Bouston Consulting Groupe

ier et de tous les secteurs. Il les aide à identifier les meilleurs marchés, à affronter leurs défis et faire évoluer leurs activités. Il leur apporte sa vision de la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que son expertise à chaque niveau de leur organisation.

BCG Value Science est le centre crée par BCG qui développe et fournit des techniques et des outils d'estimation de valorisation à destinations des sociétés de taille moyenne et plus petite, qu’elles utilisent dans l’élaboration de leur stratégie d’entreprise.

Les domaines d'expertise du BCG sont :

• Expertises sectorielles : Automobile, Industrie, Grande Consommation et Distribution, Énergie, Santé, Institutions Financières, Assurance, Technologie Media et Télécommunications

• Expertises fonctionnelles : Stratégie, Organisation, Opérations, Systèmes d'Information, Corporate Development, Marketing & Ventes.

Le cabinet est l'auteur de la matrice BCG, une grille d'évaluation des activités de l'entreprise qui croise croissance et part de marché. Il a inventé d'autres concepts, comme Déconstruction, Trading-up_Trading down, Globality qui ont eu un impact sur la performance des entreprises et sont enseignés

Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue l'équilibre entre les différentes activités d'une entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale.

Construction de la matrice BCG[modifier]

La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS(domaine dactivité stratégique) de l'entreprise selon deux axes :

• ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché. Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.

• ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence.

On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise . Utilisation de la matrice BCG[modifier]

La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

• Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :

o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS engendre des flux de trésorerie)

o Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie)

• Plus la part de marché de l'entreprise considérée rapportée à la part de marché de l'entreprise la plus importante est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.

o L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (économies d'échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.

• Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.

o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.

Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.

ANALYSE ET MATRICES : BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Cette matrice appelée aussi Growth Share Matrix porte sur le marché et la position de l'entreprise et de ses produits sur ce marché : elle permet de CLASSIFIER et EVALUER des produits.

Deux axes d'analyse sont utilisés : le marché et la position de l'entreprise sur le marché :

- Le marché : le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l'entreprise est présente avec ses différents produits.

- La position de l'entreprise : il s'agit de la part de marché relative qui est utilisée comme critère d'évaluation.

Principe de l'analyse :

|Croissance |Vedette (star) |Dilemme |

|Stagnation |Vache à lait |Poids Mort |

| |Leader |Suiveur |

La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.

- Vedette (Star) : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

- Vache à lait : faible croissance ; en phase de maturité ou de déclin ; exigeant peu d'investissements nouveaux ; dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes.

- Dilemme : à croissance élevée ; peu rentable ; investissements importants ; déficitaire en termes de flux financiers ; nécessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour ne pas devenir des poids morts.

- Poids mort : faible potentiel de développement ; peu consommateur de capitaux ; qui ne dégagent pas de flux financiers stables ; faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom).

Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.

Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver