Comptabilité, COURS ET EXEMPLES

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE                 

MAITRISE DE SCIENCES DE GESTION - FC

Responsable du cours de contrôle de gestion : G. DAVID

SUPPORT PEDAGOGIQUE AU COURS^[1]

IV – Création de valeur et rentabilité.

Dans le processus de management qui consiste à influencer les comportements dans le sens des stratégies, différentes natures de performances peuvent être distinguées : techniques, financières,... Ces dernières années ont vu une forme de « retour à l’actionnaire » et de « reflux » du langage financier. « Créer de la valeur pour l’actionnaire » est devenu un discours et un message stratégiques pour beaucoup de dirigeants. Il restait à s’assurer que cette performance à atteindre était maîtrisée dans l’organisation. Le contrôle de gestion devant garantir cette maîtrise s’avère alors un élément fondamental.

De « nouveaux » indicateurs de création de valeur ont alors été promu, l’EVA (Economic Value Added) en particulier. Dès lors, théoriquement, l’un des objectifs de nombreuses organisations serait d’obtenir une EVA optimale. Que signifie cet indicateur ? Comment contrôler sa performance en termes d’EVA ? S’agit-il d’un indicateur « omnipotent » ?

L’EVA™ s’inscrit dans le cadre théorique du gouvernement d’entreprise

De nombreuses recommandations, dont l’objet est de favoriser le respect de règles de bonne conduite dans l’organisation, ont été émises par des comités de réflexion spécialisés^[2]. Les premières propositions sur le sujet ont vu le jour dans les pays anglo-saxons (Rapport Cadbury, 1992 ; Cadbury, 1992 ; Cadbury, 1994 ; Cadbury, 1995 ; Greenbury, 1995 ; Hampel, 1998). Puis sous la pression des acteurs du marché financier, elles se sont imposées en France (AFEP/CNPF, 1995 ; Marini, 1996 ; AFEP/MEDEF, 1999 ; loi NRE - Nouvelles Régulations Economiques - texte adopté en lecture définitive le 02/05/01). Ainsi, la France, après avoir subi l’exportation des principes de gouvernement d’entreprise du comité Cadbury d’origine britannique, se positionne juridiquement sur le sujet. Les thèmes de l’optimisation de la répartition, au sein de l’entreprise, des pouvoirs et des responsabilités d’administration, de contrôle et de direction entre les actionnaires sont privilégiés.

Les évolutions actuelles des réglementations françaises de gouvernement d’entreprise vers une orientation britannique montrent que les systèmes de gouvernement d’entreprise tendent à converger et autorisent une harmonisation des principes au plan international^[3]. Dans ce cadre, l’actionnaire ‘financièrement rationnel’ confie des fonds à une entreprise dans le but d’obtenir une rentabilité de son investissement supérieure au coût des fonds (création de valeur).

Les dirigeants d’entreprise tiennent compte de ce « retour à l’actionnaire » pour appliquer leurs stratégies. Le contrôle de gestion, garant de la déclinaison de ces stratégies est alors directement concerné. La maximisation de la valeur pour l’actionnaire devient un enjeu majeur pour les entreprises. La création de valeur consiste à générer une rentabilité supérieure à la rémunération des apporteurs de ressources. Le modèle EVA^[4] et ses équivalents sont des plus controversés. Après en avoir présenté la teneur, nous le mettons en perspective.

Caby et Hirigoyen (1997) montrent que le modèle EVA s’inscrit dans le prolongement des travaux de Modigliani et Miller (1958, 1961, 1966). D’un point de vue technique, « le concept clé qui sous-tend le modèle [EVA^[5]] est celui d’une marge entre le rendement économique que réalise une entreprise dans une période donnée et le coût des ressources financières qu’elle utilise » (Black, Wright et Bachman, 1997, p. 65). La valeur économique ajoutée se définit, pour une période donnée, comme le produit des capitaux engagés par la différence entre la rentabilité économique des capitaux et le coût moyen pondéré du capital de l’entreprise^[6].

L’opportunité d’investir se juge exclusivement par rapport à des critères purement financiers (NOPAT^[7], Capitaux Employés^[8], Coût du Capital^[9], ROCE^[10]). Il s’agit de maximiser la valeur financière, en évitant les « biais court-termistes ». L’objectif majeur est d’inciter chaque acteur de l’entreprise à prendre des décisions qui auront une conséquence favorable sur la valeur assimilée aux évaluations du marché. En définitive, les jugements internes sont orientés par la recherche de leur impact sur le cours de bourse. Cette évaluation permet de faire le lien entre la capitalisation boursière d’une firme et ses investissements en capitaux (Market Value Added). Le coût du capital s’affirme donc comme « un outil opérationnel du contrôle de gestion » (Batsch, 1999, p. 3). L’EVA est utilisée pour contrôler les résultats des centres de responsabilité disposant d’une autonomie de gestion suffisante. Dans le cadre d’une entreprise intégrée composée de centres peu autonomes, le contrôle peut mener à la responsabilisation des dirigeants intermédiaires sur les leviers de création de valeur.

La création de valeur peut donc être utilisée par les membres du contrôle de gestion pour décliner des objectifs stratégiques et garantir une cohérence entre le « centre » et les entités décentralisées.

La méthode EVA complète ou s’avère concurrente d’autres mesures de la rentabilité, déjà employées depuis le début du 20ème siècle dans les entreprises dites modernes (Chandler, 1962, 1977, 1990). L’EVA n’est qu’une « réminiscence du bénéfice résiduel » (Bouquin, 2001) et l’innovation théorique est limitée. Le bénéfice résiduel^[11] est utilisé dès les années 1950 par la General Electric, concurrençant d’autres mesures de la rentabilité comme le ROI de Du Pont de Nemours (Chandler, 1962, 1977, 1990) et de la General Motors (Sloan, 1963). Il mesure le bénéfice d’une entité comme la différence entre ses ventes et ses coûts propres, majorés de frais financiers internes calculés sur ses actifs. Le taux d’intérêt interne représente la rentabilité exigée par l’entreprise (Bouquin, 2001). Le bénéfice résiduel consiste alors à calculer une création de valeur pour les besoins des managers^[12], compte tenu de contraintes de coûts et de rentabilité strictement internes.

L’utilisation de cet indicateur peut se combiner avec des visions transversales du management des performances (Bouquin, 1997, p. 280). Ainsi, c’est toute une chaîne relationnelle qui se forme, partant du marché financier pour trouver un achèvement au niveau de chacune des activités internes à l’entreprise.

Dans certaines entreprises [en particulier françaises, comme le rappellent Bouquin (2000) et Montier (2001)], l’innovation organisationnelle porte sur l’introduction d’un système de contrôle financier, destiné à supporter la création de valeur. Avec l’EVA, les acteurs sont sensibilisés, d’une part, à la logique résultats/moyens par la relation liant les résultats et les capitaux engagés et, d’autre part, à la notion de coût du capital, autrement dit à la rémunération de l’apporteur de fonds qu’est l’actionnaire. Néanmoins, les dispositifs de contrôle de la rentabilité ne joueraient pas toujours un rôle majeur dans l’influence des comportements des acteurs.

La création de valeur ne se limite pas à fixer des objectifs, accompagnés de primes incitatives (Bouquin, 2002, site du CREFIGE). Il est nécessaire :

• D’assurer une cohérence entre les objectifs et la culture de l’organisation,
• De l’inscrire dans un dispositif de délégation des responsabilités,
• D’ajuster le cas échéant sa structure à sa stratégie de création de valeur.

Des erreurs classiques en contrôle de gestion, proviendrait de :

• L’incompréhension du modèle financier de création de valeur,
• De l’incohérence avec le système de motivation,
• D’une absence de déclinaison des indicateurs en actions concrètes,
• D’une absence de couplage entre le reporting mensuel et la planification à moyen et long terme.

« La valeur est le produit de l’ensemble. Pour la créer, il ne suffit pas d’en parler (surtout dans le contexte français où la notion de stakeholder veut dire quelque chose… C’est d’ailleurs sur cet aspect que Ph. Haspeslagh et ses co-auteurs attirent l’attention quand ils soulignent que se lancer dans le VBM (Value Based Management) est avant tout une rupture culturelle. Décidément, travailler pour les actionnaires, cela ne semble pas aller de soi, même ailleurs qu’en France (l’enquête publiée par HBR est mondiale). Il y aurait bien une alternative qui, avec ses connotations mécaniques, a tout pour plaire aux Français. Puisque la création de valeur est la résultante, comme une autre, d’une architecture forcément complexe de contrôle de gestion, pourquoi ne pas mettre en place l’architecture et ne plus parler de l’actionnaire aux stakeholders peu réceptifs ? Ils créeraient de la valeur sans le savoir. C’est sans doute cette démarche-là que beaucoup mettent en place en France » (Bouquin, 2002, site du CREFIGE).