Management Stratégique

le-même, dans une démarche managériale qui implique trois niveaux problématiques fondamentaux.

La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action :

- La finalisation : définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les missions (réponse aux attentes des marchés) les buts (expression qualitative de la finalité, être leader, par exemple).

- L’opérationnalisation : fixer les objectifs (expression quantifiée d’un but, part de marché, par exemple). Adopter une série d’actions.

- La médiatisation : fixer l’allocation des ressources pour atteindre les objectifs.

( Stratégie et politique générale d’entreprise :

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.

La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter

Dans la réalité la politique générale est un mélange de règles et de normes. C’est la manière d’agir et de conduire une affaire Elle précise les objectifs devant contribuer à la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et procède à la coordination des différentes fonctions. Elle est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.

Politique et gouvernance : le concept de politique générale renvoie à celui de gouvernance d’entreprise (corporate governance)[1] souvent évoqué dans les entreprises managériales dans lesquelles les pouvoirs de propriété et de gestion sont séparés. En effet, parallèlement à l'accroissement dimensionnel des firmes, les propriétaires ont progressivement été écartés de la direction effective des affaires au profit des managers. On réalise désormais une distinction entre le pouvoir des managers et le contrôle des actionnaires propriétaires, le centre de décision dominant n'étant plus systématiquement le propriétaire. La gestion d'une entreprise réclame d'un côté des compétences spécifiques, de l'autre des montants de capitaux importants. Les managers assument donc la gestion, tandis que les actionnaires détiennent les droits de propriété et de vote.

( Stratégie, gestion, et management : problèmes d’adéquation entre stratégie et modes de gouvernance ?

La gestion et le management relèvent de démarches spécifiques :

- Gérer relève de l’ordre du calcul, c’est mettre en évidence une solution, épuiser la logique d’une situation (quantitatif : problème fermé), prendre une série de décisions cohérentes dans un univers statique. Gérer relève de la pensée verticale (recherche de solutions, réponse à la question « comment »). C’est un acte tourné essentiellement vers les moyens.

- Manager relève de l’ordre de la créativité, du refus des règles, de la transgression des contraintes c’est trouver une solution qui n’est pas forcément contenue dans les données du problème (problème ouvert) ; c’est optimiser le cadre des contraintes voire en sortir, oser refuser la fatalité du cadre imposé (qualitatif, intuitif voire affectif). Manager relève de la pensée latérale (recherche de questions, réponse à la question « pourquoi »). C’est un acte tourné essentiellement vers les fins.

( Stratégie et développement de l’entreprise : problème d’adéquation entre stratégie et marchés de l’entreprise ?

- Redéfinir les activités de l’entreprise en termes de D.A.S. (voir infra)

( Stratégie et organisation : problèmes d’adéquation entre stratégie et structure ?

- Reconfigurer l’entreprise en fonction des D.A.S.

( Stratégie et modèles économiques :

La stratégie se concrétise souvent par la définition ou la redéfinition d’un modèle économique de création de valeur.

Exemples de modèles économiques : le low cost ; les pure players (Amazon) ; les market place (Ebay), les enchères inversées (Oobic.com, Clic.com) ; les nouveaux univers de consommation (Cook and book…).

les différentes stratégies:

I) LES STRATÉGIES « PRODUITS » :

( La spécialisation :

Elle consiste à approfondir ses activités autour des produits existants grâce à la maîtrise d’un savoir-faire particulier. C’est souvent la stratégie des PME.

- Avantages : ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience).

- Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement.

Remarque : on peut positionner l’entreprise grâce à deux axes (niveau de spécialisation / degré de vulnérabilité).

( La diversification :

Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification :

- La diversification verticale (intégration) : elle se réalise essentiellement par croissance externe. Une filière industrielle (pétrole, nucléaire, informatique, agroalimentaire, aéronautique...) représente les cas extrêmes de l’intégration.

Exemples : DANONE, TOTAL, SONY (diversifications de type contenant/contenu) ; Doméo (vente de contrats d’assurance pour les risques de la vie quotidienne) / Doméo Assistance qui assure les prestations.

Contre-exemples : Air France / Airbus ; France Télécom / Alcatel ; EDF / AREVA

Avantages : s’assurer de sources d’approvisionnement (amont) ou de débouchés (aval). Maîtrise des frais fixes.

Limites : exige la maîtrise de métiers différents (du secteur primaire au secteur tertiaire).

- La diversification horizontale, à partir de la clientèle existante (nouveaux produits mais clients ou missions actuels).

Exemple : Rossignol (cas d’école) mais c’est aussi souvent le fondement des synergies rencontrées dans les pôles de compétitivité (exemple : la porcelaine de Limoges : de la céramique de table à la céramique professionnelle, prothèses, etc.)

Avantages : Meilleure répartition des risques. Synergie commerciale (stratégie de marque)

Limites : exige la maîtrise de métiers différents sauf en cas de lien technologique entre les différentes activités (fibre de carbone pour Rossignol)

- La diversification concentrique :

Nouveaux produits + nouveaux clients = nouveaux marchés.

Exemple : Singer vers l’électroménager.

- La diversification conglomérale tous azimuts par le biais d’OPA et d’OPE. C’est une approche purement financière (Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action.

Exemples : Bouygues, Vivendi

( La différenciation :

Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque.

Elle caractérise souvent les entreprises leaders considérées comme les benchmarks sur les marchés : exemple de SWATCH ou de HARIBO).

Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de maturité (réponse à la demande de nouveauté).

Exemples en marketing industriel : différents modèles de voitures ou de machines-outils.

ii) LES Stratégies « Marchés » :

( Stratégie de pénétration :

Elle est fondée sur le développement d’une gamme de produits (largeur, profondeur et longueur d’une gamme : exemple de l’automobile) et sur une politique de prix concurrentiels.

Rappel des leviers d’action sur le chiffre d'affaires : CA(x) = PVU(x) * Qtés(x)

On cherche donc à occuper tous les segments du marché.

Exemple : PGC, mais aussi biens durables.

( Stratégie d’écrémage :

Elle est fondée sur la recherche d’une image de marque (produits de luxe,