmener avec elle la First Bank of Korea). Malgré les appels aux dons, les particuliers donnant près de 200 tonnes d’or, la monnaie sud-coréenne continue de chuter.

La situation est maitrisée grâce à l’aide internationale (57 milliards de dollars prêtés par le FMI, la BM et la BAD). Des restructurations drastiques ont lieu : élimination des créances douteuses des banques, règles prudentielles ainsi que recapitalisation, licenciements massifs environ un tiers des employés du secteur des banques.

B. GESTION DES ENTREPRISES COREENNES

I. INFLUENCE DE LA CULTURE NATIONALE SUR LES ORGANISATIONS COREENNES

1) la Culture coréenne

Coincée entre les poids lourds du Japon et de la Chine, la Corée du Sud sous protection américaine, n’avait, au premier regard, que bien peu de chances de s’imposer. Or, malgré un territoire exigu, dépourvu de richesses naturelles qui abrite 47 millions d’habitants sur une surface qui égale le cinquième de la France, couverte de montagnes aux trois quarts avec une densité de 487 habitants au km², l’économie coréenne est parvenue à se placer au douzième rang mondial. A l’origine de cet exploit, il y a un fait qu’il convient de méditer car il a valeur d’exemple. Si la Corée du Sud a pu surmonter les handicaps cumulés de l’histoire et de la géographie, elle le doit à la singularité de sa culture. Elle n’est qu’une minuscule presqu’île de l’immense continent asiatique où, selon les archéologues, vers 5000 ans avant notre ère, des tribus mongoles nomades se sont réfugiées et sédentarisées. Le Coréen d’aujourd’hui en a hérité un goût de la mobilité, un attrait pour le nouveau, une projection spontanée vers l’avenir, bref, une culture très différente de celle de ses voisins chinois et, à un moindre titre, japonais. La seconde caractéristique de cette culture, c’est son étonnante capacité à assimiler l’apport de ses voisins. La culture coréenne traditionnelle est formée sur la base du confucianisme et du bouddhisme venus de l’Inde et de la Chine. L’éthique confucéenne a pour base une société très hiérarchisée, chaque individu devant se conduire en accord avec son statut social. Trois principes régissent la conduite des individus :

* le principe de pouvoir (vis à vis de son roi)

* le principe de loyauté (envers les autres individus)

* le principe de respect (à l’égard des aînés, des hommes, des parents)

2) Repères culturels de management selon GEERT

La culture, en tant qu’un ensemble de traits communs aux membres d’un groupe humain donné, exerce une influence sur l’organisation et la stratégie de l’entreprise en moulant les modes de pensée et de comportement des individus ; Un des premiers à analyser les interactions entre les déterminants culturels et les attitudes au travail fut le chercheur néerlandais Geert Hofstede .Il a ainsi pu dégager de cette étude 4 variables qui permettent de comparer les spécificités nationales. Et à partir de ces quatre variables, Hofstede débouche sur le positionnement de plusieurs pays selon leurs spécificités culturelles et managériales. Ces repères culturels sont :

* L’individualisme par rapport au collectivisme

Dans le premier cas, l’individu est surtout préoccupé de faire valoir ses propres intérêts. Son intégration dans le groupe est souvent difficile et conditionnée par ses propres objectifs. Dans une société « collectiviste », les intérêts du groupe priment très fortement sur ceux de l’individu. Plus ce score est élevé, plus prévaut l’individualisme ; plus il est faible, plus le groupe d’appartenance prime sur l’individu.

* La masculinité par rapport à la féminité

Hofstede établit une comparaison entre les sociétés qui privilégient les valeurs dîtes masculines telles que la domination, les performances, l’argent au détriment des valeurs comme la qualité de vie, l’aide à autrui et la famille etc. Dans les sociétés plus féminines, les valeurs dominantes pour les hommes comme pour les femmes, sont celles plus traditionnellement associées au rôle de la femme : modestie, mise en évidence des relations personnelles plus que de l’argent, soucie de la qualité de vie. Plus ce score est élevé, plus prédominent les valeurs liées à la performance, à la force et à la distinction des rôles entre hommes et femmes ; plus il est faible, plus prédominent les valeurs liées à la solidarité, au consensus et à l’égalité entre hommes et femmes.

* La distance hiérarchique

D’après Hofstede, il indique « la perception