Les Stratégies Génériques

stratégie de domination par les coûts et les volumes

L’entreprise la plus compétitive la plus compétitive et celle qui possède les coûts les plus bas. L’offre proposée ne diffère pas mais elle est obtenue à un coût inférieur. Il faut rechercher de gros volume afin de profiter de l’effet de taille et des économies d’échelles. L’entreprise minimise ses coûts, abaisse ses prix, accroit ses PDM et domine ses concurrents. A) Les fondements de la baisse des coûts L’effet d’expérience (BCG) : le coût unitaire d’un produit décroit d’un pourcentage constant à chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée. Il est plus significatif lors des premières étapes de cycle de vie d’un produit lorsque la croissance de l’activité est forte, ceci lui donne une position favorable en termes de coût lorsque le marché va ralentir.

Elle découle de l’effet de volume et de la répartition des coûts fixes sur de grandes séries. Les coûts d’équipements et de production n’augmentent pas en proportion des volumes produits et les volumes atteints permettent une utilisation optimale des équipements. L’entreprise peut bénéficier d’un pouvoir de négociation plus important vis-à-vis de ses fournisseurs et ou de ses clients. L’effet d’apprentissage : Une des sources de l’effet d’expérience réside dans l’apprentissage réalisé par les membres de l’entreprise et l’accroissement de la productivité qui en découle produisant en grande série les salariés accomplissent plus rapidement les taches tout en réduisant le nombre d’erreur.

De même avec l’usage les technologies mises en œuvre mieux maitrisées et l’organisation du travail s’améliore. La standardisation du produit : Une entreprise engagée dans une stratégie de coûts doit simplifier au maximum son produit ou son service. L’offre standardisée s’adresse à un consommateur moyen, il n’y a donc pas de segmentation fine du marché. Afin de diminuer ses coûts et de bénéficier de gains de productivité l’entreprise standardise le produit et simplifie ou automatise son processus de production. B) Les implications de cette stratégie Toute entreprise engagée dans une SDC, doit augmenter son volume de production afin de descendre rapidement la courbe d’expérience. Pour cela elle doit accroitre sa PDM soit par croissance interne ou par acquisition des concurrents Le contrôle des coûts : Les baisses de coûts exigent une gestion attentive et un sévère contrôle des coûts à tous les stades de la chaine de valeur. Le choix d’une stratégie de volume passe donc par la mise en place de système d’information et de contrôle de gestion draconien. Le schéma organisationnel : Historiquement la SDC correspond à l’émergence du modèle Fordien ou Taylorien avec une organisation du travail centralisée et hiérarchique, une forte division du travail et des taches très formalisées. Les entreprises Japonaises ont montrées que la maitrise des coûts pouvait reposer sur une organisation plus souple du travail avec des équipes transversale et de nouvelles méthodes de production (PAO : production assistée par ordinateur) C) L’effet d’expérience L’entreprise qui adopte une stratégie de domination par les coûts peut choisir entre différentes politiques de prix. L’alignement des prix sur la baisse des coûts : l’entreprise va baisser ses marges > limiter l’entrée de concurrent mais aussi éliminer les entreprises incapables de suivre la baisse de prix (« canard boiteux »). Ca rend plus difficile la pénétration sur le marché de produit de substitution. Décrochage des prix par rapport aux coûts : leader > politique de marge et les entreprises dont les PDM sont plus faibles dégagent une marge moins importante mais peuvent mener une stratégie de rattrapage

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D) Les limites de la SDC Guerre des prix : baisse des coûts > baisse des prix … Les entreprises engagées dans une guerre des prix réduisent leur marge et leur rentabilité baisse. Une SDC peut être fatal si elle est suivie par un trop grand nombre d’entreprises. La

rentabilité de l’activité chute, les entreprises se trouvent en surcapacité et sont menacés de disparition. Des investissements importants : une SDC nécessite des investissements importants. En cas de retournement de conjoncture et/ou des fluctuations de la demande > surcapacité de production donc financement supplémentaire. Capacité d’innovation restreinte : la poursuite d’une SDC conduit à investir en priorité dans l’appareil de production. Les invt en mkg et R&D sont réduit. On a un personnel peu motivé. Si on baisse notre capacité d’innovation on risque un problème de qualité surtout entre nos produits et ceux du marché Une mauvaise évaluation des évolutions du marché : standardisation, pas de segmentation. Négliger les changements de consommations Délocalisation : les entreprises délocalisent leur production pour obtenir un coût du travail plus faible. Des problèmes liés à la taille : La SDC ne passe pas forcément par la recherche du volume elle préfère améliorer leur efficience interne pour diminuer les coûts (elles améliorent leur productivité, meilleures gestion des stocks, réduction du personnel. On restructure les processus organisationnel. On a des firmes qui baissent les coûts mais sans avoir une taille importante.

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Il existe d’autres sources d’avantage concurrentiel ou les produits se distingue par leur performances, leur qualités et ou les clients sont prêts à payer un prix plus élevé.

III)

La stratégie de différenciation

On a une offre spécifique et la reconnaissance de cette valeur implique que les clients sont prêts à payer un surprix « premium price » A) Les critères de différenciation 1) Par le produit Elle peut reposer sur la performance, la technologie et l’innovation mais aussi sur la qualité, la longévité, la sécurité ou la fiabilité de l’offre. La valeur perçue du produit est supérieure à celle de l’offre standard. On parle de différenciation par le haut, on compense par un prix plus élevé. On dégrade l’offre standard ce qui impliquera une baisse des prix. 2) Par le service La différenciation porte sur des services associés au produit. Cette démarche implique une orientation markéting et une recherche de satisfaction du segment visé. 3) Par la marque et l’image La marque est un élément de différenciation important. Difficilement copiable et efficace sur le long terme. Les critères sont combinés. They reserved the differenciation results from different action and the valuable chain and the reliability depends on the quality on the components on the raw materials

on quality of the production