Telemarket

être performante. |

| |Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre. Citons quelques exemples: |

| |- la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements |

| |- la rapidité de livraison pour la vente par correspondance |

| |- le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres anciens |

| |- la recherche et développement pour les acteurs de la nouvelle économie |

| |- etc. |

Définition : Le domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer des ressources et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès.

Dans le cas présenté, Telemarket est présent sur un seul DAS : la grande distribution.

Remarque : Telemarket est présent sur un seul segment stratégique, la grande distribution, mais, en proposant des produits alimentaires et non alimentaires sur du haut de gamme et sur du discount, l’entreprise est présente sur plusieurs segments de marché. (Attention à ne pas confondre avec DAS)

2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket en utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 6 points

La méthode PESTEL est un outil de diagnostic stratégique externe pertinent pour analyser le macro environnement d’une entreprise. L’acronyme PESTEL est un outil mémo technique. Chaque lettre correspond à un thème. Chaque thème est repris et appliqué au cas de Telemarket.

Attention ! Toutes les réponses ne sont pas données dans le cas. L’étudiant doit faire appel à sa culture générale. Il s’agit vraiment d’adopter une démarche de veille stratégique globale. Il faut penser à tout. Les réponses peuvent être très variées, l’essentiel est qu’elles soient liées à la situation de Telemarket.

Le diagnostic stratégique ne doit pas se limiter au secteur d’activité. D’autres paramètres peuvent venir influencer le choix d’une stratégie. Le diagnostic doit faire ressortir les paramètres pertinents.

|Catégorie |Application à Telemarket |

|P |L’environnement politique |Plusieurs réformes sont actuellement engagées par les Pouvoirs Publics tant sur le plan économique (loi TEPA, |

| | |modernisation de l’économie) que social (assouplissement des 35h, protection sociale) |

|E |L’environnement économique |La France traverse une phase économique difficile caractérisée par un taux de croissance faible. Les Français sont |

| | |inquiets du niveau de leur pouvoir d’achat. |

|S |L’environnement social |La vente en ligne de prestations de tourisme ou de loisirs est entrée dans les mœurs en France. Mais l’achat sur |

| | |Internet de produits alimentaires est encore peu répandu. |

| | |Toutefois, des internautes, hors de Paris, consultent souvent le site Telemarket. Une clientèle provinciale apparaît.|

|T |L’environnement technologique|Le haut débit en France se démocratise. Le taux d’équipement est en hausse : + 34 %, soit 12,7 millions d’abonnés fin|

| | |2006. cela augmente le nombre de clients potentiels. |

|E |L’environnement écologique |Les consommateurs économisent carburants et sacs en plastique s’ils se font livrer chez eux. |

|L |L’environnement légal |- La CNIL oblige depuis 1978 à déclarer des fichiers informatisés nominatifs. |

| | |- La loi du 13 mars 2000 reconnaît la signature électronique comme une preuve parfaite. |

| | |- La loi Galland a été réformée en 2005. Son objectif est de définir de nouvelles règles pour tendre vers une baisse |

| | |des prix de la grande distribution. |

| | |- L’article 121-20 du Code de la consommation accorde un délai de 7 jours au consommateur pour se rétracter. |

3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. (Chaîne de valeur de Michael PORTER). 4 points

La réponse à cette question doit dans un premier temps donner l’explication du schéma de la chaîne de valeur de PORTER et/ou une définition de celle-ci, puis dans un second temps une application au cas Télémarket.

Il fallait ensuite retrouver dans les annexes si des indices étaient fournis concernant les différentes activités qui permettaient à Télémarket d’avoir des avantages compétitifs sur la concurrence et donc, de dégager de la valeur. Il fallait donc les repérer et pour chacun indiquer en quoi cela fournissait un avantage concurrentiel créateur de valeur.

L’approche par la chaîne de valeur de Porter. (Fiche ressource) Les liens existants entre toutes ces activités sont importants et permettent des synergies.

La coordination entre les activités est primordiale car si l’une progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble et ainsi créer de nouveaux couts.

Le bon management de ces liens permet à l’entreprise d’obtenir un avantage compétitif : un avantage de coûts peut apparaître en ayant une excellente force de vente, en ayant un service de production efficace, en ayant un système de distribution peu cher (…) ; un avantage différenciateur peut apparaître en ayant une bonne équipe de designers, en ayant la capacité de sélectionner des matières premières de bonne qualité (…).

Cette approche ne prend toutefois pas en compte l’environnement extérieur.

L’annexe 5 nous donne sur ce point de nombreuses informations.

Telemarket a fondé son organisation sur sa capacité à préparer une commande en moins de trente minutes tout en prenant en compte les contraintes d’intégrité du produit et de respect de la chaîne du froid.

Ainsi, les commandes sont fragmentées avant d’être reconstituées pour le transport à domicile.

Cette organisation lui permet de traiter une commande rapidement et rend possible sa livraison dans la foulée. La rapidité est une variable source de valeur pour le client.

Grâce à son mode de fonctionnement, les coûts de fonctionnement du site internet, de la gestion des approvisionnements, de la gestion des stocks et de la gestion des livraisons ne doivent pas être plus élevés que le fonctionnement d’un super ou hypermarché