ECOLE DE LA CONTINGENCE

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PLAN

1-INTRODUCTION 

2-CONTEXTE

3-PROBLEMATIQUE

4-THEORIES DE CONTINGENCE

4.1-WOODWORD JOON

4.2-PERROW CHARLES

   4.3-CHANDLER ALFERD

4.4-T.BURNS ET G.STALKER

   4.5-R.LAWRENCE ET W.LORSCH

  4.6-MINTZBERG HENRY

5-LIMITES DES THEORIES DE CONTINGENCE

6-CONCLUSION

7-BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

Les organisations sont influencées par leur environnement socio-économique. Un tel constat a été le point de départ de très nombreuses recherches, dont certaines ont eu l’ambition de créer une véritable science des organisations, établissant des lois complexes reliant un état de l’environnement donné avec les structures des organisations. On peut distinguer plusieurs facteurs de l’environnement exerçant une influence sur les organisations dans une approche que l’on appelle l’école de la contingence.

L’École de la contingence s’inscrit dans le prolongement des travaux de l’École socio-technique.Elle abandonne définitivement le préalabledu « the one bestway » des Écoles classiques et des relations humaines.

Il n’existe pas une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la« bonne » structure « universaliste » valable pour toutes les organisations n’existe pas. Il n’y a pasde réponse universelle. Notons toutefois que même si on admet le côté non universel (plus « une structure ou une organisation » qui soit systématiquement meilleure), on reste cependant dans une logique déterministe (l’environnement conditionne et détermine ce qui est ,dans tel ou tel cas ,la structure adéquate).

 Pour les théoriciens de cette École, la structure est reliée à des facteurs ditscontingents (technologie – structure –stratégie). L’organisation est désormais conçue comme unsystème ouvert qui met en accord l’organisation avec son milieu.

Ainsi libérée du postulat de l’École classique prônant un modèle unique d’organisation, l’École dela contingence montre qu’il peut exister, pour des situations différentes, des modes d’organisation

différents.

      L’école de la contingence est définie comme la possibilité qu'une chose arrive ou n'arrive pas.

2-CONTEXTE

-La fin du mythe de l ’organisation universelle ;

-Il n ’existe donc pas de forme idéale, universelle ; l’environnement se modifie, les organisations se différencient.

-Il n ’existe pas une « bonne » manière de s ’organiser, de travailler.

-Développée Entre les Année 50 et 70 ;[pic 5][pic 6][pic 7]

-Forte croissance économique.

-Recherche accrue de productivité.

3-PROBLEMATIQUE

                Qu’est ce qui détermine une structure ?

                        Existe-il une structure idéale ?

4-LES THEORIES DE CONTINGENCE

4.1-WOODWARD Joan(Professeur de sociologie industrielle à Londres)

Joan Woodward a mené une enquête, de 1953à 1957 , auprès d’une centaine d’ entreprises industrielles anglaises, " Structure type" où chaque paramètre de conception dévie le moins de la moyenne des observations. Elle a passé denombreuses années à étudier l’impact de la technologie sur la structure.Elle a montré que la technologie joue un rôle déterminant sur les choixorganisationnels.

Les différences structurelles s’expliquent essentiellement par les différences de technologiesemployées. La technologie influence fortement la structure d’organisation.la structure d’une entreprise est étroitement liée à son système technique de production.

Pour WOODWARD , il n’existe pas d’une structure meilleure que l’autre et le facteur de contingence qui détermine une structure c’est la technologie utilisée dans son systèmede production.

la théorie de contingence : l’efficacité de l’organisation résulte de l’adéquation entre situation et structure.

Elle distingue 3 types de stratégie de production avec 3 modes de structure:

* La production unitaire ou en petites séries

 -Très peu standardisée et flexible, spécialisation par projet.

- Système de contrôle direct ou par ajustement mutuel.

   -les structures doivent être plus souples.

* La production de masse ou en grande séries(automobile...)

   -standardisée et fabriquée en grande quantité, personnel productif nombreux.

  -système de contrôle beaucoup plus mécaniste.

-hiérarchie courte.

* La production en continu(gaz, chimie...)

  -processus automatique d’un seul produit et peu de personnel productif.

 -système de contrôle beaucoup plus impersonnel.

 -hiérarchie longue.

En Outre , WOODWARD détermine les liens qui existent entre la technologie maîtrisée et son influence sur les composants de la structure.

Cas de la technologique élevée :

-L’étendue du contrôle par la direction, le ratio d’encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.

-Le ratio main d’oeuvre hors production diminue, la part des rémunérations diminue.

-La séparation administration augmente tout comme les procédures de contrôle.

Et au contraire, si la maîtrise de la technologie est faible tout ces relations s’inverse aussi.

4.2-PERROW Charles (Sociologue)

Perrowa proposé, dans le cadre de l’influence du système technique sur lastructure, une étude pour démontrer que la nature du système technique est la conséquence :

– du degré de répétitivité des opérations de production (fréquence des exceptions) ;

– de la disponibilité des connaissances nécessaires pour réaliser ces opérations (existence deméthodes et procédures de réalisation)

Perrow utilise la technologie comme base pour l'analyse et la comparaison en raison de son caractère de variable indépendante. Il la définit comme étant «un processus de transformation d’input en output, nécessitant pour ce faire des machines, des idées informations, outillage, etc. »

 Perrow répond au défaut dû à un manquement dans les hypothèses théoriques de Woodward et de Thompson (Tous deux traitaient les organisations comme si elles avaient une seule technologie dominante )

Sa plus grande sensibilité aux différentes technologies qui coexistent dans chaque organisation lui a permis de reconnaître la diversité des technologies organisationnelles.

 ● L'approche de Perrow repose sur deux dimensions:

-La variabilité des tâches: définie par le nombre d'exceptions aux procédures types rencontrées dans l'utilisation d'une technique donnée ;du degré de répétitivité des opérations de production « fréquence des exceptions ».

-La capacité d'analyse des tâches: la mesure selon laquelle, quand une exception est rencontrée, des méthodes analytiques capables de les traiter sont connues ;de la disponibilité des connaissances nécessaires pour réaliser ces opérations « existence de méthodes et procédures de réalisation ».

*Le type Artisanat : caractérisé par :

– une faible variété et une faible maîtrise du processus de transformation ;

– absence de procédures prédéterminées et de techniques à appliquer aux problèmes qui peuvent survenir ;

– l'intuition et l'expérience sont extrêmement importantes ;

*Type Bureaucratique Professionnel : caractérisé par:

 – faible complexité (problèmes identiques pour les professionnels) ;

– la complexité n’est présente que chez les novices (pertinence du répertoire d’analyse ;

   *Type Routine : caractérisé par :

– faible variété des problèmes ;

 – capacité élevée de faire face aux problèmes ;

– utilisation de procédures claires et programmables ;