Differenciation mondial

ont les enjeux de la diversification pour l’entreprise ?|1. Montrer les avantages de la stratégie de diversification pour une|

| |entreprise |

| |2. Mettre en évidence les risques de la diversification pour une |

| |entreprise |

| |3. En déduire les enjeux de la spécialisation pour une entreprise |

|2. Les stratégies d’intégration verticale et d’externalisation |

|2.1. En quoi consiste l’intégration verticale et quels sont ses |1. Définir l’intégration verticale en insistant sur ses différentes |

|risques ? |dimensions |

| |2. Montrer l’intérêt de cette stratégie pour une entreprise |

| |3. Mettre en évidence les limites de l’intégration verticale |

|2.2. Qu’est-ce que l’externalisation et quels sont ses enjeux ? |1. Définir l’externalisation et ses différentes formes |

| |2. Mettre en évidence les avantages et les limites de |

| |l’externalisation |

Cours

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation.

1. Les stratégies de spécialisation et de diversification

1.1. Quelle différence entre spécialisation et diversification ?

La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences (ex. : l’entreprise Gobel est spécialiste des moules à pâtisseries).

Dans le cadre de son analyse de la croissance et du développement de l’entreprise, I. Ansoff a élaboré une matrice produits/marchés qui montre les deux directions dans lesquelles l’entreprise peut s’engager : la spécialisation ou la diversification.

La spécialisation peut prendre trois formes :

– la pénétration de marché, qui consiste à se centrer sur le couple produits existants/ marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels ;

– l’extension du marché, qui consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants ;

– le développement de produits, qui consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants.

La diversification, selon Ansoff, est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle conduit donc l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres. C’est le cas du groupe Bolloré, qui est aujourd’hui présent dans des métiers comme la production de terminaux de contrôle d’accès et d’identification pour le transport aérien, la production de films plastique, la communication écrite (avec la presse gratuite Matin Plus).

On parle de diversification conglomérale quand il n’y a pas de liens entre les différents métiers de l’entreprise (ex. : Bolloré, Virgin). Ce type de diversification s’oppose à la diversification liée ou concentrique, qui consiste pour l’entreprise à se développer dans de nouvelles activités différentes mais ayant un lien avec son métier d’origine. Il n’y a donc pas de rupture totale comme dans le cas de la diversification conglomérale. La diversification concentrique de STI Plastics, qui fabrique des pièces de plastique pour des industriels (ex. : Rossignol) ainsi que des distributeurs de médicaments destinés aux personnes polymédiquées, trouve par exemple son origine dans la compétence détenue par l’entreprise en matière de technologie du plastique.

1.2. Quels sont les enjeux de la diversification pour l’entreprise ?

A. Les avantages pour l’entreprise

Une entreprise qui mène une stratégie de diversification peut limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités. Par exemple, en fabriquant des distributeurs de médicaments, STI Plastics limite les effets d’une baisse de l’activité des entreprises industrielles.

La diversification permet aussi à l’entreprise d’obtenir des synergies entre ses différentes activités et de dégager des ressources financières pour exister et se développer dans son métier de base. À titre d’exemple, le dirigeant de M6 déclare que la diversification de son entreprise dans les télécommunications mobiles lui permet de financer des programmes de qualité de façon à accroître la part de marché de la chaîne.

Grâce à la diversification, l’entreprise peut également investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité.

B. Les difficultés pour l’entreprise

La diversification présente plusieurs limites pour l’entreprise qui met cette stratégie en œuvre :

– elle nécessite des investissements et des financements importants et multiples pour chacune des activités ;

– elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités pour lesquelles les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées ;

– elle pose des problèmes de coordination et un manque d’unité entre les différentes activités ; la gestion de l’entreprise diversifiée peut alors devenir complexe et lourde.

Ces difficultés conduisent les entreprises qui se sont diversifiées à s’engager dans un mouvement inverse et à se séparer de certaines activités pour se concentrer sur d’autres, sur lesquelles elles peuvent disposer de ressources stratégiques et de compétences distinctives : c’est le recentrage (ex. : Valeo a vendu ses divisions Petits moteurs électriques et Câblage pour se recentrer sur trois grands métiers : confort, aide à la conduite et efficacité de la propulsion).

Par un raisonnement symétrique, on peut à présent mettre en évidence les avantages et les inconvénients d’une stratégie de spécialisation. Une telle stratégie permet à l’entreprise de développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier, et de réaliser des économies d’échelle liées à l’expérience acquise. L’entreprise a d’ailleurs une image positive de spécialiste dans son domaine et sa gestion n’est pas aussi complexe que celle d’une entreprise diversifiée.

La spécialisation présente l’inconvénient de rendre l’entreprise dépendante de son activité. En effet, il n’y a pas de possibilité de synergies entre plusieurs activités, et l’entreprise spécialisée, sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents, ne peut pas compenser ses éventuels mauvais résultats sur un exercice par de meilleurs résultats dans un autre domaine. Enfin, il existe un risque de saturation du marché : l’entreprise est dépendante du cycle de vie de son activité ; si elle est en phase de déclin, c’est sa pérennité même qui est menacée.

2. Les stratégies d’intégration verticale et d’externalisation

2.1. En quoi consiste l’intégration verticale et quels sont ses risques ?

A. La définition de l’intégration verticale

L’intégration verticale consiste à internaliser des activités au sein de l’entreprise, ces activités étant situées en amont et/ou en aval des activités actuelles et s’inscrivant dans une logique de filière de production.

L’intégration vers l’amont concerne les approvisionnements (ex. : Michelin possède des plantations d’hévéas, matière première du caoutchouc pour les pneus), tandis que l’intégration vers l’aval concerne la distribution (ex. : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe).

L’intégration verticale n’est rien d’autre qu’une diversification verticale puisqu’elle conduit l’entreprise à entrer sur de nouveaux marchés (en amont par exemple) avec de nouveaux produits. Elle peut être partielle