Strategie

iT ; il s’agit :

۴ décis° de diversif°

۴ décis° de spécial° ou de recentrage

۴ décis° d’innov° (pr renforcer notre sâ satisfR)

۴ décis° d’internationalisation (tte entr y est oj cfrontée)

Ce courant est critiqué car trop limité, restrictif car met l’accent essentiellement sur le dvpt des DAS et ne tient pas cpte des caractéristiq qui cditionnent l’actiT interne de l’entr ou ses rapports av l’envirtt

❑ D’ou deuxième cception : la strat est l’ens des choix et des processus qui det. ds leur globalité les structures internes de l’entr et les relat° que celle ci entretient av son envirtt.

Cette def° englobe la précédente tt en la dépassant : on tient aussi cpte des DAS de l’entr ! ms ces actiT ne repr que l’une des relat° que l’entr entretien av son envirtt.

Ms il fo aussi tenir cpte des relat° non marchandes, porteuses elles aussi d’enjeux stratégiques :

les parties prenantes (stakeholders) repr l’ens des acteurs en relat° av l’entr et qui ont une influence sur ses choix ou sa performance : investisseurs, pv pol (lobbying…), communautés locales, clients, fournisseurs, assoc° profL (protègent une prof°), gps de press° (anti-monopole téléphonie mobile), employés

Cette def° souligne également le rôle stratégique joué par les aménagements internes : maîtrise, ressources et cpétences peut procurer a l’entr un avtage cctiel ;

approche fondée sur les ressources, crée USA 1980s par Hamel et Prahalad ; se st intéréssés aux entr jap (Nikon) pr sâ ct elles se st mieux adaptées à l’envirtt que ccts : car focus on cpténces ; il ya un retournement de la pensée : on part du portefeuille de ressources maîtrisées pr sâ sur quL domN se positionner (≠ cception normale, c le contrR) Csqces : les entr externalisent les cpétences jugées non essentielles et non stratégiques pr l’entr.

ainsi, 2 gds types de décisions stratégiques :

♣ Les stratégies de groupe (corporate strategy) qui déterminent le portefeuille d’actiT de l’entr ( les domN st ils cohérents av l’envirtt ?)

♣ La stratégie d’actiT (business strategy), strat. secondR, ou strat. cctielle : définit les manœuvres mises en œuvre ds chacun des DAS.

STRATEGIE DU GROUPE DANONE :

☼ Avt, 7 DAS ; puis recentratge :

Oj : Pdts laitiers frais + boissons + biscuits et pdts céréaliers : tiercé gagnant de la croissce rentable.

☼ Internationalisation, si bien que Danone est vite devenu un des leaders européens, puis mdial. Géographie équilibrée des ventes

☼ Des marques fortes et concentrées : au moins 1er ou 2e mdial pr chaq categ de produit.

☼ Innov° ambitieuses, au service du consommateur.

☼ Danone très sensible à sa légitimité : logo = un enft apporte la santé. Renforce crédibilité du msg

☼ Modèle de dvpt durable

☼ Excellence opérationnelle au cœur du succès.

2/. LES FONDEMENTS DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE

les 1ers modL de décis° strategiq voient le jr aux USA a partir 1950s.

Ils st cstruits autour de 2 gds axes dt la cbinaison permet la formul° d’une stratégie :

□ L’etude des caractéristiques de l’envirtt cctiel et sociétal.

□ L’analyse des caractéristiques et obj de l’entr.

LE MODELE LCAG

LCAG correspd aux initiales de 4 prof de la Harvard Business School. En 1965, Learned, Christensen, Andrews & Guth proposent le modèle « Business Policy » qui repose qur l’étude d’une centaine de cas d’entr et sur un effort de conceptualisatIion.

Ce modL s’adresse aux gds gps américains, pr les aider a cstruire une stratégie, voire leur pol générale (= maximiser la valeur des act° et dc le profit)

Il cprend 5 gdes étapes :

§ Le diagnostic externe

Mettre en évidence les FCS cad cpétences necessR pr réussir ds un domN d’actiT.

1/. Def° des limites de l’envirtt pr det le terrain sur leqL l’entr positionne la ccrce et dc son potentiel

de croissce et sa probabT de succès. On mesure dc l’attractiT d’un DAS.

2/. Det° des tendances qui affectent l’envirtt

Politiques

Economiques

Sociodémographiques

Technologiques

Ecologiques

Légales

3/. Mise en évidence des OppT et Menaces. ∆ une oppT peut vite devenir une menace si on n’a pas les ressources suffistes !

§ Le diagnostic interne

Vise a mettre évidence avtages cctiels.

L’analyse es F et f. // à : - la durée, il fo raisonner en fct° du temps.

- la ccrce

- aux grandes fct° de l’entr.

§ La det° de ttes les possT d’action en évaluant les avtages et incvénients.

Puis on cfronte les caract. propres à l’entr et celles de l’envirtt > conduit à la formul° de projets stratégiques. On fait émerger ts les projets possibles ;

§ La clarif° des valeurs des dirigeants et de l’entr.

on sélectionne le / les + pertinents, en fct° de notre éthique (Danone ne peut pas se lancer ds les bières !), des moyens mobilisables (appui des investisseurs ?)

§ La cfrontation des actions possibles av les obj généraux de l’entr, pr def les choix de manœuvres stratégiques.

L’échelonnement ds le tps des projets retenus est réal. ds le cadre de la planif° stratégique ( Mr Ansoff) de l’entr > obj chiffrés (coûts, PM, CA etc) ; les procédures de planif° strat permettent précisemnet de prévoir et dater projets d’act° destinés a fR entrer ds les faits les orient° de la strat.

2/. LES LIMITES DU MODELE LCAG

Design school apporte des critiques concernant :

♣ la méthodologie ( H.Mintzberg)

- rationalité : le model laisse entendre que les décisions stratégiques sont prises de façon rationnelle

& logique. Or, dans réalité, décisions intuitives car souvent dirigeant ne dispose pas de toutes les info nécessaires ( sur concurrence [coûts de fabric° pour eux , leurs technologies], sur changements sociodemo etc) ≠ Parfois dirigeant a trop d’info & ne peut pas tout exploiter. Ainsi, souvent on doit revenir sur nos décisions, en fonction des résultats, des réactions des concurrents, des clients etc.

- Certitude = model conçu pour grandes entreprises qui maîtrisent largement leur environnement et leur DAS > Envisageable jusque 70s mais plus maintenant, cause PESTEL de plus en plus actif, concurrence accrue…

-Solution optimale = selon LCAG, il existe THE solution ; Or pas possible : On retient la première solution satisfaisante mais pas forcement optimale !

♣ la fixation des buts

Entreprise évolue dans marché relativement efficient.

But= maximiser profit. Objectif : partager entre actionnaires et dirigeants

Mais qu’est ce que le profit ? quel profit privilégier ? CT ? LT ?

En général , courtermisme privilégié, mais dgereux car cduit à limiT les investts !

♣ concerne divergence des buts (Berle & Means)

Entr dirigées now par actionR & managers, et c génant que ceux ci dirigent alors qu’ils ne détiennent pas tjrs le K ! ainsi, actionR cherche augm° du cours des act° et dc des dividendes // managers cherchent croissce cstante.

Ex : Messier 1990s et Vivendi : croissce accrue, ms pas rentable : endettement, dc actionR se st séparé de lui !

CONCLUSION :

Etapes