Telemarket DAS

étend les courses en ligne à toute la France

7- Article : Telemarket a mécanisé sa préparation de commande

8- Graphique et commentaire : évolution des abonnements Internet haut débit en France, en millions

9- Schéma : processus de préparation de commandes dans l’entrepôt de telemarket

Ressources

Ressource 1 : définition d’un domaine d’activité stratégique

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer des ressources et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès. Cette combinaison est source d’avantages concurrentiels. L’activité de l’organisation peut donc être découpée en un ou plusieurs DAS, également appelés segments stratégiques. Lorsqu’une entreprise dispose de plusieurs DAS, elle détient un portefeuille d’activités.

Ils doivent être distingués des segments de marché. Ceux-ci se focalisent soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation de marché se caractérise donc par un découpage plus fin que les DAS.

Par exemple, Danone exerce son activité dans le secteur de l’alimentaire. Le groupe de Frank Riboud exploite trois DAS : les produits laitiers, les biscuits et les eaux minérales.

Au sein du DAS des produits laitiers, il est possible d’opérer une segmentation marketing : produits « gourmandise », produits « santé bien-être », produits « standard ».

Selon Mickaël PORTER, un DAS peut déployer des stratégies génériques de domination par les coûts, de différenciation et de focalisation.

Ressource 2 : définition d’un facteur clé de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des variables d’action essentielles qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et dominer ses concurrents.

Ces facteurs clés de succès peuvent être identifiés à partir des caractéristiques de l’environnement de l’entreprise et d’une analyse des ressources internes.

Ressource 3 : définition d’un avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est une compétence spécifique dont une entreprise dispose et qui renforce sa compétitivité. Il peut porter sur :

- Un processus de fabrication moins coûteux

- Une meilleure connaissance des clients

- Une marque avec une image identitaire forte

- Une structure organisationnelle particulière

- …

Pour être pertinent, l’avantage concurrentiel doit être durable c'est-à-dire difficilement imitable par les concurrents mais facilement reconnaissable par les clients.

Ressource 4 : analyse de l’attractivité d’un D.A.S.

Mickaël PORTER propose d’analyser cinq critères pour mesurer l’attractivité d’un D.A.S.

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Le modèle de PORTER représente schématiquement l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Il met en perspective les menaces qui pèsent sur elle. La veille concurrentielle est une nécessité afin d’anticiper les évolutions qui mettraient la position de l’entreprise en danger. Ainsi, plus les forces concurrentielles sont vives moins le secteur est attractif.

Ressource 5 : la méthode P.E.S.T.E.L.

L’organisation procède à une analyse de son macro-environnement. Elle identifie les tendances structurelles et les facteurs globaux qui peuvent avoir un impact sur sa performance. Le macro-environnement peut être analysé autour de six catégories :

|P |L’environnement politique |Au niveau national, l’organisation cherche à évaluer l’influence de la politique du Gouvernement sur son |

| | |fonctionnement (subventions, taxes…). |

| | |Au niveau international, elle analyse l’impact de l’évolution des relations publiques entre les Etats (embargo, |

| | |partenariat…). |

|E |L’environnement économique |La mondialisation a réduit les frontières entre les marchés et a accru leur interdépendance. Certaines zones prônent |

| | |le libre échange, certains mouvements proposent des alternatives à la mondialisation (altermondialistes). Comment |

| | |l’organisation se positionne-t-elle dans ce contexte ? |

|S |L’environnement social |La démographie, les pratiques culturelles, les modes de vie influencent le choix des organisations. Par exemple : |

| | |l’explosion de la population en Chine, l’influence des pratiques religieuses sur les modes de consommation… |

|T |L’environnement technologique|Les technologies de l’information et de la communication ainsi que les biotechnologies offrent des perspectives de |

| | |développement. Comment l’organisation peut-elle en tirer profit ? |

|E |L’environnement écologique |Les comportements de consommation évoluent. La population prend conscience de phénomènes tels que : les gaz à effet |

| | |de serre, le réchauffement climatique, le retour à l’agriculture biologique… |

|L |L’environnement légal |Quel cadre législatif s’applique à l’organisation ? Cette dernière peut-elle faire pression lors de l’élaboration des|

| | |normes (pratique de lobbying) ? |

Ressource 6 : la chaîne de valeur de Porter

D’après Michael Porter, la chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel d’une entreprise ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver.

On peut la définir ainsi : une chaîne de valeur est l'ensemble des activités et leurs relations entre elles déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.

La chaîne de valeur identifie les différentes activités d’une entreprise et analyse comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.

Cinq activités de base et quatre activités de soutien sont identifiés. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base :

Les activités de base

- La logistique d’approvisionnement réceptionne, stocke et distribue des matières premières.

- La fabrication transforme la matière première en produits finis.

- La logistique de commercialisation collecte, stocke et distribue le produit fini au client.

- Le marketing et la vente permettent au consommateur de connaître et d’acheter le produit fini.

- Les services regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, réparation…).

Les activités de soutien

- L’infrastructure de l’entreprise regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…).

- La gestion des ressources humaines se retrouve dans toutes les activités de base.

- La recherche et le développement sont utiles pour toutes les activités car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir faire, innovation…).

- Les achats permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources dont elles ont besoin.

Il peut être utile, pour avoir une vision plus précise, de diviser encore les activités (exemple : les services comprennent les activités d’installation, de réparation, de garantie…).

La coordination entre les activités est primordiale car si l’une progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble et ainsi créer de nouveaux coûts.

Pour optimiser la création de valeur, l’entreprise est amenée à se poser notamment deux questions :