Imad The Master

s liés au thème du stage à savoir « la conception du tableau de bord prospectif) » et enfin la troisième partie sera consacrée à la présentation du tableau de bord prospectif tel qui l’a été conçu pour le cas de Marjane Meknes.

Marjane Holding et le secteur de La grande Distribution au Maroc

Dans cette deuxième partie, on va présenter le tableau de bordprospectif tel qu’il a été abordé dans les ouvrages. En donnant deséléments de définition dans un premier point sur les tableaux de bord degestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du tableau debord prospectif.Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformance :

A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et àmaintenir un avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de safaculté de profiter d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisationet l’exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire descollaborateurs et le potentiel d’innovation.En conséquence, la notion de performance d’entreprise dépasseaujourd’hui les bornes de la comptabilité traditionnelle et englobeégalement la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenairescommerciaux par l’optimisation des processus internes et del’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donnée a engendré laconception de nouveaux systèmes de mesure de la performance quiessaient de capter la notion de performance dans sa globalité.Au cours de ce chapitre à vocation théorique, nous allonsprincipalement nous intéresser au tableau de bord prospectif. Mais avant d’attaquer le fonds du sujet, nous avons jugé utile de revenir sur ce qui permet aux entreprises de suivre leurs réalisations.Nous parlerons dans une première section de la discipline de suiviet de mesure de la performance par excellence, à savoir le contrôle degestion.Le contrôle de gestion se base sur un support d’information desynthèse. Les plus utilisés sont les tableaux de bord de gestion, quenous aurons l’occasion de voir dans la deuxième section.Les deux premières sections étant une entrée en matière, latroisième section sera exclusivement consacrée au tableau de bordprospectif.I- La base historique du suivi de la performance :Le contrôle de gestion Eléments de définition

Il convient tout d'abord de donner à la question de la définition ducontrôle de gestion sa juste importance. Il est tout à fait significatif qu'aucune des organisations qui ont mené ou qui mènent des projets enla matière la citent parmi les difficultés rencontrées. Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour du quel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des approches spécifiques peuvent apparaître. Trois points doivent retenir l’attention :- le lien entre contrôle de gestion et pilotage,- la distinction faite entre évaluation, contrôle de gestion etcontrôle des opérations,- l'acception retenue du mot "contrôle". Tout d'abord, sans entrer dans les différentes définitions qui ensont données par les universitaires et les praticiens du contrôle degestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant : c’estun système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans sonchamp d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyensengagés y compris les ressources humaines, l’activité développée et lesrésultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d’une démarcheessentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise desmoyens humains, financiers et matériels des services au regard de leursmissions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, enamont et en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique laparticipation active de chaque niveau de responsabilité dans le serviceet une appropriation par l’ensemble des agents.Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soiet ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ontchoisi de justifier leurs ambitions en la matière par l'améliorationapportée aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de préparation des décisions. Dans certains cas cependant, c'est le ermede pilotage qui est retenu pour désigner l'utilisation des outils degestion. On distingue alors le contrôle de gestion, ensemble desinstruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages :mais dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations concernées portent simultanément sur les deux volets. C'est pourquoi il est utile de retenir une définition large englobantà la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.S’agissant de ce qui, dans une organisation, relève de la gestion etce qui n'en relève pas, un consensus peut être constaté autour de deuxpoints :- l'évaluation des politiques, par le rapprochement des impactsobservés et des finalités initialement recherchées, constitue un champdistinct de celui du contrôle de gestion. Bien entendu, ces finalités sonttraduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux, dans ledomaine du contrôle de gestion. Réciproquement, celui-ci met son lotd'informations et d'analyses au service du processus d'évaluation.Néanmoins, les modalités de mise en oeuvre, la temporalité, les enjeuxet les conséquences respectifs du contrôle de gestion et de l'évaluationconduisent naturellement à les distinguer.- le contrôle permanent exercé par les agents, à tous niveaux, surleurs activités, constitue la condition première d'efficacité desorganisations. La qualité de ce contrôle met en jeu de nombreuxfacteurs : les compétences des acteurs, la conception des processusopératoires, les méthodes retenues, les choix technologiques etorganisationnels, la pertinence des systèmes d'information, l'efficacitéde l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines,notamment sur le plan de la motivation. Ce contrôle ou plutôt cescontrôles sont souvent appelés contrôles opérationnels. Le contrôle degestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des éléments de synthèse :

il cherche d'abord à mesurer l'efficacité globale et ses facteurs, et nes'intéresse au détail des métiers qu'au travers des analyses quedéclenche l'examen des indicateurs de synthèse. Par ailleurs, il nes'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalité s'échelonnedans le temps. Cependant, parce que les outils du contrôle opérationnelconstituent l'une des principales sources d'alimentation du contrôle degestion, une représentation incluant les premiers dans les seconds peutêtre retenue.Ceci conduit à retenir, d'une façon évidemment très schématique,trois niveaux du contrôle des organisations : l'évaluation ou contrôle despolitiques ; le contrôle de gestion ou contrôle des objectifs annuels ; lecontrôle opérationnel ou contrôle des métiers.Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrôle" est cellede "maîtrise". On contrôle sa gestion comme l'on contrôle unetrajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques decontrôle n'en incluent pas moins des actions de vérification de laconformité des travaux aux règlements, directives et autres référentielsqui s'imposent aux opérateurs. La bonne maîtrise n'est donc pasexclusive d'opérations régulières de contrôle au sens hiérarchique duterme.II : Les tableaux de bord de gestion ;La (re) découverte de l’intérêt du tableau de bord et desindicateurs non financiers a été un des phénomènes frappants desannées 90 surtout en Amérique du nord. Cette redécouverte du tableaude bord est allée de pair avec la recherche d’un contrôle de gestion.L’idée, il est vrai, n’est pas nouvelle parce que la notion dutableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats –Unis dès 1948, mais ce n’est qu’actuellement que cela est possible et rentable, que lesgestionnaires y sont sensibilisés et qu’ils y trouvent un avantage.C’est la première fois que les principales conditions nécessaires à unegestion rigoureuse et informée sont réunies : d’un côté, la nécessitéexplicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser lagestion et de mesurer la performance, et de l’autre, des systèmesd’information offrant une meilleure réponse aux besoins par uneaccessibilité réelle à l’information pertinente.2-1 : DéfinitionLa nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord résidedans le fait qu’il indique d’une façon précise et rapide les principauxincidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux d’informations estnécessaire à tout système d’organisation.L’existence dans l’entreprise d’un tel système permet à cettedernière de s’assigner des objectifs précis à court ou à long terme etd’en contrôler fréquemment la réalisation pour en dégager les écartsl’éloignant de sa trajectoire initialement prévue.L’établissement du tableau de bord dans l’entreprise permetd’apprécier les délégations et de contrôler la validité de la bonneréalisation des prévisions. Il permet à tout moment d’avoir desinformations annexes et un certain nombre de données numériquesnon communiquées en dehors du bilan, le tableau de bord peut êtrel’expression d’un réseau d’information.« Un tableau de bord d’entreprise, ou plus généralement d’uneorganisation, est un instrument d’action à court terme, lié aux objectifsde chaque centre de responsabilité, limité aux informations essentielleset