Tesco Supply Chain And Logistic

high and sell it cheap). Cette formule a constitué la philosophie de l’entreprise pendant plusieurs décennies. Après la Seconde Guerre mondiale, l’entreprise poursuit sa croissance en ciblant le segment de la classe ouvrière. Par une série d’acquisitions, l’entreprise compte plus de 800 points de vente à la fin des années 1960.

Par ailleurs, la réglementation de l’époque l’empêchait de vendre à perte certains articles (sous le prix conclu avec les fournisseurs) afin d’attirer des clients dans ses points de vente. Seules les grandes chaînes étaient soumises à cette réglementation qui excluait les magasins indépendants. Pour contourner cette restriction, la direction de Tesco décide de lancer un système de timbres échangeables (trading stamps). Le client qui effectue ses achats chez Tesco peut accumuler des timbres. Lorsqu’il en a un certain nombre, il peut les échanger contre une somme d’argent ou un produit cadeau. Ce système s’est avéré très populaire et a permis une croissance des ventes. En 1964, la réglementation sur le contrôle des prix a été abolie et Tesco s’est lancée dans une stratégie de réduction de prix tout en maintenant son système de timbres[5].

La dure réalité des années 1970

La stratégie de croissance adoptée a pu masquer certaines carences de l’entreprise qui sont devenues évidentes au milieu des années 1970. À cette époque, les consommateurs britanniques accordent une attention de plus en plus grande à la qualité des produits alors que l’image de Tesco est centrée presque exclusivement sur des bas prix. Les consommateurs perçoivent les articles de cette entreprise comme de qualité médiocre et les assortiments comme inadéquats[6].

En 1977, le nouveau président de Tesco, Ian MacLaurin lance l’opération Check out qui a pour but de faire le diagnostic de l’entreprise et de proposer une nouvelle stratégie de développement. Parmi les problèmes recensés, on note que la localisation des points de vente est souvent inadéquate ou carrément inadaptée aux pratiques d’achats du moment et anticipées (la taille moyenne des points de vente était de l’ordre de 1 500 mètres carrés)[7]. Il était évident que le système de distribution était inefficace et que l’offre de produits ne correspondait plus à la demande du marché. Le renouvellement souhaité par la direction de l’entreprise consiste en quelque sorte à faire table rase du passé et à changer la mission, la vision, la stratégie et la culture de l’entreprise[8].

Parmi les premières mesures prises, la direction a coupé ses prix de quatre pour-cent afin d’accroître ses parts de marché et éviter la montée des chaînes à escompte. Parallèlement, l’entreprise cesse d’offrir ses timbres-rabais, une mesure qui lui permet d’économiser 20 millions de livres[9]. En cinq ans, l’entreprise ferme 370 points de vente, principalement les plus petits, les moins rentables et ceux qui n’offraient pas de produits alimentaires[10]. Cette décision lui permet de financer un vaste programme de construction de supermarchés ayant une taille de 7 600 m2 et situés dans de meilleurs emplacements. Ainsi, en 1984, la taille moyenne des établissements du groupe était de 5 000 mètres carrés[11]. Parallèlement, on revoit l’assortiment des produits afin de faire plus de place aux produits frais et congelés[12]. En 1977, l’entreprise introduisait ses premiers produits de marque privée[13].

La transformation du réseau de distribution[14]

Une des transformations les plus radicales effectuées par la direction de Tesco concerne le réseau de distribution. Alors qu’il est extrêmement décentralisé au cours des années 1970, la direction de l’entreprise effectue les investissements nécessaires à sa centralisation progressive.

Le système décentralisé

À la fin des années 1970, une faible proportion des produits vendus dans les points de vente provenait des entrepôts et des dépôts de Tesco. À son niveau le plus élevé, c’est 83 % de la marchandise qui est acheminée directement par les manufacturiers aux points de vente. Cette pratique tendait à accorder beaucoup de latitude aux gérants des magasins d’alimentation encourageant des ententes spécifiques entre ceux-ci et les manufacturiers afin d’acquérir d’autres produits, à meilleurs prix. Par conséquent, la standardisation des produits dans les différents points de vente était peu prononcée. Aussi, le contrôle des stocks en magasin était très difficile à faire et il devenait compliqué d’établir une politique de distribution afin de maximiser les ressources tant pour les fournisseurs que pour le magasin[15].

Le système centralisé

Devant les lacunes évidentes du système décentralisé, la direction de Tesco décide de le réviser en profondeur. Un système centralisé devra maintenant assurer le réapprovisionnement des points de vente pour la vaste majorité des produits. Initialement, ce système devait être en mesure de réapprovisionner les magasins en moins de 48 heures. Six zones géographiques sont créées afin d’obtenir un délai de réapprovisionnement adéquat. La reprise en charge des produits par Tesco a démarré par les produits non alimentaires et la nourriture sèche.

Il y a eu un changement de vocation pour les entrepôts déjà détenus par Tesco, mais on a aussi procédé à la construction de nouveaux entrepôts afin de répondre à la demande des magasins. Des investissements technologiques ont également été nécessaires. D’abord, on a introduit des technologies de saisie électronique au point de vente (Electronic Point of Sales – EPoS) qui permettaient de doser les économies d’échelle auprès des marchés fournisseurs avec les économies plus microscopiques afin d’adapter l’offre à la demande[16]. Un progiciel de gestion d’entrepôt (warehouse management) a été implanté au début des années 1980. Ce progiciel précise l’allocation de la marchandise, calcule la capacité d’entreposage et mesure la productivité. Les magasins étaient liés au réseau de distribution par l’entremise du siège social et d’un système informatique. Il y a eu une révision de la charge de travail des employés des entrepôts afin d’obtenir une meilleure adéquation à partir de la demande des points de vente. Ces investissements ainsi que les mesures de gestion ont permis de réduire le délai de réapprovisionnement à 24 heures[17].

Soulignons que la direction de l’entreprise a dû défendre ses choix stratégiques durant de nombreux mois. Ses investissements dans de nouveaux points de vente, de nouveaux entrepôts et des systèmes d’information ont entraîné, au début des années 1980, une réduction de son bénéfice. Certains analystes ont même douté de la survie de l’entreprise. Pourtant, les gestionnaires n’ont pas dévié de leur plan de redressement[18].

La révision du système de distribution centralisé

Au milieu des années 1980, Tesco possédait 16 entrepôts alors qu’en 1989 elle avait 42 dépôts, dont 36 entrepôts à température contrôlée. La gestion de certains entrepôts avait été sous-traitée tout comme celle des routes de distribution[19]. Il faut noter que le nombre d’entrepôts était tout de même moins élevé que la variété d’entrepôts et de dépôts qu’elle possédait au cours des années 1960 et 1970. Durant les années 1980, l’entreprise a vu le contrôle effectué par son réseau de distribution des livraisons aux points de vente passé de 30 % à plus de 90 %. Cependant, à la fin des années 1990, son réseau présentait certaines limites et le service auprès des points de vente pouvait être amélioré. D’abord, chacun des grands groupes de produits avait son système de réapprovisionnement qui, dans certains cas, était mieux adapté aux contraintes du prestataire logistique que de Tesco. Ensuite, la multiplication des sites rendait difficile la présence dans chacun d’eux d’un service de contrôle de la qualité ce qui pouvait mener à une baisse de leurs normes. Par après, chaque entrepôt de la zone géographique était dédié à un groupe de produit, par conséquent les quantités livrées aux points de vente étaient peu élevées. De plus, étant donné que certaines familles de produits exigeaient un environnement de livraison à température contrôlée, cinq véhicules différents étaient parfois nécessaires pour distribuer tous les produits d’un même magasin pour un cycle de réapprovisionnement. Enfin, le réseau de distribution dans son état actuel ne pouvait répondre à la croissance de l’entreprise.

La direction de l’entreprise décide d’amorcer une transition vers des centres de distribution (composite distribution) pour remplacer ses entrepôts et ses dépôts. Ces centres de distribution d’une dimension de 76 000 m2 pouvaient gérer toutes les familles de produits (produits frais, congelés ou sec)[20]. Pour soutenir les activités d’entreposage, il était nécessaire d’avoir une flotte de camions de livraison pouvant accueillir cette variété de produits. La remorque de ces camions pouvait être scindée en deux ou trois compartiments à l’aide de parois amovibles. Chacun des compartiments pourrait avoir une température distincte, par exemple -20 oC pour la crème glacée, 0 oC pour les viandes et +15 oC pour les bananes; et cela sans affecter la qualité des autres