La Cas Bénéteau Jeanneau

de plaisance. Enfin, nous présentons des résultats exploratoires et engageons une discussion de ces derniers.

1. LES PROBLEMATIQUES HUMAINES SOULEVEES DANS LES OPERATIONS DE FUSIONS-ACQUISITION : UNE REVUE DE LA LITTERATURE

Plusieurs contributions tendent à démontrer que les opérations de fusions-acquisitions ne réalisent pas les effets escomptés car elles font face à des difficultés, souvent non anticipées, d’ordre humain : clash culturels, hostilités, tensions sont les principales caractéristiques que l’on retrouve dans ces opérations (Buono et Bowditch, 2003). De l’avis de nombreux auteurs, pour qu’une intégration soit réussie, le point de vue ne doit pas uniquement être centré sur l’opération financière, mais sur la mise en place d’un management des Ressources Humaines post-fusion. Les différents aspects à anticiper et à planifier relèvent de l’incertitude durant chacune des étapes de l’opération, de l’intégration organisationnelle et des différences culturelles, de la gestion des conflits et des situations de stress individuels et de la nécessité de faire face aux conséquences en matière de ressources humaines. Trois dimensions apparaissent déterminantes quant à la contribution du facteur humain à l’intégration managériale des fusions-acquisitions. Ces dimensions sont catégorisées en facteurs individuels, organisationnels et managériaux.

2

1.1

FACTEURS

INDIVIDUELS

:

PSYCHOLOGIE

ET

IDENTITE

ORGANISATIONNELLE Une première dimension relève des effets psychologiques d’une opération de fusionacquisition qui ne sont pas homogènes mais dépendent largement de la perception et de l’interprétation des salariés concernés. Plusieurs travaux ont considéré le facteur humain à travers les enjeux auxquels les salariés sont confrontés au regard de la définition d’une nouvelle identité organisationnelle, entendue comme « l’ensemble des caractères centraux, distinctifs et durables par lesquels est reconnue une organisation (entreprise ou organisme), par lesquels celle-ci se reconnaît, par lesquels elle se distingue d'une autre organisation et par lesquels elle ressent sa singularité (valeurs, orientations spécifiques, rites, etc.) ». Or, une opération de fusion-acquisition entraîne généralement la perte de l’identité organisationnelle de l’entreprise acquise, ce qui a un impact psychologique important sur les employés : baisse de l’attachement, de l’engagement et de l’identification à l’organisation (Buono et Bowditch, 1985 ; Bartles et al., 2006). Les résultats des travaux de Rouzies (2007) montrent que certains facteurs, comme la perception d’opportunité, l’identification à l’organisation initiale et l’intensité d’interaction sont des facteurs qui expliquent significativement l’identification à la fusion. En revanche, des facteurs tels que la perception de continuité et l’appartenance à l’organisation initiale ne sont pas significatives, ou du moins ne le sont qu’au début de la fusion. A contrario les travaux de Van Dick, Ullrich et Tissington (2006) tendent à recommander aux managers de prendre en compte les problèmes de continuité et de modes de communications pendant la phase d’intégration, car ces derniers sont les principaux responsables de la perte de l’identité organisationnelle des employés après une fusion.

1.2 FACTEUR ORGANISATIONELS Une seconde dimension particulièrement étudiée s’intéresse aux facteurs organisationnels. Il s’agit des travaux inhérents à la gestion des différences culturelles et ceux relatifs au processus de transfert des connaissances. 1.2.1 Les différences culturelles D’une manière générale, l’incompatibilité des cultures nationales et organisationnelles est souvent avancée comme un facteur explicatif de l’échec des opérations de fusionsacquisitions (Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Chatterjee et al., 1992). En effet, la présence de 3

fortes différences culturelles rend le processus d’intégration plus délicat à gérer dans la mesure où les problèmes de communication et la résistance des salariés sont plus élevés, ce qui se traduit par un plus faible niveau d’implication voire une augmentation du turn-over (Marks et Mirvis, 1985). Dès lors, l’élaboration d’une culture commune apparaît souvent comme essentielle à la réussite d’une telle opération stratégique et plusieurs travaux ont cherché à rendre compte des pratiques de management susceptibles d’en faciliter l’émergence. Parmi celles-ci, une communication transparente, intensive et qualitative apparaît essentielle car elle permet de ne pas laisser les employés dans une incertitude anxiogène. De plus, elle peut se présenter comme un levier de développement si elle permet de prouver à l’ensemble de l’organisation le bon déroulement de l’opération (Joffre, 2006). Il semble également utile d’élaborer et de combiner plusieurs formes et lieux de socialisation tels que les visites de sites, les séminaires, les célébrations et les programmes de formation (Larsson et Lubatkin, 2001). Au-delà de ces apports managériaux, les résultats des travaux académiques consacrés à la gestion des différences culturelles sont largement caractérisés par leur ambivalence. Comme le suggère Stahl et Voigt (2008), la culture peut la fois être une force et une faiblesse selon le niveau d’intégration recherchée entre les entreprises concernées et le type de diversité culturelle (organisationnelle ou nationale). En effet, leurs résultats suggèrent que plus le niveau d’intégration recherché est élevé, plus les différences culturelles organisationnelles sont susceptibles de créer des obstacles lors de la phase post-acquisition. A contrario, dans les opérations de fusions-acquisitions tolérant une faible intégration, les différences culturelles, notamment nationales, ne génèrent pas de problèmes socio-culturels à la recherche de synergie. Cette idée se retrouve également dans les travaux de Dameron et Joffre (2005), à savoir que la diversité des ressources apportées lors d’une coopération est à la fois positive (effet de synergie) et source de conflits (différences culturelles dont découlent des difficultés à s’intégrer). Les diversités culturelles sont donc un point essentiel dans le management de la coopération inter-organisationnelle. 1.2.2 La transmission des connaissances et compétences Le thème du transfert de connaissances suscite un intérêt certain si l’on considère les organisations comme des lieux de création et de transmission des savoirs (Mirc, 2007 ; Kogut et Zander, 1996 ; Grant, 1996). De plus de nombreuses études empiriques tiennent le transfert de connaissances et de compétences comme un facteur clés de succès des performances postacquisition (Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Inkpen et al., 2000). 4

Deux aspects ressortent plus précisément de la littérature. D’une part, l’accent est mis sur l’importance de préserver une mémoire organisationnelle qui a tendance à se perdre après une fusion-acquisition, notamment en raison du départ de collaborateurs (Sargis Roussel, 2004). La rétention et la fidélisation du personnel compétent apparaît ainsi comme un élément clé de la capacité à capitaliser et à faciliter l’apprentissage organisationnel entre les unités. D’autre part, les recherches suggèrent de favoriser un management participatif pour stimuler les échanges et impliquer les acteurs. Plus récemment, l’attention portée à la création de relations sociales émergentes, à travers les communautés de pratiques (Brown et Duguid, 1991) et les réseaux sociaux (Mirc, 2010), soulignent l’intérêt et les nouvelles perspectives quant à la construction d’une identité organisationnelle partagée par les acteurs.

1.3

FACTEURS

MANAGERIAUX :

PROCESSUS

DE

DECISION

ET

POLITIQUE D’INTEGRATION

Une troisième dimension explicative de la performance post-acquisition tient dans la possibilité et la nécessité de « piloter » le processus d’intégration (Haspeslagh et Jemison, 1991). A titre d’illustration, Joffre (2006) identifie vingt six déterminants qui caractérisent la réussite de l’intégration de deux entités dans un processus post-fusion « entre égaux ». Le modèle s’articule autour des trois processus qui constituent la dynamique de l’intégration : un processus d’opérationnalisation des synergies identifiées, un processus de structuration et un processus social. A ces trois dimensions s’ajoutent une analyse des pratiques à privilégier en termes de management des parties prenantes et des conditions initiales de la fusion. De ces éléments, nous relevons deux aspects particulièrement présents de la littérature, la structuration de la phase de découverte et le choix du mode d’intégration 1.3.1 Structuration de la phase de découverte La perspective processuelle adoptée suggère que la décision initiale conditionne en partie la