Strategie

aleurs managériales (dirigeants). 5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies.

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Figure 2. Le modèle LCAG.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes. L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie. L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.

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Le tableau suivant, inspiré des travaux de Power et al. (1986), permet de préciser les lignes directrices caractéristiques des approches interne et externe. Tableau 1. Les grands axes de l’évaluation interne et externe. Variables déterminant les forces et faiblesses de l’entreprise Changements sociétaux : chan- Marketing : qualité du produit, gement des goûts du client, gammes, différenciation, part de évolution démographique marché, services… Changements politiques : R&D : capacités de R&D sur nouvelle législation, nouvelles les produits, sur les processus, priorités en matière d’applicacapacités des usines pilotes tion Système de gestion de l’inforChangements économiques : mation : rapidité et réactivité, taux d’intérêt, taux de change, qualité de l’information, capachangement dans les revenus cité d’expansion individuels Équipe de direction : compétenChangements concurrentiels : ces, esprit d’équipe, expérience, adoption de nouvelles technocoordination de l’effort logies, nouveaux concurrents, Opérations : contrôle des variation des prix, nouveaux matières premières, capacités de produits production, gestion des stocks, Changements en matière d’ap- contrôle qualité, installations et provisionnement : changement équipements des coûts, changements de Finance : puissance financière, l’offre, changement du nombre puissance opérationnelle, ratios de fournisseurs de bilan, rapports avec les Changement du marché : actionnaires nouvelles utilisations du produit, Ressources humaines : systènouveaux marchés, obsolescence mes de gestion, compétences des produits du personnel, taux de rotation, moral, développement du personnel

Source : adapté de Power et al., 1986.

Variables de l’environnement de l’entreprise

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Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de l’entreprise. Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours. La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie. Ce modèle, bien que simple dans sa présentation, représente un processus d’analyse stratégique riche et complexe. Il propose une méthode progressive qui doit conduire à des conclusions réfléchies. La frontière trop nette entre analyse externe et analyse interne a été contestée à plusieurs reprises par d’autres auteurs plus contemporains. En effet, certaines recherches ont montré que les stratèges ne distinguent pas réellement analyse interne et analyse externe dans la formulation de leurs choix stratégiques. Mintzberg et al. (1999) reprochent au modèle LCAG de nier certains aspects fondamentaux de la stratégie, notamment la stratégie émergente, c’est-à-dire le développement « incrémental » de l’entreprise, l’influence de la structure existante sur la stratégie, et la participation d’acteurs autres que le PDG dans l’élaboration des stratégies3. Pour ces auteurs, « la pensée consciente joue un rôle central dans l’élaboration de la stratégie, elle précède nécessairement l’action et, par conséquent, l’entreprise doit séparer travail de conception et travail d’exécution ». Nous renvoyons le lecteur aux travaux cités ci-dessus pour le développement détaillé de cette critique sur les approches de type LCAG qualifiée par Mintzberg d’« école de la conception ». 1.2. Le modèle d’I. Ansoff Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit, dans un ouvrage paru en 19654, les logiques générales de la formulation de la stratégie. La présentation de cette séquence fait suite à une

3. 4. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratégie, Village mondial, 1999. Ansoff I., op. cit., 1968.

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réflexion de l’auteur sur la nature des décisions stratégiques. Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et opérationnelles. Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur échelonnement dans le temps. Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement de ces ressources : financement, équipement, personnel, matières premières. Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en œuvre l’exploitation dans les conditions optimales de rentabilité du capital. On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d’une firme : 1. Les décisions stratégiques déterminent les objectifs stratégiques. Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau hiérarchique. 2. L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques préalablement fixés. 3. Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles, c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre en relation les ressources avec le problème stratégique qui a été identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager une réorganisation ou un développement des ressources actuelles, voire l’acquisition de nouvelles ressources. 4. Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de faisabilité, à la fois sur des aspects financiers et sur des aspects temporels (délai de mise en œuvre). 5. L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée.

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6. Enfin, la stratégie décidée sera mise en œuvre au sein de l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions opérationnelles. Figure 3. Le modèle d’I. Ansoff.

Formulation d’objectifs Identification du problème stratégique Proposition d’un catalogue de solutions Évaluation des solutions Choix d’une solution Mise en œuvre de la solution retenue

1.3. Les analyses complémentaires Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les regrouperons donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG. Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie.

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Tableau 2. Les outils d’analyse complémentaires. Analyse