Etude Agence Presse

e des regroupement

d’entreprises ……………..………………………………………………………………… p. 8

I.1.b Les particularités de l’industrie « High Tech » par rapport à

l’industrie classique ………………………………………………………………………. p. 10

I.2.c Conséquences prévisibles et enjeu de l’intégration …………………………. p. 11

I.2 Un exemple de choix : la fusion – acquisition entre Alcatel Business

Systems et Xylan Corporation ……………………………………………………..………….. p. 13

I.2.a Historique des sociétés Alcatel Business Systems et Xylan ………………… p. 13

I.2.b Fusion – Acquisition ABS / Xylan, une nouvelle division, e-Business

Networking Division, un objectif : La convergence Voix –

Données ……………………………………..………………………………………………. p. 19

I.2.c Périmètre d’analyse ……………………………………………………………………... p. 20

CHAPITRE II – ANALYSE

LA FUSION ALCATEL / XYLAN

II.1 Bilan humain : profil de la population ……………………………………….…..……….. p. 21

II.1.a Une priorité : l’analyse de la typologie de la population ………………..… p. 21

II.1.b Comment effectuer cette analyse : la réalisation de la Revue de

Personnel ……………………….……………………………………………………..….… p. 22

II.1.c Etude des caractéristiques de la population eND ……………………………… p. 23

II.2. Evaluation des risques et des opportunités liés au rapprochement

pour les ressources humaines …………………………………………..………..………….. p. 26

II.2.a Aspects culturels ……………………………….………………………………………... p. 27

II.2.b Les réactions face au changement ……………………….……..………….…….. p. 24

II.2.c La gestion des compétences …………………………………………………………. p. 31

II.2.d Particularités de la FA Alcatel / Xylan ……………………………………………… p. 32

II.3. Mise en place de la nouvelle organisation : le passage d’une organisation

Centralisée au siège français à une organisation en local ..…………………….. p. 35

II.3.a Rappel sur les motivations de changement …………………………….…….… p. 35

II.3.b Le changement d’organisation ………………………….…………………………… p. 36

II.3.c La conduite du changement .……………………………………………………….… p. 40

CHAPITRE III – PRECONISATIONS

LES FACTEURS CLEFS DE LA REUSSITE

Comment mener parallèlement l’intégration et la continuité de l’activité,

ou comment mener le changement ?

III.1 Un chef d’orchestre : le Conseil d’intégration …………………………..………….. p. 44

III.1.a La création d’un Conseil d’intégration ……………………………………….…….… p. 44

III.1.b La fonction du Conseil d’intégration ……………………………………….……….… p. 44

III.1.c L’organisation et le coût de l’équipe « intégration » ………………………….… p. 44

III.2 Rôle et prérogatives du Conseil d’intégration …………………………..………….. p. 44

III.2.a Donner un vision stratégique et déterminer des priorités ….…….…………. p. 46

III.2.b Favoriser une transition rapide ……….………………………………….…………….. p. 49

III.2.c Utiliser la communication comme outil d’aide à l’intégration ….…….….…… p. 51

III.2.d Identifier les futurs leaders ………………………………………….. …………….…… p. 53

III.2.e Gérer les différences culturelles et rechercher de valeurs communes

comme moteur d’intégration ……………………………………………………………. p. 56

III. 3 Les outils de motivation et de fidélisation……………………………………………….. p. 61

III.3.a Valoriser et rémunérer des compétences : Management By

Objectives & Management By Competencies ………………………………….. p. 62

III.3.b Favoriser le développement individuel par la formation et promouvoir

la philosophie du « Knowledge Management » ….…………………...…….. p. 63

III.3.c Favoriser la mobilité ……………………………………………………………………… p. 65

III.3.d Attribuer des stock-options ……………………………………..…………………. p. 66

III.4 Analyse de la FA Alcatel / Xylan Corporation : un cas d’école………………….. p. 68

III.4.a La décision de rapprochement : Fallait-il ou pas fusionner ? .….…………. p. 68

III.4.b Les grands principes à retenir …………………………………….…………………. p. 69

CONCLUSION ………………………………………………………………………………………..………... p. 71

GLOSSAIRE ……………………………………………………………………………………………………… p. 73

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………………………….……. p. 74

REMERCIEMENTS .…………………………………………………………………………….……………. p. 77

ANNEXES ……………………………………………………………………………………………….………… p. 78

INTRODUCTION

Mariages de raison ou par obligation, le raz de marée des fusions – acquisitions que connaît la planète correspond à une mutation sans précédent de l’économie mondiale.

Poussées par la globalisation des marchés et attirées par des potentialités de croissance hors de leur champ d’action traditionnel, nombre de sociétés redécouvrent cette voie pour dégager, par effet d’échelle, de nouvelles sources de rentabilité.

Dans les années 80 les « capitaines d’industries » notamment français fondaient leur stratégie de groupe sur la croissance et la diversification. Aujourd’hui on voit se dessiner des créations de valeurs boursières fondées sur une structure capitalistique déterminée par les fonds de pension anglo-saxons, c’est l’union de deux sociétés à produits et marchés complémentaires.

L’analyse détaillée des opérations de fusions-acquisitions fait ressortir une nette carence dans l’intégration post-fusion des entreprises. En effet, si l’on porte une attention particulière à l’organisation générale et à la nomination des dirigeants, trois aspects « clefs » sont trop souvent négligés : la lutte contre l’inertie et les résistances au changement, la création d’un véritable projet commun pour le nouvelle ensemble et la concrétisation des synergies qui ont justifiées la FA.

Lors du regroupement , les décisionnaires ont tendances à se focaliser sur les avantages économiques