Management stratégique

Management stratégique

Complexe=difficile à reproduire ; compliqué=possible de reproduire

Intro : La nouvelle économie

-Nouveau facteur de production : on s’intéresse + à l’être humain, la connaissance est la ressource centrale

-Importance des actifs intangibles = qu’on ne peut pas toucher (le savoir, les idées)

-La démassification = + de spécificités et personnalisations

-La qualification plus importante de la main d’œuvre

-Innovation permanente

-Eclatement des structures = des petites équipes plutôt qu’une grosse équipe

-Restructuration organisationnelle = équipes formées autour de projets

-Gestion de la complexité = flux constant d’informations pour des choix efficaces

-Infrastructure informatique = réseaux électroniques + efficaces

-La course contre la montre = gagner du temps est un avantage concurrentiel

Chapitre 1 : Vue d’ensemble sur le management stratégique

Définition : ensemble de décisions à long terme qui conduisent au développement de stratégies pour acquérir des avantages concurrentiels (= gérer environnement interne et externe)

Avantage concurrentiel = atout que possède l’E et que la concurrence ne possède pas (permet de se distinguer) (peut provenir de l’interne et de l’externe)

Stratégie = vient de strategos (guerre), ensemble de décisions et actions prises par les gestionnaires pour obtenir un rendement supérieur à celui de leurs concurrents.

Processus de management stratégique = choisir des stratégies et les mettre en œuvre pour acquérir des avantages concurrentiels et augmenter la rentabilité.

 Mission (ce que l’E fait ajd et ce qu’elle compte faire demain) > Analyse de la situation (forces et            faiblesses + opportunités et menaces)> Choix stratégiques > Mise en œuvre des stratégies > Evaluation du rendement (indicateurs de performance, outils de mesure) ; Lien : Rétroaction

Plusieurs approches : Réactive, proactive (=on va au-devant), planifiée, émergente (on s’adapte aux événements), combinaison d’approches

L’E doit être réactive à certains moments et proactives à d’autres. Pour le reste, le mieux est d’utiliser une combinaison d’approches

La stratégie relève des cadres supérieurs (chef de la direction) car ils ont une connaissance approfondie de l’E et de son environnement externe.

-les E présentes dans un seul secteur d’activité ont juste besoin d’un chef de direction et d’une équipe de vice-présidents

-les E présentes dans plusieurs secteurs ont besoin de chefs de direction et de vice-présidents pour divers niveaux

Chapitre 2 : Mission

4 éléments : But/valeurs/objectifs/vision, service ou produit, marché (clientèle, territoire), processus/activités/procédés

Enoncé de mission efficace :

-l’efficacité avec laquelle l’E a défini son activité et sa position future

-le degré de réalisme et d’authenticité de ses valeurs

Une fois la mission définie, le dirigeant doit préciser les résultats attendus :

-quantitatifs : ex. augmentation des parts de marché de 2%

-qualitatifs : ex. augmentation du sentiment d’appartenance des employés

La mission peut-elle changer ? Les tâches et objectifs oui, mais pas les valeurs ni la vision de l’E

Parties prenantes :

=Individus ou groupes qui font partie de l’environnement de l’E et qui influencent les initiatives qu’elle prend pour réaliser sa mission.

-primaires : vitaux (si on les enlève, l’E n’existe pas)

-secondaires : ont une relation indirecte avec l’E

• Gestion des parties prenantes :

Déterminer les parties prenantes les + importantes/influentes, les classer selon leur potentiel de coopération ou de menace, élaborer des stratégies qui diminueront les menaces et maximiseront la coopération, les appliquer

• La gouvernance d’entreprise :

=diriger les activités d’une E

-le Conseil d’Administration : surveille les cadres supérieurs et s’assure que la mission soit mise en place, protège les intérêts des actionnaires en exerçant un rôle stratégique, de supervision et de leadership

Structure du CA : 10/12 membres de l’interne et de l’externe, élus par les actionnaires. Fonctionne par comités : comité de vérification, comité chargé de la rémunération, comité des désignations (responsable des candidatures au CA et aux postes de direction), comité direction (formule les politiques de l’E)

• La responsabilité sociale : préoccupation incluse dans la mission

4 responsabilités : économique, juridique, éthique, discrétionnaire

Chapitre 3 : l’environnement externe 

Veille stratégique= prédire les changements dans l’environnement

3 types d’environnement externe :

1. Général= l’E n’a pas ou peu d’influence directe (PESTELI : tendances politique, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques, légales et règlementaires, internationales)

1. Sectoriel/spécifique : l’E peut avoir une influence directe (structures du marché, de la concurrence, industrielle, technologique, des ressources, données économiques et financières, sociales et culturelles, politiques et règlementaires)

1. de l’industrie : l’E peut avoir une certaine influence

Industrie=groupe d’E qui offrent des produits semblables et satisfont le mm besoin

Il y a des segments=concurrents directs

• 5 forces + 1 de Porter :

-Concurrence                                                              -Etat : lois, règlements

-Fournisseurs (procurent la matière 1ère)            -Substituts (ex : voiture-train, acier-aluminium)

-Clients=cible                                                             -Nouveaux entrants=concurrents potentiels

-Barrières à l’entrée=brevets, quotas, lois et règlements

Chapitre 4 : l’environnement interne

• L’avantage concurrentiel

Deux provenances : interne et externe, on peut avoir un meilleur contrôle sur l’interne

Il est durable s’il est difficile à imiter et donc qu’il provient des capacités et ressources internes de l’E

• Ressources

-tangibles=qu’on peut percevoir

-intangibles=brevets, connaissances, réputation, culture organisationnelle

• Les leaders stratégiques

concevoir une vision, fixer les objectifs, concevoir une orga compétente, nourrir une culture de travail entrepreneuriale

• La compétence distinctive

Découle des capacités et ressources de l’E, qui sont exceptionnelles si elles ont de la valeur, qu’elles sont rares et pertinentes

• Les compétences

-entrepreneuriales : repérer des occasions

-opérationnelles : exploiter ces occasions

Il faut une combinaison des deux types

• Chaîne de valeur

Intrants qu’on transforme en extrants, sert à déterminer et évaluer les compétences organisationnelles de l’E

-activités principales : liées directement au produit