Management des mutuelles d'assurrance

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b- La démarche

La mesure de la performance s’articule autour de 5 principes :

- Optimiser la performance dans la durée

- Comprendre la performance avant d’en chercher la responsabilité

- Valider les idées et les normes en les confrontant avec la réalité. (Mettre en place des processus)

- Utiliser des indicateurs simples, concrets et immédiatement accessibles à tous.

- Aider les responsables à trouver leurs propres solutions.

Conclusion : la mesure de performance n’apporte aucune solution a priori. Elle aide les responsables à se poser les bonnes questions et les aides à trouver les réponses appropriées.

« Savoir faire et faire savoir » : la performance peut servir à faire savoir qu’on est performant.

B) Séduire pour convaincre

1° 3 points clés pour intéresser l’autre :

- Premier contact : « La première impression est toujours la bonnes surtout quand elle est mauvaise » : il faut créer les conditions de l’échange et donner envie par l’ouverture. C’est le point référence de la communication.

- Tout parle en nous : 7% de ce qu’on dit est retenu, 33% est retenu avec la voix et le rythme, il y a 60% qui correspond à du non verbal. La communication est avant tout une affaire de perception. Il faut être crédible et convaincant. Sacha Guitry : « Ce que tu montres crie tellement fort que je n’entends même plus ce que tu dis »

- L’être humain est un iceberg : 10% de réflexion, 90% d’émotion. Quand on envoie un message l’autre va répondre positivement ou négativement. Pour optimiser la performance de la communication, il est essentiel d’en soigner la forme :

- Pour intéresser l’autre et valoriser son image

- Utiliser un langage constructif et affirmé

- Véhiculer des éléments essentiels : comme être sois l’assumer et l’exprimer, s’intéresser à l’autre, maîtriser ses mots, son attitude et sa gestuelle, rester fidèle à ses convictions, faire preuve d’enthousiasme.

2° Les 4 profils

Le dominant : homme ou femme d’action qui attache de l’importance au résultat et aux décisions. Il ne veut pas de routine et il n’accepte pas les échecs. Il a le gout du challenge, aime donner des directives. Il aime l’action, l’efficacité et le pragmatisme. Ses interrogations : Où et Quand ?

Le stable : Tourner vers l’exécution. C’est qqn qui n’aime pas le changement quand on ne lui explique pas. Il faut du sens à son action. Il est fiable et sincère. Le management ne fera par le contrôle et la proximité. Pourquoi ?

L’influent : C’est un homme de communication, très orienté vers les personnes et ce qui le motive c’est la reconnaissance. Sa crainte c’est qu’on l’oublie. C’est qqn qui appréciera le management participatif. Il est fédérateur, apportent du liant et est optimiste. Qui ?

Le conforme : C’est quelqu’un qui est tourné vers le qualitatif. Comment on y va dans le respect des normes. Il n’aime pas l’improvisation, les conflits et c’est quelqu’un qui peut obtenir le leadership parce qu’il a l’autorité naturelle. Il apporte compétence, professionnalisme et rigueur. Comment ?

3° TOA TOI

TOA : traiter l’objection en affirmant

TOI : traiter l’objection en impliquant

4° Capitaliser sur les alliés

Quand on veut défendre un projet, il faut rechercher des gens sur qui s’appuyer.

5° Séduire et maîtriser un auditoire

- Feux verts : la ponctualité, être debout, balayer la salle du regard, visage souriant, assumer, langage direct, une idée à chaque fois, « je suis convaincu, c’est essentiel », « on va tous faire pour », « notre objectif », « il est capital de », « maintenant »,

- Feux rouges : le retard, être assis quand on anime, regard fuyant, visage froid, voix monocorde, se justifier, de confondre en excuses, se confondre en politesse excessive, plusieurs idées en même temps, interrompre ses interlocuteurs.

C) Le Leadership

1° Différence entre management et leadership

Management = budget, planning, l’organisation du personnel, le contrôle et la résolution de problème, produire de l’ordre et du prévisionnel.

Leadership : montrer la direction, engager du personnel, motiver et inspirer, réaliser du changement

4° Illustration

3 types de charte de management :

Sujet d’examen : Rédiger une charte.

II – Le management de projet : il faut que le projet soir compris et approprié

A) Programmer le changement

1 – les motifs d’échec

Ce sont :

← Négliger de remettre en cause le sentiment de confort ou de sécurité des salariés (dû au changement). Ex : changement de poste, de lieu de travail.

← Engager les efforts sans s’être assuré d’un support de collaborateurs

← Négliger d’élaborer une vision de l’avoir pour guider les efforts

← Communiquer insuffisamment la vision

← Ne pas oser s’attaquer aux obstacles qui bloquent la progression des efforts

← Négliger les résultats à court terme (vérifier les effets du changement quelques mois après la mise en place du projet)

← Déclarer victoire trop tôt

← Négliger de faire évoluer la culture de l’entreprise

2 – Idées clés pour réussir

← Il faut créer un sentiment d’urgence. Le temps est compté, le statut co n’est plus valable. Ex : faire un calendrier.

← Former une coalition puissante cad réunir une équipe soudée rassemblant : pouvoir, expertise et leadership, créer un esprit d’équipe, développer un objectif partagé.

← Développer une vision, il faut qu’elle soit crédible et motivante pour l’avenir. Une vision efficace pour conduire le changement doit être imaginable, désirable, faisable, clair, souple et facile à communiquer.

← Communiquer la vision : il faut des mots simples, utiliser plusieurs canaux de communication (lettres, mails, intranet, réunions, ateliers de discussion), répéter souvent le message, montrer l’exemple, privilégier le dialogue.

← Lever les obstacles au changement : faire évoluer les structures (organigrammes), revoir le management, mettre en place des plans de formation, « tailler dans le vif ».

← Démontrer des résultats à court terme : erreur fatale si ce n’est pas rempli. (il faut se mettre des contraintes d’objectifs)

← Bâtir sur les premiers résultats pour continuer le changement (=second souffle)

← Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise

Important : réactivité, immédiabilité, agilité intellectuelle.

B) Lignes directives pour la qualité du management de projet

Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Le projet implique des gains à espérer : des effets positifs attendus, une définition précise des objectifs, une organisation humaine spécifique et temporaire avec des rôles et des responsabilités définies, une date de début et une date de fin (planning), un coût prévisionnel c'est-à-dire de la charge de travail et des dépenses à engager.

Si :

- La réalisation d’un produit est complexe

- Le volume de travail est important

- J’ai des objectifs qualités, coût, délai à respecter impérativement

- Les intervenants sont multiples

- J’ai des risques, hypothèses et inconnues élevés alors je dois m’organiser en mode projet.

Organisation d’un projet :

Commanditaire du projet (= direction générale)

Ensuite : comité du projet ( chef de projet ( comité de pilotage

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Sous projet

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