Le Conseil En Management

Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit

Section 1

Section 2

Section 3

Section 4

Cas 2

DEUXIÈME PARTIE

LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT

3 L’ACHAT ET LA VENTE DE CONSEIL

La demande de conseil 1. Les organisations et leurs types de demandes 2. Les fondements de la demande de conseil L’achat de conseil 1. Les modalités d’achat 2. À l’origine de l’acte d’achat 3. Le choix et la sélection des cabinets 4. L’évaluation d’une proposition

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Section 2

Table des matières Section 3 La vente de conseil 1. Au-delà de l’expertise, l’acte de vente 2. Les caractéristiques de la prestation 3. Le positionnement des cabinets dans l’espace du conseil 4. Les méthodes de vente 5. Les pratiques commerciales « limites » et leur critique L’offre du cabinet Innov’action 1. Présentation du cabinet 2. Les éléments constitutifs de l’offre de service du cabinet

V

Cas 3

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LA PROPOSITION DE CONSEIL

Fonctions et formes d’une proposition 1. Les fonctions d’une proposition 2. Les formes de la proposition Le contenu d’une proposition 1. Le rappel du contexte 2. La demande ou objet de l’intervention 3. L’analyse de la demande 4. Les objectifs de l’intervention 5. Le contenu de l’intervention 6. Les méthodes ou outils employés 7. L’animation et le pilotage de la mission 8. L’évaluation de l’intervention 9. Le budget 10. Les références Évaluer les performances à l’Université 1. Le contexte de la demande 2. La demande formulée 3. Quelques extraits de la proposition envoyée

Section 1

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Cas 4

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L’INTERVENTION DANS LE CONSEIL EN MANAGEMENT

Quelques aspects théoriques de l’intervention en management 1. Les fondements 2. Particularités de la consultation en management De l’analyse de la demande à la relation de conseil 1. L’analyse de la demande comme préambule 2. L’analyse de la demande comme processus 3. Le choix d’une posture 4. Quelle légitimité ?

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VI

Section 3

CONSEIL EN MANAGEMENT Méthodes et techniques d’intervention 1. Les techniques liées à la collecte de l’information 2. Le diagnostic 3. La mise en œuvre des recommandations 4. À quoi servent les techniques d’intervention ? Des experts à gérer : une intervention chez ARM 1. Le contexte de l’entreprise et sa demande 2. L’analyse de la demande par le cabinet Dynacar 3. La réponse à l’appel d’offres 4. L’approche choisie par Dynacar 5. L’intervention 6. Le budget temps et argent 7. Le point de vue des intervenants à l’issue du chantier

Cas 5

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TROISIÈME PARTIE

LE CONSULTANT

6 LA CARRIÈRE DU CONSULTANT

Devenir consultant 1. Les formations au conseil 2. Premier emploi Le travail quotidien 1. Être consultant au jour le jour 2. L’envers du décor L’évolution professionnelle du consultant 1. Rester consultant en progressant 2. En sortir De la formation au conseil, au Centre des Hautes Études du Tourisme 1. Organisation et fonctionnement du Centre 2. La situation actuelle 3. Proposition de démarche de gestion des carrières 4. La mission du consultant

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Cas 6

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RÔLES ET COMPÉTENCES DU CONSULTANT

Les différents rôles du consultant 1. Les rôles liés à la composante gestionnaire et technique 2. Les rôles liés à la composante psychosociologique 3. Les rôles liés à la composante politique 4. Les rôles liés à la composante relationnelle

Section 1

Table des matières Section 2 Entre compétences et « devoir être » 1. Les compétences du consultant 2. Éthique et déontologie Un nécessaire ressourcement 1. 2. 3. 4. 5. Cas 7 Organiser la prise de recul La tentation du « zapping » des connaissances La pratique régulière du travail en équipe La qualité de vie au travail, pour une qualité du travail de conseil La participation à des réseaux de consultants

VII

Section 3

De nouvelles compétences pour Talents RH 1. Le contexte du cabinet 2. Talents RH cherche un nouveau consultant 3. Conditions d’emploi

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CONCLUSION CORRIGÉS

Cas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4 Cas 5 Cas 6 Cas 7 Les évolutions et les métamorphoses d’un cabinet de conseil à travers l’histoire du management et de ses turbulences Comet au carrefour des choix L’offre du cabinet Innov’action Évaluer les performances à l’Université Des experts à gérer : une intervention chez ARM De la formation au conseil, au Centre des Hautes Études du Tourisme De nouvelles compétences pour Talents RH

EXEMPLES DE FORMATIONS MENANT AU MÉTIER DE CONSULTANT BIBLIOGRAPHIE SITES INTERNET (ORGANISATIONS)

France International

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INDEX

CONSEIL EN MANAGEMENT

INTRODUCTION : REPENSER LE CONSEIL EN MANAGEMENT

L

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es activités de conseil en management (stratégie, ressources humaines, marketing, gestion du changement, organisation…) montent en puissance, tant dans les services aux entreprises (cabinets de conseil) que dans les organisations publiques et privées (conseil interne). Même s’il arrive, de temps à autre, au marché du conseil d’être chahuté, il poursuit son expansion et son potentiel de croissance reste considérable. Il atteint aujourd’hui un stade de maturité qui suppose, face aux exigences des clients et à la formalisation de plus en plus poussée de l’achat du conseil, une professionnalisation accrue des consultants.

Ces évolutions réclament de la part des consultants le développement de compétences étendues qui pourront de moins en moins être acquises par la seule immersion dans la pratique, l’imitation des plus anciens et l’exercice du bon sens. De fait, des formations spécifiques sont désormais proposées tant à l’université que dans les écoles de gestion. Il est évident que ces formations réclament plus que la juxtaposition de témoignages ou les recettes de professionnels du domaine. Pour être enseigné, le conseil doit d’abord être pensé à l’instar des autres domaines que couvre le management. S’il demeure un art, comportant comme tel une part de subjectivité, il n’existe aucune bonne raison pour que la pratique de cet art reste étrangère à l’analyse et à la réflexion théorique, et donc à la diffusion des connaissances qui découlent de ces investigations.

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CONSEIL EN MANAGEMENT

Qu’entend-on par conseil en management ?

Si le conseil en management suppose une professionnalisation accrue des consultants, il nécessite du même coup une investigation du champ de ce qu’il est convenu d’appeler la « pratique du conseil ». La pratique ne constitue pas en elle-même un enseignement : certains ont beaucoup pratiqué et peu appris. Mais, quel serait l’intérêt – et surtout l’utilité – d’une préparation, ou du perfectionnement, dans un domaine d’application qui ignorerait la pratique. Or, celle-ci se laisse difficilement pénétrer. Un bref aperçu de la littérature existante dans ce domaine ainsi que le retour d’enquêtes émanant de ce monde professionnel révèle que le champ est foisonnant, constitué