Gpec Et Pse

ndividuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.

• la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.

• la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de l'entreprise.

B/Les objectifs:

La GPEC peut être utilisée par les entreprises dans différents objectifs. Ses objectifs détermineront son mode d'entrée dans l'entreprise.

L'entreprise peut viser 5 objectifs dans l'utilisation de la GPEC :

• Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l'emploi qu'elle adoptera ; pour cela, elle doit adopter une gestion prévisionnelle des flux de personnels de l'entreprise (recrutement, départ, mobilité), par rapport à une structure d'emplois actuelle et prévisionnelle. Désignée comme entrée par le plan à moyen terme, elle sert de cadre à la réflexion de prises de décisions concernant la GRH.

• Elle peut souhaiter déterminer la politique d'emploi au niveau décentralisé ou local ; l'entreprise adopte alors une entrée de la GPEC par l'unité, c'est-à-dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l'unité ou de l'établissement selon le contexte local. Moins générale que la première entrée, celle-ci est spécifique à chaque unité de l'entreprise.

• Elle peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle ; elle adopte pour cela une gestion transversale (inter structure et inter environnement) de grands corps de métiers et oriente les emplois selon des proximités de compétences. Il s'agit de l'entrée par les familles professionnelles. Il s'agit de constituer un répertoire de familles professionnelles et de mesurer les possibilités de flux d'une famille à l'autre par proximité des compétences.(mesurer les mobilités professionnelles possibles permet d'éviter des licenciements.)

• Elle peut vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l'activité. Elle doit alors faire évoluer les compétences collectives et adopter des actions d'adaptation pour des métiers prioritaires, c'est-à-dire les emplois sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants. Il s'agit de l'entrée par les métiers prioritaires.

• Elle peut enfin vouloir adapter les compétences et l'organisation en fonction des investissements projetés. Elle s'occupe alors des compétences impactées par de fortes évolutions organisationnelles. Il s'agit de l'entrée par l'investissement. L'entreprise va mesurer les effets de changements organisationnels sur les emplois et compétences pour les adapter

Ces différents objectifs et modes d'entrée ne s'opposent pas. Certaines entreprises les poursuivent tous.

Ces différents modes d'entrée ont une grande partie méthodologique en commun. Il s'agit avant tout de l'analyse des emplois et compétences actuels et de leurs évolutions futures.

C/ La démarche

L'inventaire des ressources humaines existantes

Il est indispensable pour l'entreprise de définir les besoins et les ressources en emplois (actuels et futurs).

Ainsi l'entreprise doit éditer une base de données qui fait appel aux principales caractéristiques de la structure démographique des différentes populations de l'entreprise

 L'emploi-type :

L'emploi type désigne " un ensemble de situation de travail présentant des contenus d'activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupé par un même individu ". (Cereq, 1974)

Les postes contenus dans les mêmes emplois types ou métiers nécessitent ainsi les mêmes compétences. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes .L'entreprise doit ainsi définir les emplois-types présents chez elle.

L'analyse des facteurs de changements auxquels les entreprises seront confrontées (évolution technologique, organisation interne, facteurs sociaux) permettra de déterminer :

• Les emplois-cibles ou métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux qui nécessitent de nouvelles compétences

• Les emplois menacés : appelés à disparaître

• Les emplois sensibles : susceptibles de modifications ou de ou de transformations à moyen terme.

• Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

 Le répertoire des métiers :

Une fois l'identification des emplois types faits, l'entreprise doit en établir une nomenclature ou répertoire des métiers.

Ce répertoire est la liste ordonnée de l'ensemble des emplois-types, de l'entreprise. Elle vise à fournir une représentation suffisamment homogène des emplois-types, permettant ainsi de faciliter la mise en évidence de familles professionnelles et de filières de mobilités (passerelles entre les métiers).

Les emplois types sont regroupés en familles. Ainsi le contrôleur de gestion appartient à la famille de l'organisation et contrôle.

Le répertoire se présentera sous la forme d'une liste de métiers avec leurs intitulés et une définition rapide de 3-5 lignes pour chaque métier.

Cette élaboration nécessite :

• D'identifier les métiers à partir du recensement et de la connaissance des postes concrets ;

• Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au contenu principal du métier.

• Proposer des définitions en 3 à 5 lignes a priori pour chacun des métiers.

• La validation du répertoire : tous les salariés sont-ils identifiables à travers le répertoire ?

Enfin, le répertoire n'a pas en lui-même de vertus gestionnaires ; il constitue un langage de base pour décrire les activités actuelles et futures, identifier les passerelles de mobilité, et communiquer en permettant aux salariés de penser en termes d'identité et de compétences.

 L’analyse des écarts

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en terme de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources humaines disponibles (salariés).

Cette réflexion analyse de façon assez précise :

- les ressources humaines actuellement disponibles ;

- les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ;

- les besoins actuels en emplois ;

- les besoins futurs en emplois.

PHASE 1(2) PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

Ressources

actuelles

Ressources

futures

Analyse

des écarts

Politique

d'ajustement

(entrées, sorties,

promotions,

formation, ...)

Besoins

actuels

Besoins

futurs

Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les informations pertinentes sur ces quatre pôles afin de pouvoir réguler les écarts et identifier le type d’effort que cela nécessite.

Elaboration de divers scénarii :

Les simulations effectuées aboutissent au constat d’un certain nombre de décalages .Ceux ci montrent qu’il est nécessaire d’explorer tous les moyens d’actions susceptible de réguler par anticipation le marché intérieur de l’entreprise .Des scénarii vont être envisagés en tenant compte des contraintes économiques et budgétaires .

La réflexion porte généralement sur :

• le plan des emplois :

- les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas pleinement exercés),

- les emplois en mutation (ceux qui évoluent fortement, soit techniquement, soit en terme de positionnement),

-